IT信息开发项目管理1、项目管理基本概念.pdf

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1、普华永道项目管理研讨会项目管理研讨会2ModulesModule 1:项目管理基本概念Module 2:项目管理流程Module 3:信息技术战略方法Module 4:业务流程方法Module 5:里程碑目标计划Module 6:职责Module 7:综合项目计划Module 8:七个要素Module 9:Team 介绍结易思然顾问资料http:/普华永道项目管理的概念项目管理基础研讨4内容什么是项目管理项目与运营项目成员项目管理的失败整体项目管理结易思然顾问资料http:/5什么是项目?头脑风暴时间头脑风暴时间!6什么是项目-1“项目一项独特的任务用来实现特定的结果需要各种资源有时间的限制”

2、来源于目标导向管理方法,普华永道结易思然顾问资料http:/7什么是项目-2“项目可能包含新的和未知的任务可能引起人们日常工作或生活条件的改变在适当的时候需要适当的人，成员会是处于不同背景下、过去不在一起工作的人有严格的截止日期”来源于目标导向管理方法,普华永道8项目与运营的差异运营项目头脑风暴时间头脑风暴时间!结易思然顾问资料http:/9项目工作组工作与运营工作的比较货船 行驶于固定航线中 有很多不同的截止日期 有固定行进路线 要素不会改变 有大量拥有具体职责的员工 按固定的安排交接工作 拥有安全感快艇 从某个地方迅速航行至另一个地方 有固定的时间安排 有固定的目的地 由于条件不同而引发一

3、系列变化 一小队员工分担整个工作 所有人员都要投入一线工作 有很多不确定因素货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准。货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准。货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准。货船的目的地是安排好的；而快艇则自行安排其航线并决定其成功的标准。10项目组/运营组织特征比较运营管理 无限期持续 要分层次 依赖其上级 常设组织 单一责任项目管理 有固定的截止点 不受功能界限的限制 依赖其影响和说服力 临时组织 工作组集体责任运营管理使用一般的技巧与文化，运营管理使用一般的技巧与文化，运营管理使用一般的技

4、巧与文化，运营管理使用一般的技巧与文化，项目管理则着重不同的技能，资源与见解。项目管理则着重不同的技能，资源与见解。项目管理则着重不同的技能，资源与见解。项目管理则着重不同的技能，资源与见解。结易思然顾问资料http:/11建设项目与 IT项目建设项目高度成熟有安全问题存在行业标准清楚有形的成果通常是“物质”密集型物质消耗容易衡量IT项目方兴未艾没有人身伤害的危险不存在标准 成果不是特别有形通常是”智力“密集型 资源消耗难以看到ITIT项目本质上需要项目本质上需要项目本质上需要项目本质上需要创造性和热情创造性和热情创造性和热情创造性和热情，因此不需要制定因此不需要制定因此不需要制定因此不需要制

5、定行业标准行业标准行业标准行业标准或进行管制或进行管制或进行管制或进行管制自由化自由化自由化自由化高度管制高度管制高度管制高度管制12项目的人员组成谁要负责？谁能做什么决定？谁来做工作？项目经理工作组成员工作组成员项目发起人工作组领导工作组领导顾问客户项目总监规划指导委员会项目管理办公室结易思然顾问资料http:/13谁做什么？计划组织/协调监督与控制执行任务指导项目工作组项目经理项目决策层监督14PM的挑战-平衡的艺术质量范围时间资源结易思然顾问资料http:/15时间与质量的矛盾质量质量?热情比较高热情比较高?兴趣逐渐形成兴趣逐渐形成?目标更明确目标更明确?解决方案即将出台解决方案即将出台

6、?热情急剧下降热情急剧下降?兴趣已经减弱兴趣已经减弱(转向其他项目转向其他项目)?目标好象同过去失常的项目一样目标好象同过去失常的项目一样-又一个失败的管理项目又一个失败的管理项目?看不到解决方案看不到解决方案-下一个兴奋点在哪里下一个兴奋点在哪里?热情已到颠峰热情已到颠峰?兴趣开始下降兴趣开始下降?目标好象不明显了目标好象不明显了?解决方案可能会要完成，疑问开始出现解决方案可能会要完成，疑问开始出现时间时间16资源与时间的矛盾 所需的时间并不总是现有的人员成正比 关键是要有技巧与经验恰当的结合、良好的团队协作精神与良好的协调给一个已经延误的项目增加人手会使其完成的更慢Fred L.Brook

7、s-The Mythical Man-month时间人员最小需求最优协调的时间 节省的时间结易思然顾问资料http:/17项目管理-杂耍的艺术?计划与组织工作按时在预算内完成项目整合项目小组和项目组织预见未来当事情并未如计划设想时重做评价采用正确的方式协调资源激励赋予灵感沟通18成功项目的特点成功项目的经验？不成功项目的教训？头脑风暴时间头脑风暴时间!结易思然顾问资料http:/19项目管理的失败缺少必须承担的义务与方向没有项目策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范的低效的沟通缺少必须承担的义务与方向没有项目

8、策略上的一致性变化中不明确的效益不明确的目的目标组织与项目目标不一致资源限制不明确的职责不断变化的要求没有最终用户介入不规范的低效的沟通项目失败的项目失败的10个原因个原因Sources:Computer Weekly,July 1998:Research on 23,000 US IT projects by Standish Group,Massachusetts,CIO Enterprise Magazine205 种领导行为种领导行为挑战过程激发共同的远景激励他人示范带头触动心坎挑战过程激发共同的远景激励他人示范带头触动心坎Kouzes and Posner项目管理与领导结易思然顾问资

9、料http:/21项目管理与领导1.挑战过程挑战过程寻找可以改革、发展、变新、提高的挑战性机会从随之出现的错误中体验风险不断学习挑战系统，鼓励新创意，支持新做法，鼓动他人挑战自我极限保证事物向前发展.2.激发共同的远景激发共同的远景想象未来通过触动个人的价值与兴趣将他们引入共同的理念3.激励他人激励他人通过建立团队目标和彼此之间的信任提高团队工作效率通过放权，提供机会，开发能力，分配关键的任务和提供可见的支持来增强团队4.示范带头示范带头自己的行为应起示范共同价值的作用不断朝着目标的小胜，建立共同承诺5.触动心坎触动心坎要不断认可个体对于整个项目成功的贡献定期庆祝团队的工作成果22紧盯目标紧盯

10、目标：好的项目经理应当注意使团队成员协同一致，紧盯目标。他可以凭自己在某一特定行业的经验，凭着对于项目目标的准确理解，也可以凭借他一时的灵感。项目经理是否作到了这一点可以从阶段目标完成的情况上作出判断。从容驾驭从容驾驭：好的项目经理应当能够娴熟的控制局势，使团队行动目标明确，同时认真对待拖沓现象。他能使团队绕开礁石，即使出现问题也能迅速修正。是否作到了这一点要看项目经理是否有很好的预防性政策以及出现了问题后处理是否得当。临危不惧临危不惧：好的项目经理应当能够乐观的面对长期压力，并能够有效的鼓舞士气。是否作到了这一点可以从团队成员的状态上看出来，如果他们感受到的压力太大以至于影响了工作，项目经理

11、的表现就不是十分理想。团结协同团结协同：好的项目经理能够使团队成员团结一致、发挥自己的能力共同致力于实现团队目标。他会照顾到个别成员的特殊情况，但无论如何一定会使整个队伍灵活高效。是否作到了这一点要看队员的状态及感受。如果每个队员都感到团队正紧密协同向目标前进，那么项目经理的工作就收到了成效。目光远大目光远大：好的项目经理非常清楚并密切关注整个项目的全局。他会特别注意一些重要的细节以防出现问题，同时又不会迷失 在细节中而失去了对全局的把握。项目经理是否作到了这一点要看他是否在项目进程中的每一阶段都能准确判断出工作的优先顺序。有章有法有章有法：好的项目经理明确项目目标与进度。他能够有效激励团队成

12、员使他们保持斗志。如果团队成员斗志昂扬，项目经理的工作就值得称道。未雨绸缪未雨绸缪；好的项目经理能够深刻体察队员的心理感受。他能敏锐的发现队员情绪低落的迹象，更重要的是他对这种情况已有了预先准备，能够迅速及时的重新调动队员的积极性，使项目回到正轨上来。世界上最好的项目经理?结易思然顾问资料http:/23核心是.沟通路线图去哪里风险与问题会遇到什么控制板如何做大项目/子项目管理24项目管理良好实践概揽项目管理流程良好的实践工具和获取的经验步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4良好的实践区域良好的实践区域 1良好的实践区域良好的实践区域2良好的实践区域良好的实践区域3例如 普华永道 的 PPM比如 普华永道的7个核心要素,PMBOK 知识领域任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务任务比如 范围管理、工作组管理结易思然顾问资料http:/结易思然顾问资料http:/