IT信息开发项目管理项目管理流程中的七要素.doc

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1、项目管理流程中的七要素引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素（一）产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服

2、每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家

3、公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的

4、延迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指导来证实项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。产品审批委员会（Product Approv

5、al Committee,PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，PA

6、C可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。 2、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种

7、状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目

8、领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目

9、小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team Approach）。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有58名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大

10、项目目标以及可变动的范围的“合同”。3、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模

11、式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更新。由于对必须完成什么样

12、的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在PACE方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个

13、等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有1520个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment,QFD）、装配设计（design for as

14、sembly,DFA）和可制造性设计（designformanufacturability,DFM），能促进产品成功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此，QFD技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。在过去的510年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具包括

15、计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题。因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制

16、造或不耐用。因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。PACE流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。 5、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，即使在公司内部组织过

17、非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉我们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致

18、。”我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人明确负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的市场分析报告中

19、得来。例如，数字设备公司只用三页纸定义未来VAX平台，这就概述了计算机历史上最成功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。在PACE内，产品战略提供了一个框架，供PAC在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用，并同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产品线的机遇。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义

20、。6、技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的技术知识。产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发

21、和技术联盟的建立需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。 例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续310年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。在评审产品开发的流程中，我们发现了以下常见的技术管理上的缺

22、陷：由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。如果当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。由于对技术风险控制不足而引起项目失败。PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。7、管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一

23、个首选对象。我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。作“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。职能部门预算与项目资源分配不一致。项目技能要求与部门资源不一致。产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短期侧重点等目标。这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定和跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。项目管理流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十

24、个关键的流程。 一、生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发

25、项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 二、项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样

26、，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： 项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） 项目回报（包括商业案例或投资分析的回报） 使用中的信息或客户需求 对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 成本和时间预算目标 重大困难和假设 描述该项目对其他项目的依赖 高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 三、合同与采购管理 不管你在你的

27、组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。 建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。 四、项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、

28、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 五、变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变

29、化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。 最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理

30、的估计。 六、风险管理 风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。 风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。-1项目管理工作流程 专业的项目管理是成功项目和失败项目的最大区别 一个借口无法掩盖成千上万的失败原因 项目成功的条件： 1、清楚的界定目标和任务 2、高层管理者的有效支持 3、有能

31、力的项目经理 4、有能力的项目团队 5、充足的资源 6、客户参与协商 7、良好的沟通 8、对客户积极反应 9、适当的监督反馈 10、正确的技术 项目管理定义： 根据项目的具体情况，制定计划，确保项目计划得以执行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划，以在一定的时间，费用和资源的限制条件下保证质量完成目标。 项目管理包括： 1、任务的管理 2、技术的管理 3、组织的管理 4、资源的管理（人、财、物、信息资源、时间） 项目管理指导原则： A、工作产品产生什么 B、角色谁负责 C、提示&小技巧如何产生 D、流程如何执行 E、技术如何产生 F、正确的做对每一件事，减少中间管理 项目管理的主要概念： A

32、、合同基准 已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是项目的执行基础，是衡量项目成功的依据之一。 B、项目分解 把项目详细划分为较小，易于在短期内以较少的资源实现目标的任务，使得项目成功更加清晰可见 C、里程碑 项目分解后产生的主要阶段节点，通常是指对项目结果有重要意义的关键点 在项目的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立项目管理流程计划 项目管理流程13步骤 “路易十三” 1、项目需求 项目主要相关参数分析，解决草案，初步实施时间计划，以及验收计划的初步确定 2、角色职责 因势利导，因人成事 3、标准平台 语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台，评估平台，20完成提前量 4

33、、团队组织 成功团队的特点，组织类型选择，项目团队的运作组织 5、项目计划 项目计划内容与制订 6、指导控制 计划的执行和分步证伪 7、风险管理 危机类型分析与控制 8、项目状况 项目可见性分析，项目状况分析及相应纠正措施 9、问题调整 工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机 10、节点评估 考核节点的确定，实战对抗演练 11、监督报告 行百里而半九十 12、结果评估 项目审核评估表，项目总结报告 13、项目经理 主要职责与基本能力要求 项目需求 项目任务只有在用户的要求得到满足后才算完成 项目管理执行阶段所需完成任务的依据是项目初始阶段制定的项目定义和项目计划，其中包括所有的项目管理辅助计

34、划，它包括： 1.项目定义 2.分解分析和解决(DA&R,decomposeanalysis&resolve)过程确保客户和项目相关人满意： l确定需求的依据和方法 l理解实施环境 l确定待解决的问题，建立加权评估标准 l定义行为要求和表现 l开发备选的物理和逻辑方案 l罗列多项选择，从中选择最佳方案 3.验证分析和解决(VA&R,verifyanalysis&resolve) 4.项目需求的可跟踪性和可核对性 5.管理待定需求和待解决需求 6.需求工具整理 7.项目计划 8.计划可行性分析 9.计划作业时间表 10.性能评估计划 11.质量管理计划 12.配置管理计划（包括项目变更计划） 1

35、3.项目采购计划 14.风险管理计划 15.验收计划 项目定义总表： 背景 与项目有关的客户方的组织机构，产品社会背景，产业背景，关联竞争企业背景，客户源动力，以及项目对于客户的重要意义 目标 总体业务目标，必须完成的基础目标，以及可以量化的项目成功关键因素 范围 客户方工作对象范围 交付 交付时间以及合同交付要求 方法 共同的工作方法平台 机会 项目存在的工作切入点，或相对困难较小 2项目管理工作流程 风险 项目风险的级别，定义主要的项目风险、风险的影响和对项目成功的潜在影响，风险涉及到项目的各个方面，如策略的变化，利益的冲突和优先级别，可供选择的解决方案，可使用资源、未明确责任等进行选择

36、假设条件 形成项目决议基础的期望条件。包含项目的主要假设条件，计划，方法。当项目执行过程中出现待定议题#等问题未能解决时，假设条件对每个议题都是必要的，同时，每个假设条件都是潜在的风险因素 限制条件 可能与项目的方法、优先条件、员工条件、技术、环境、决策的过程、工具和技能以及其他方面有关。项目管理就是通过控制认同的限制条件以保证项目的成功。限制条件同样也是项目的潜在风险 外部的 依赖条件 项目开始之前必须完成的项目外部的一系列活动、决定、交付的产品和其他的触发事件 成功的 关键因素 完成项目的必备因素 必要的 公共设施 环境、公共设施、工具、支持和其他必须的资源 客户责任 客户方在项目中应提供

37、的资源和应完成进行的工作 项目成功 在预算范围内，在规定时间内，依据质量标准按时完成项目目标，达到客户的满意 #待定议题：在项目操作中可能出现难以马上大家都可以认同给出确切解释或准确说明的问题，相对科学的方法是暂时搁置作为“待定议题”先挂起来（不是蓄意忘掉或藏起来！），因为随着工作的深入进展，确切的解释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实依据，或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解决预案，但，无论如何，也绝对不可以在非关键点上面浪费过多的宝贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而失去整个森林。 角色职责 求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人而成事 项目任务的分工按照项目管理执行

38、阶段的有关需求来分工，但是不论怎样分工，都是完成三个方面： 1、按照项目计划完成指定项目任务 2、在项目的执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定议题进行深入探讨和系统性问题解决方案，并根据小组产生决议内容准确实施 3、以项目的计划为依据随时进行主动项目自检，并定期汇报 在角色分析过程中，切记用人以长：根据项目需求寻求具有最接近于需要的专长的人员组合而成一个团体，以有效的管理组合弥补个人的缺陷，造就强大的团队。 标准平台 人类历史上一半以上的战争都是由误解而产生的 语言平台：专业技术术语及相关解释说明 知识平台：各种尽可能丰富的专业知识 工具平台：项目中可能采用的各种知识工具 方法平台：运作中

39、可能采用的各种操作方法 程序平台：确定小组成员采用的关联性方法，运作程序 评估平台：确定对于运作程序所采用的相应关联评估体系， 资料列表文字化：将掌握、收集到项目相关的所有资料列表公示，一方面可以清楚显示资料的完整性和覆盖面，及时补充不足之处，另一方面可以让小组成员可以利用充分的相关信息提高提案的科学性。 项目计划完成时间总表：设计完成项目计划完成时间总表，包括项目团队内每一个人的任务完成时间进度表，同时每个人的计划均要考虑20提前量，即努力提前20时间完成任务，为自己增加充分的冷静反思时间，期以最大限度增加项目的科学性和可行性，有效提高客户对于提案的一次通过率。 团队组织： 一个马木琉碦毫无

40、疑问可以轻易打败一个法国骑兵，但三个法国骑兵就可以和三个马木琉碦打个平手，而五个法国骑兵就可以打败五个马木琉碦，100个法国骑兵可以轻易消灭200个马木琉碦，这就是团队组织的力量 狮子领导的狐狸大军可以轻易战胜狐狸领导的狮子大军 成功团队特点： l工作细分 l责权匹配 l统一平台 l统一指挥 l统一方向 l个人利益服从全体利益 l人员利益分配 3项目管理工作流程 l中央集权 l明确权限范围 l明确作业顺序 l公平公正 l团队相对稳定 l主动工作 l团队配合 组织类型选择： 1、职能型组织 2、纯项目型组织 3、常规的矩阵型组织 4、复合或同地集结矩阵型组织 5、设计并保持恰当的组织结构 6、集

41、成项目团队和集成产品团队 项目团队： 1、定义项目经理的角色、责任和权限 2、选择适应客户、管理、项目团队核心三重角色，担当项目技术管理与项目商务管理的项目经理 3、制度项目章程，明确项目经理的权限 4、招募项目团队成员，人员招募采用项目经理为指定或竞聘方式，其他人员根据需要自由组合的策略，确保项目团队合作与工作的高效率 5、并行运作确保最低的磨合期和大团队的高效率 项目团队的共同设定目标 1、事先准备： l客户问题分析 l项目难点分析 l收集资料 l现有资料分析 l确定客户对于项目产出的期望和具体要求 2、项目分析会： l定义项目目标确 l定优先顺序 l检查项目的可测度性 3、获取公司管理层

42、和客户的认同 4、文字化达成的共识： l非正式合同或会谈纪要 l存入项目文档 项目团队目标定义SMART方法要求 lSpecific：具体的 lMeasurable：可检测的 lAgreeupon：可接受的 lRealistic：现实的 lTimeframed：有期限的 Together Everyone Achieves More 共同 每个人 收获 更多 项目计划 计划本身不是最重要的，最重要的是计划的过程 项目计划的制订 1、制定工作计划，严格执行计划 2、实施计划的制定可以将需求转变为有序的工作 3、计划制定过程是对项目实施的模拟 4、确定项目交付物 5、定义工作分解结构和任务 6、制定项目网络图和进度计划 7、制定资源计划 8、全员参与计划主要过程可以有效降低团队的项目磨合期 项目计划内容 工作分解结构 以项目的分层目录结构描述项目的主要工作，涵盖合同要求的所有客户需求以及分析得出的待解决问题 步骤分解 根据工作