第三章教案现代企业制度.pptx

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1、第三章 现代企业组织第一节 企业组织及其管理原则第二节 企业组织结构第三节 企业组织结构类型第一节 企业组织及其管理原则o一、企业组织及其管理o二、企业组织管理的一般原则第一节 企业组织及其管理原则o一、企业组织及其管理o（一）企业组织o目的性，系统性，结构性，群体性，适应性o（二）企业组织的管理及其作用第一节 企业组织及其管理原则o一、企业组织及其管理o（二）企业组织的管理及其作用o内容：组织设计，组织协调，组织变革，组织诊断o作用：第四生产力，实现目标的手段，合理分工协作，提高工作效率第一节 企业组织及其管理原则o二、企业组织管理的一般原则o（一）任务目标原则o（二）统一领导和分级管理原则

2、o（三）有效管理幅度的原则o（四）专业分工与协调配合的原则o（五）责权统一的原则o（六）相对稳定和适时调整与变革的原则第二节 企业组织结构o一、组织结构设计o二、纵向管理层次结构o三、横向职能部门结构o四、权力关系结构第二节 企业组织结构o一、组织结构设计o（一）明确目标设计，确定组织结构设计的基本原则。o（二）进行职能分析，确定职能结构。o（三）进行部门结构设计，确定组织结构框架。o（四）进行联系方式设计，确定组织内部的协调方式和控制手段。o（五）进行管理规范设计，确定组织运行的标准。o（六）进行人员配备，确定组织的人员结构。o（七）组织的运行、反馈与修正。如果企业组织架构的设计，不在系统思

3、考的基础上进行，不进行目标功能系统分析，也就不可能保证企业组织架构的合理性，也就不可能达成企业组织架构的四个规范要求。我们强调要对组织架构进行规范，必须对组织架构设计的方法进行规范，也就是强调，企业进行组织架构设计和组织发展改造，必须运用目标功能系统分析方法。企业系统结构组织架构组织架构决定横向分配纵向分配 二是系统功能作用担负的纵向分配。即这些目标功能作用，从纵向的角度来看，要在多大程度上确立为不同层次上的单位、部门的职责。组织架构分析要解决的问题组织架构分析要解决的问题 一是系统功能作用担负的横向分配。即这些职责，或者说企业内部子系统目标功能作用，如何在不同单位、部门之间进行分配。系统功能

4、作用担负的横向分配系统功能作用担负的横向分配 企业内部子系统的目标功能作用企业的单位、部门和岗位的设置随着企业规模的大小和企业行业性质的不同进行调整变化变量常量只要是一个企业，这些子系统的目标功能作用都必须有人承担 第二节 企业组织结构o二、纵向管理层次结构o二、纵向管理层次结构o（一）管理层次的划分o（二）管理层次与管理幅度第二节 企业组织结构o三、横向职能部门结构o（一）部门划分的方法o（二）部门之间的协调第二节 企业组织结构o四、权力关系结构o（一）权力类型o（二）集权与分权第三节 企业组织结构类型o一、传统组织结构形式o二、现代组织结构形式o三、企业组织模式创新第三节 企业组织结构类型

5、o一、传统组织结构形式o（一）直线型组织结构形式o（二）职能型组织结构形式o（三）直线职能型组织结构形式第三节 企业组织结构类型o一、传统组织结构形式o（一）直线型组织结构形式o企业中各种职位都是按照垂企业中各种职位都是按照垂直系统直线排列，不存在管直系统直线排列，不存在管理的职能分工，一个下属人理的职能分工，一个下属人员只接收一个上级主管人员员只接收一个上级主管人员的命令和指挥，上级对所属的命令和指挥，上级对所属下级单位的一切问题负责。下级单位的一切问题负责。厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长图图 直线制组织形式直线制组织形式优点：优点：结构简单；权力集中；权责明确，便于监督；结构简单

6、；权力集中；权责明确，便于监督；横向联系少，内部协调容易；指挥统一；信息沟横向联系少，内部协调容易；指挥统一；信息沟通迅速，解决问题及时；管理效率比较高。通迅速，解决问题及时；管理效率比较高。缺点：缺点：缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。一旦企业规模扩大，业务复杂的是经营管理全才。一旦企业规模扩大，业务复杂的情况出现后，一个人的能力就难以负担全部管理工情况出现后，一个人的能力就难以负担全部管理工作。作。适应：适应：规模较小、生产技术比较简单的企业，对生规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业不适宜。产技术

7、和经营管理比较复杂的企业不适宜。第三节 企业组织结构类型o一、传统组织结构形式o（二）职能型组织结构形式o19世纪末由美国的泰世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试德维尔钢铁公司加以试行行（二）职能制（二）职能制o19世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德世纪末由美国的泰勒首先提出的，并在米德维尔钢铁公司加以试行维尔钢铁公司加以试行 经理经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组组长组长组长组长组长组长职能部门职能部门图图 职能制组织形式职能制组织形式缺点：缺点：o妨碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍妨

8、碍了指挥的统一性，形成了多头领导，有碍于工作效率的提高；于工作效率的提高；o 当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，当上级行政领导与职能机构的指令发生矛盾时，下级无所适从下级无所适从o由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很由于这种组织结构有明显的缺点，因而现在很少采用。少采用。优点：优点：由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的由于职能机构和职能人员能够发挥专业管理的作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业作用，从而减轻了企业领导人的负担，能适应企业经营管理复杂化的要求。经营管理复杂化的要求。第三节 企业组织结构类型o一、传统组织结构形式o（三）直线职能型组织结构形式（三）直线（三）

9、直线-职能制职能制(U(U型结构型结构)经理经理职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组组长组长组长组长组长组长职能部门职能部门图图 直线职能制组织形式直线职能制组织形式职能部门职能部门职能部门职能部门缺点：缺点：o职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和职能部门之间缺乏横向联系，容易产生脱节和矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，请示才能处理，这既加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率降低。也造成办事效率降低。o适用：适用：o企业规模比较小，产品品种

10、比较简单、工艺比企业规模比较小，产品品种比较简单、工艺比较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。较稳定、市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。优点：优点：有利于指挥的统一；有利于指挥的统一；能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的能发挥专业管理职能的作用，提高了管理工作的效率。效率。第三节 企业组织结构类型o二、现代组织结构形式o（一）职能部制组织结构形式o（二）事业部制组织结构形式o（三）模拟分权制组织结构形式o（四）矩阵制组织结构形式第三节 企业组织结构类型o二、现代组织结构形式o（一）职能部制组织结构形式o划分职能部以及下属科室，各司其职。o适宜规模比较大，产品品种比较单一，工艺

11、比较稳定，市场情况比较容易集中掌握的企业。第三节 企业组织结构类型o二、现代组织结构形式o（二）事业部制组织结构形式事业部制事业部制(M型结构型结构)事业部制又称部门化事业部制又称部门化组织结构，最早是由美国通用组织结构，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于汽车公司总裁斯隆于1924年年首先提出的。是一种高度集权首先提出的。是一种高度集权下的分权管理体制。适用于规下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是目前国内外大的大型企业，是目前国内外大企业普遍采用的一种企业组织企业普遍采用的一种企业组织形式。形式。o两种表现形式：两种表现形式：o（1）产品

12、事业部又称产品部门化）产品事业部又称产品部门化 总经理总经理市场市场采购采购人事人事财务财务甲产品部甲产品部乙产品部乙产品部工程技术工程技术生产生产市场市场工程技术工程技术生产生产市场市场图图 产品部门化结构图产品部门化结构图优点：优点：o有利于采用专业化设备，并能使个人的有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；技术和专业知识得到最大限度的发挥；o每个产品部门都是一个利润中心，部门每个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；部门的政绩；o同一部门的职能活动易于协调；同一部门的职能活动易于协

13、调；o容易适应企业扩展与业务多元化的要求。容易适应企业扩展与业务多元化的要求。缺点：缺点：o总部与分部容易脱节，总部的一些职能总部与分部容易脱节，总部的一些职能不能被分部很好地利用；不能被分部很好地利用；o每个分部都具有一定的权力，使总部对每个分部都具有一定的权力，使总部对分部高层管理人员很难控制；分部高层管理人员很难控制；o对管理人员的要求很高，需要具有全面对管理人员的要求很高，需要具有全面管理才能的人才。管理才能的人才。o（2）区域事业部又称区域部门化）区域事业部又称区域部门化 总经理总经理市场市场采购采购人事人事财务财务澳洲澳洲北美洲北美洲亚洲亚洲非洲非洲欧洲欧洲(西部地区西部地区)(西

14、南部地区西南部地区)(中部地区中部地区)(东南部地区东南部地区)(东部地区东部地区)人事人事工程工程生产生产会计会计销售销售图图 区域部门化结构图区域部门化结构图优点：优点：o由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业由于每个区域事业部都是一个利润中心，事业部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任部经理都要对该地区业务的盈亏负责，有利于责任到位；到位；o放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求放权到区域，每个区域都有其特殊的市场需求和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、和问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际。实际。o由于将某一地区或区域的业务工作集中在一起由于将某一地区或区域

15、的业务工作集中在一起管理，有利于地区内部协调；管理，有利于地区内部协调；o对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通。o由于每一个主管都要担负一切管理职能的活动，由于每一个主管都要担负一切管理职能的活动，有利于培养具有通才的管理工作者。有利于培养具有通才的管理工作者。缺点：缺点：o对事业部经理的全面管理能力要求一对事业部经理的全面管理能力要求一般比较高，而这类人才往往不易得到；般比较高，而这类人才往往不易得到；o每个事业部都是一个相对独立的单位，每个事业部都是一个相对独立的单位，使总部难于控制。使总部难于控制。o由于总部与各区域天各一方，难以维由于总部与各区

16、域天各一方，难以维持集中的经济服务工作。持集中的经济服务工作。第三节 企业组织结构类型o二、现代组织结构形式（三）模拟分权制组织结构形式企业按照研究开发，生产制造，市场营销等不同经营管理领域及其特点，各个部门自负盈亏。（五）模拟分权管理（五）模拟分权管理总经理总经理市场市场采购采购人事人事财务财务研究开发研究开发生产制造生产制造市场营销市场营销职能部门职能部门职能部门职能部门车间车间车间车间车间车间图图 模拟分权组织结构图模拟分权组织结构图缺点：缺点：o不易为模拟的生产企业单位明确任务，造成考不易为模拟的生产企业单位明确任务，造成考核上的困难；核上的困难；o 各生产单位领导人不易了解企业的全貌

17、，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权方面存在明显缺陷。在信息沟通和决策权方面存在明显缺陷。适应适应:生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业，生产规生产过程很难截然分开的连续性强的大型企业，生产规模大，管理业务复杂，生产经营活动能够的整体性又较模大，管理业务复杂，生产经营活动能够的整体性又较强的企业强的企业优点：优点：企业最高领导层超脱日常行政事务性管理，而集中考企业最高领导层超脱日常行政事务性管理，而集中考虑战略性问题；虑战略性问题；各组织单位赋有模拟性的盈亏责任，易于调动各单位各组织单位赋有模拟性的盈亏责任，易于调动各单位的积极性。的积极性。第三节 企业组织结构类型o二

18、、现代组织结构形式o（四）矩阵制组织结构形式o为了完成某项任务，临时组成项目小组，受小组领导和原职能部门的领导。o(六六)矩阵制矩阵制又称规划又称规划目标结构组织目标结构组织 厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A产品负责人产品负责人B产品负责人产品负责人C产品负责人产品负责人图矩阵组织结构图图矩阵组织结构图缺点：缺点：o成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。够强。人员受双重领导，有时不易分清责任。人员受双重领导，有时不易分清责任。优点：优点：加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，加强了横向联系，专业设

19、备和人员得到了充分利用，具有较大的机动性，具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。激发，相得益彰。适应适应横向协作项目和攻关项目横向协作项目和攻关项目 第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（一）虚拟公司模式o（二）团队结构模式o（三）网络组织模式o（四）扁平化组织模式o（五）无界限组织模式第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。o（一）虚拟公司模式o虚

20、拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o是一种具有代表性的合作企业策略，它实际上是一种短期的，只限于一个或几个项目周期内的企业网络结合。o（一）虚拟公司模式o虚拟经营是指一个企业或多个企业以资源为核心，为实行特定的企业战略目标，依靠信息，通过一种网络式的联盟，实现资源的最佳组合和企业的快速发展。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 无

21、锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业。o（一）虚拟公司模式o。（1）小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%15%采购费用；为供应商增加20%30%的供应量。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业。o（一）虚拟公司模式o。（1）小天

22、鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业，组建目的就是通过电子商务采购系统，进行共同采购。小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享，并逐渐实现共同采购，以降低采购成本。仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%15%采购费用；为供应商增加20%30%的供应量。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 o（一）虚拟公司模式o（2）小天鹅与长春罗兰公司共同组建虚拟企业。小天鹅之所以愿意与长春罗兰公司合作，是想通过与罗兰公司快速地、无阻挠地占领东北市场。罗兰公司看中的则是小天鹅的丰富经营管理经验与其在洗衣机行业的地位。经过一年多的合作，小天鹅在长春实现了无阻力管理。罗兰的产品已进入国内245

23、个城市的1696个商店销售。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 o（一）虚拟公司模式o3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 o（一）虚拟

24、公司模式（4）小天鹅与宝洁共同组建营销虚拟企业联盟。联盟使得双方均获利：小天鹅为宝洁产品做广告，小天鹅则通过宝洁产品找到了更贴近消费者的洗衣机依据。联盟成功的重要原因是双方的真诚。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新 无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司，公司下设8个分公司（厂）及7个合资企业。o（一）虚拟公司模式o（5）小天鹅与荷花建立虚拟企业联盟，其合作的目的是建立一个统一标准，这有助于满足用户需求。通过组建虚拟企业联盟，荷花税利突破千万元，小天鹅也增强竞争能力。联盟成功原因有：合作目标明确，即建立统一的标准；相互信任，由于小天鹅的产品与荷花产品

25、出自同一副模具，因此生产出的产品也颇为相似，为此小天鹅为了不与荷花产品发生冲突，主动退出湖北等荷花产品热销的地区，为此赢得荷花的信任。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（二）虚拟公司模式o重庆普金软件股份有限公司成立于2000年12月8日。普金软件有限公司是在中国嘉陵集团、北京清华北方科技开发中心、北京中关村博思科技发展有限公司、重庆成万友经济发展有限责任公司等五大股东的鼎力支持下，由李东贤为首的一批博士后、博士、硕士组建而成的高科技软件公司。普金从成立之初就按“虚拟企业”模式进行运作普金通过组建虚拟企业达到快速为用户提供软件产品的目的。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式

26、创新o（二）虚拟公司模式o（3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（一）虚拟公司模式o（3）小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟。荆州洗衣机厂有

27、一套向国外定制的双桶生产设备，造型新颖，但苦于缺乏巨额后续资金。小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后，一方面荆州洗衣机厂走出低谷，另一方面小天鹅产品更优于竞争对手，达到“双赢”的目的。联盟成功原因有：互利互惠，双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术，即小天鹅有巨额资金，及先进技术水平和品牌优势，荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系，即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（二）团队结构模式第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（二）团队结构模式o水漏型组织模式o中间层细小o高效管理o横向流动增加，培养专才兼通才。第三节 企业组织

28、结构类型o三、企业组织模式创新o（二）团队结构模式o团队式结构的特点：打破部门界限，并把决策权下放到团队成员，要求成员既全又专，团队负责活动的全部责任。团队组织适合于组织中具有特定的期限和工作绩效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能。团队作为对官僚结构的补充，既提高了标准化的效率，又增强了灵活性，是一种自我管理的团队。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（三）网络组织模式o中心层o外围层o通过电话，传真机，计算机网络等方式第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（四）扁平化组织模式o管理层级大为减少o信息技术程度高o组织人员作战能力强第三节

29、 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（四）扁平化组织模式o随着企业规模的扩大，科层制组织不可避免的面临：1沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；2部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；3难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等问题。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（四）扁平化组织模式o就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（四）扁平化组织模式o一是分

30、权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作。o二是企业快速适应市场变化的需要，传统的组织形式难以适应快速变化的市场，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。o三是现代信息技术的发展，特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论在某种程度上不再有效。第三节 企业组织结构类型o三、企业组织模式创新o（五）无界限组织模式无边界组织就是一种有机组织无边界组织就是一种有机组织 强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专的职责，但又不

31、能仅仅限于对所专的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。例如：球队。有边界组织而言的 又绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段 无边界组织无边界组织当人力资源成为主导资源之后就有了相对于但而四种边界的分析四种边界的分析界定界定 v就纵向关系纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破，而变得具有弹性和可渗透性。从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。v就横向关系横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，通过提高水平间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。v

32、就企业与外部供应商、客户外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗方式转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼此之间结成为一个战壕的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。v地点、文化和市场地点、文化和市场的边界也开始被打破。总部与工厂、销售市场变得更加宽容。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。跨国企业，定义为某国某地的企业已不再有任何意义。在何处经营，在何处纳税，也就是何处的

33、“公民”。组织新特点组织新特点科层组织不再有效，科层组织不再有效，主导资源主导资源已经变化已经变化 资本 人力资源新经济时代新经济时代 工业经济工业经济时代时代主导资源企业组织的企业组织的12个特点个特点 员工决策的参与程度提升了。员工个人承担的责任也相应增加了。员工之间的合作意识增强了。人与人之间的尊重和信任增加了。相互之间的沟通和理解加深了。每个人都有明确的责任，但又必须同心实现团队目标。绩效考核变成一种多方参与的综合性活动，员工个人自己对自己的绩效评价成了绩效考核中最重要的一个环节。个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联系起来。上司对下属的权力大大降低和削弱。上司和下属的界线不再像金字塔式的等级制度下那样僵死。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。驱动人们行为的动机，更多的来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣减惩罚。企业组织的企业组织的12个特点个特点