企业降低人工成本的案例及分析.docx

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1、企业降低人工成本的案例及分析一、设计阶段;本人有个观点：成本是设计出来的。这里面包括两个方 面的含义：一方面是指设计本身的成本，另一方面方面是指设计出来的产品的成 本。设计本身的成本是指由于重复设计、过分设计所带来的成本;不少企业的技 术研发部门到目前还没有建立起自己的知识体系，以往设计的产品的设计思、设 计方法、设计方案没有得到很好的保留，在设计新的产品时基本上都需要重新开 始，不能利用已有的设计方案，消耗了大量的设计成本,而且设计出来的产品的 质量还非常的不稳定，设计周期特殊长。而设计出来的产品的成本是指在设计过 程中，由于设计的产品的所使用材料、设计的工艺线、设计的零件的通用性等的 不同

2、而导致的产品成本的差异。比如不同的设计方案对采购的材料的质量或者规 格要求不同，对材料的质量或者规格要求高的自然成本就比较高;工艺线设计复 杂，力口工难度大的设计自然所消耗的成本也匕俄高。而材料或者零件的通用性对 成本的影响也非常大，如果设计过程中时常浮现新的材料，很有可能会导致库存 增加和呆滞料的增加，从而增加企业的库存成本，严重的时候甚至影响到企业资 金的周转和企业成本居高不下。而如果在设计的过程中尽量利用通用材料和设计 出通用的零件，无疑会增加库存的利用和周转，同时，由于减少了特殊件或者新 零件的品种，可以更加充分的利用现有的设备和模具，并且也降低了生产计划制 定的复杂度，生产效率也会更

3、加高，同时也能使产品的品质得到，新产品、新 零件的质量问题远高于成熟产品。这一系列的好处无疑会大大降低企业的成本。二、计划阶段;所谓的计划包括两个方面，一方面是指采购计划，另一方面 指生产计划。这两方面的目标都是一样的，就是如何以合理的库存量来满足生产 的需要，生产平稳进行。惟独达到了以上目标企业的生产成本才是最低的，如果 生产线时常停工待料或者生产出多余的产品积压在仓库，无疑会增加企业的成本。 采购计划是根据生产计划来制定的，所以生产计划是否合理就非常关键了。那末 如何合理安排生产计划呢?我想至少有以下几个原则：a、定单的交货期;b、生产 均衡且产能能够满足生产需要;c、生产批量效率最高，不

4、会因为批量的不合理而 导致多次的换模或者其他准备时间的增加，从而使单件加工时间增加。生产计划安排好了，就需要考虑如何制定采购计划了，首先在制作采购计划 的时候我们要考虑以下因素：现有库存有多少?在途材料有多少（已采购未入库）, 什么时候到?已经下达的未完成的生产计划需要用的料是多少，什么时候需要？ 已经纳入计划的采购量有多少?已经纳入生产计划的产品所需要的材料用量有多 少?要考虑这么多的因素如果用人工去计算估计是很难办到的，而且即使能算出 来效率也很低，所以企业使用计算机软件系统，如ERP系统来协助计算。合理 的采购计划能有效减少库存。现在大多数企业都是按定单生产，PMC运作过程中，会将需求分

5、成两个部 分，一部份是定单特有的材料，另一部份是共用料（或者零件）;对于定单特有的材 料通常都会按定单去采购或者生产，不会采购或者生产多余的库存出来，而共 用料部份则不同，需附艮据经验批量生产。棚戒行业虽然也属于定单型生产， 但其计划模 式跟以上情况还有不同,如果等到定单确认以后才生产，生产的周期 会非常的长，满足不了客户的交期需要;所以机械行业企业会根据设计的标准配 置先行生产，在客户下单后再在标准配置的基础上进行修改（增减设备和零件）， 这样就可以大大减少生产的周期，这种情况对计划的预测准确度要求比较高，否 则可能造成产品的积压。三、使用阶段;在使用阶段材料的成本控制主要是指减少浪费。理论

6、上车间 在领用材料时都是按技术部门的标准用量来领的，但实际作业过程中，时常浮现 超出标准用量的情况，产生的原因不少，比如可能是因为标准用量不标准，车间 按标准用量领料往往不够需要重新多次领料或者多了需要退料，这种情况多了车 间就会觉得麻烦，就不按标准用量去领料了。另一种原因可能是车间材料的领 用未按生产计划单据领，或者即使按单领了，在实际使用的过程中各单据之间 的料互相 挪用，搞得账目不清晰，不够了就再去仓库领，实际上车间可能还有 这些材料。第三种情况就是直接的浪费，比如丢失或者报废。针对以上三种情况, 首先是要建立车间材料领用的流程和制度，规范领料的行为;其次是要建立异常 处理机制，定义当有

7、超领料行为发生时应该如何处理。此外还是需要借助ERP 的管理工具,来控制领料的数量和规范挪料的行为，这样基本可以控制随意性的 行为，当确实需要超领料时，也可以触发相关部门去检讨超领料的原因，以便 将问题从源头解决。四、保管阶段;主要是指仓库保存阶段。库存阶段主要从以下几个方面来降 低成本：A、库存呆滞料的控制;B、库存周转率的提高;对于呆滞料，我们先分析 其产生的原因，可能包括以下几种情况：a、定单取销;b、计划不许导致等原因 采购部门多采购;c、供应商多送货;d、库存不许，需要物料的时候没有导致重新 订购;e、工程变更导致某些材料使用不上了。对于定单取销而导致的库存通常我们无法预测，这部份的

8、库存如果在后续也 用不到，那要末就退供应商或者转其他能用到的工厂，要末直接处理掉。而由于 后三种产生呆滞料的情况，则重在预防，而不是呆滞料产生以后如何处理。比 如，计划不许就要想办法把计划搞准，库存不许就得想办法把库存账实搞成一致。 搞准计划还是得如我前面所述，应用管理工具（如ERP）;至于怎么搞准库存，方法 很多，其实也很简单，这里我就不多说了。如果是由于工程变更导致库存的呆滞， 除非是属于客户要求且没有商议的余地，否则一定要用完旧的材料才做变更;当 然这里面又会有个问题，到底我的料到什么时候才干用完呢?除了目测法外，最 好的办法还是借助ERP工具,因为ERP可以实现自动替换，计划的时候如果

9、旧 材料库存不够系统就会自动替换使用新的材料。而提高库存的周转率问题，这里 就分享一个仓库主管的方法吧：曾经有个仓库主管跟我说，他们的物料采用先进 先出，库存最多允许在仓库中呆六天，超过六天仓库主管就要打报告，追究原因。不少企业，特别是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做， 因为职责没有明确或者界定，T牛事情既可以张三去做,也可以李四去做，如果 张 三责任心强,那末张三就去做了，否则有可能两个人互相推委，工作被拖沓延 误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大 了。对夕睐说，企业这样下去执行力很差，缺乏竞争能力，丢失客户是很自然的 事情，企业是否能永续经

10、营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的 人，了大量的公司的资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以 定岗定职对企业来说特殊重要，特别是间接部门间接人员。此外，在每一个岗位都必须建立其后备人员，在企业的时候，时常会遇到企 业因为某个人物很重要、无可替代而影响到工作的进行。更有甚者，这种人员 以此作为筹马来跟公司公司，提各种要求，不满足不行。这种企业是典型的被 员工挟持的企业，问题在于没有建立人材梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表 中，我们就可以明确看到每一个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不回耽心 员工因为离职或者

11、其他原因无法工作时工作没人做，而且这样一来，企业的工 资体系 也非常好建立，因为不存在他特殊员工和特殊工作，员工的升迁加薪都是循既定 体系去走，所以大家不回有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。所 以，在这种企业中，员工工资相对也是比较低的。这跟不少企业无法按薪酬体系 来执行工资标准相比，人力资源更加低，而且风险更加小。那末组织体系怎样才 算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其 次是在该结构的基础上将职责明确界定;第三是建立企业的培训体系，确保组织 体系中的角色都是可以担当自己的岗位的，并且培养备用人材，保持企业人材的 可持续性。2建立激励导向的考核体系

12、组织虽然建立了，但如何组织的执行力呢?而且在不少企业存在这样的一个 问题，企业存在一些老员工，位高权重、不思进取，在不少事情变成为了企业的 绊脚石，如果把这些人炒掉吧，老板可能觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多 年，没有功劳也有苦劳，不炒吧，确实这个人会影响到企业的运作，不少制度无 法顺利推行下去。为何会产生这些问题呢?其中很重要的原因就是没有建立企业 的绩效考核体系。所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能按每一个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行 考核，这样就可以避免不少混水摸鱼的人浮现，因为这种人如果继续下去，很可 能就被淘汰了。固然，绩效考核也给了员工

13、工作的目标和动力，因为员工道了 做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，说大了就 是企业的文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后 进的人员就会融入到这种气氛中，自然就形成为了企业的一种文化。此外，通常 不少企业的考核制度偏向于惩罚性质，这种考核制度往往不太受欢迎，因为每一 个人都不 愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中不少的惩罚条目时，自然 就会产生心理;所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更加需要有励，而 且这种励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思量其导向性，在 主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的创造性地项目

14、。这样来激发员 工的热情和创造力，为企业创造更多的价值。生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，不少公司在规划人力资 源的时候，通常有这么几个彳裙居：L车间主管的要求;2、车间历史最大生产量;3、 车间预测最大生产量;4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间 上俄强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势。后一点属于人力资源 部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或者短期的立场上去考虑的，车间主管 为了扩充或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队 伍,往往这个时候申请老板是会允许的，因为为完成生产任务嘛，理由很正当， 而且如果老板不允许招人车间主管就说不

15、能完成任务别怪我啊，这样一来老板只 能同意了。最后的结果是各部门人满为患，人浮于事，人多了不少的问题也出 来了，不遵守公司的、打架斗殴的等等。自然成本也就上升了。所以规划人力资 源必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候必须考虑到以下因素：L现 有的人员的数量和质量;2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是 由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是生产的平稳;3、未来半年的定单预测情况， 预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等;4、各生产线 之间人员的调配，当生产无法做到彻底平稳或者有接一些半成品的定单的时候， 可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人

16、员空暇，所 以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下, 将员工 的熟练程度也要纳入到其中去考虑，以便在招人的时候能有一个标准，而且在规 划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人是不一样的， 固然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考 核。调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，其生产成本中人力 成本和材料损失成本相差非常大，远远超过培训所花费的成本。在知名的大中型 企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上， 企业需要培训的内容不

17、少，比如企业、企业目标和旨等等，这些培训将企业的经 营思想和目标到员工脑海中，在员工心中产生一致的动力和凝结力，所产生的价 值无法估计。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中， 首先输入的不是资金或者技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星 电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏 为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。可见的魅力，文化的魅 力。间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开辟部 门等等的人员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量工资体系上,因为 这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工

18、资可以按计时或者计件来 计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历 层次相对来说要高不少，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握 了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工 资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是 研发型企业也许这是合理的，但却又不是研发型企业，是生产型企业。而且这 种公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数, 间接部门的人 却感觉每一个人都很重要，不可或者缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因 为自己的特长或者技能，动不动就要加工资否则就要。在老板答应了这个人的 要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又惟独去满足， 最后形成恶性循环。这部份的解决方案还是在前面部份讲的建立工资体系、考 核激励体系和人材后备机制。