内部控制体系建设的程序与方法.pptx

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1、内部控制体系建设的程序内部控制体系建设的程序内部控制体系建设的程序内部控制体系建设的程序与方法与方法与方法与方法华北电力大学经济与管理学院王志成 博士136 6102 第第1页页Logo教师简介教师简介管理学（会计）博士，华北电力大学经济与管理学院会计教研室主任，硕士生导师，中国注册会计师。兼任北京国家会计学院特聘教授、苏州工业园区国资委内部控制专家委员会专家、数家大型企业董事、管理专家委员会专家、顾问。曾任一家国际四大会计师事务所企业风险管理服务部经理。长期在北京国家会计学院、北京大学、清华大学、中国人民大学、北京交通大学EMBA教育中心、财政部财政科学研究所从事企业风险管理与内部控制、预算

2、管理、会计准则等方面的培训。曾经为70余家央企开设过培训课程。具有10余年的管理咨询工作经验，主要的咨询领域包括工程财务、内部控制、全面预算管理、会计核算等；主要的客户包括中国电信集团公司、中国移动通信集团公司、中国铝业股份有限公司、中国通信建设总公司、中粮集团公司、国华电力公司等。2008年到2009年，作为财政部内部控制研究课题企业内部控制实施指引对子公司的控制课题组组长，参与了企业内部控制实施指引的起草工作。第第2页页Logo目录目录1 牵头负责、制定方案、明确任务2 对照标准、整理制度、梳理现状3 细化目标、评估风险、评价内控4 立足监管、完善流程、优化管理5 汇编制度、起草手册、形成

3、矩阵6 持续改进、动态适应、执行考核第第3页页Logo内部控制项目的总体原则内部控制项目的总体原则公司公司层面面流程流程层面面立足立足现状状设计完整性完整性设计合理性合理性执行有效性行有效性基于基于监管管组织调整整流程流程优化化执行行细化化优化管理化管理领导重视、中层主导、骨干参与领导重视、中层主导、骨干参与第第4页页Logo1 1牵头负责、制定方案、明确任务牵头负责、制定方案、明确任务组织架架构构制度制度/流程或相关流程或相关资料料至少包括的内容至少包括的内容指引依据指引依据备注注牵头部部门参与参与部部门时间要求要求公司章程公司章程第四条第四条 企企业应当根据国家有关法律法当根据国家有关法律

4、法规的的规定，定，明确董事会、明确董事会、监事会和事会和经理理层的的职责权限、任限、任职条件、条件、议事事规则和工作程序，确保决策、和工作程序，确保决策、执行和行和监督相互分离，形成制衡。督相互分离，形成制衡。若只有若只有执行董事、行董事、监事的，事的，应有其有其职权、任任职资格、工作程序等方面的相关格、工作程序等方面的相关规定；定；若无董事（会）、若无董事（会）、监事（会）事（会）则不适用。不适用。董事会相关董事会相关规定定董事会董事会职权董事任董事任职资格格董事会董事会议事事规则董事会工作程序董事会工作程序监事会相关事会相关规定定监事会事会职权监事任事任职条件条件监事会事会议事事规则监事会

5、工作程序事会工作程序专门委委员会相关会相关规定定各各专门委委员会会职责权限限董事会董事会对股股东（大）会（大）会负责，依法行使企，依法行使企业的的经营决策决策权。可按照股。可按照股东（大）会的有关决（大）会的有关决议，设立立战略、略、审计、提名、薪酬与考核等、提名、薪酬与考核等 专门委委员会，明确各会，明确各专门委委员会的会的职责权限、任限、任职资格、格、议事事规则和和 工作程序，工作程序，为董事会科学决策董事会科学决策提供支持。提供支持。如如设置置专门委委员会会则应予以明确予以明确规定定各各专门委委员会任会任职资格格各各专门委委员会会议事事规则各各专门委委员会工作程序会工作程序“三重一大三重

6、一大”的相关的相关规定定“三重一大三重一大”的界定的界定标准准第五条第五条 企企业的重大决策、重大事的重大决策、重大事项、重要人事、重要人事任免及大任免及大额资金金 支付支付业务等，等，应当按照当按照规定的定的权限和程序限和程序实行集体决策行集体决策审批或者批或者联签制度。制度。任何个人不得任何个人不得单独独进行决策或者擅自改行决策或者擅自改变集体集体决策意决策意见。三重一大三重一大 指重大决策、重大事指重大决策、重大事项、重要、重要人事任免及大人事任免及大额资金支付金支付业务，其具体，其具体标准由企准由企业根据自身根据自身实际自行确定。自行确定。“三重一大三重一大”的集体决策或的集体决策或联

7、签制度制度组织结构构图第八条第八条 企企业应当制定当制定组织结构构图、业务流程流程图、岗（职）位）位说明明书和和权限指引等内部管理制度限指引等内部管理制度或相关文件，使或相关文件，使员工了解和掌握工了解和掌握组织架构架构设计及及权责分配情况，正确履行分配情况，正确履行职责。一定要与与一定要与与现状相符状相符部部门职责明确企明确企业各种各种业务或事或事项对应的的负责部部门 岗位位说明明书权限指引限指引同一事同一事项不同金不同金额的的审批批权限限定期定期评估制度估制度定期（至少定期（至少X X年）年）检查组织架构是否有架构是否有调整；整；第十一条第十一条 企企业应当定期当定期对组织架构架构设计与运

8、行与运行的效率和效果的效率和效果 进行全面行全面评估，估，发现组织架构架构设计与运行中存在缺陷的，与运行中存在缺陷的，应当当进行行优化化调整。整。组织架构架构调整整时应当充分听取董事、当充分听取董事、监事、事、高高级管理人管理人员和其他和其他员工、工、职代会的意代会的意见，并按照并按照规定的定的权限和程序限和程序进行决策行决策审批。批。相相应制度、内控手册制度、内控手册应及及时更新。更新。内部控制项目工作方案内部控制项目工作方案内部控制项目工作方案内部控制项目工作方案第第5页页Logo制度流程化制度流程化流程岗位化流程岗位化控制制度化控制制度化企业的管理，应该走制度化、规范化的道路；制度本身必

9、须合理，关注两个层面，操作加机制操作加机制。以部门为对象转化为以业务为对象；以条块为手段转化为以流程为手段；禁止性的规定转化为规范性的规定。不能到达岗位的流程化是说明流程；通过岗位的流程化衔接，实现流程化。业务层面为什么是流程？业务层面为什么是流程？业务层面为什么是流程？业务层面为什么是流程？1 1牵头负责、制定方案、明确任务牵头负责、制定方案、明确任务第第6页页Logo2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状做没做：根做没做：根据实际情况，据实际情况，做穿行测试，做穿行测试，注意健全应注意健全应急流程。急流程。好不好：是好不好：是否能够起到否能够起到控制的作用控制的作用全

10、不全：不全不全：不全的制度要全的制度要补充，补充补充，补充制度的最低制度的最低要求是满足要求是满足监管监管有没有：缺有没有：缺失的制度要失的制度要起草，起草起草，起草制度首先要制度首先要给予现状给予现状四个层面的制度与管理梳理四个层面的制度与管理梳理第第7页页Logou流程总规范，含规范内容、控制的原则、部门的职责、流程总规范，含规范内容、控制的原则、部门的职责、岗位权限，其他岗位权限，其他u流程图，参见附件流程图，参见附件u流程控制点规范，最全包括岗位、时间、依据、做什么、流程控制点规范，最全包括岗位、时间、依据、做什么、得出什么、报告给谁。得出什么、报告给谁。u流程附件，包括有关单据、表格

11、、样本、填表说明等流程附件，包括有关单据、表格、样本、填表说明等1.1.流程流程文件的构成内容文件的构成内容2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第8页页Logo流程图举例流程图举例2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第9页页Logo部门职责举例部门职责举例1 1、负责审核核汇总各部各部门/单位年度固定位年度固定资产投投资计划划，编制相制相应预算；算；负责审核固定核固定资产采采购申申请；2 2、负责固定固定资产的供方的供方资质评审，根据需要建立合格供方目，根据需要建立合格供方目录；3 3、负责或或牵头组织固定固定资产的的购置置与与投投资建建设；

12、4 4、负责与与固定固定资产使用人使用人办理固定理固定资产的交付手的交付手续，负责台台账记录（含使用情（含使用情况况登登记）、使用人）、使用人变更、更、维修修与与维护管理、固定管理、固定资产的投保的投保与与索索赔，确保固定，确保固定资产台台账与与实物核物核对相符；相符；5 5、牵头组织固定固定资产的的盘点，点，对盘点中出点中出现的的盘盈盈盘亏，亏，查明明原因原因并并提出提出处理意理意见，编制制盘点点报告；告；6 6、牵头组织固定固定资产报废与与处置的技置的技术鉴定，定，办理理资产报废与与处置的置的报批；批；7 7、对资产实施施报废后管理，后管理，对于具有于具有销售价售价值的的报废后后资产，及及

13、时处置置销售，收回售，收回资金；金；2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第10页页Logo控制点描述举例控制点描述举例u“每年每年1111月底之前，分月底之前，分厂厂等各二等各二级单位投位投资计划划员根据根据本本单位下一年度生位下一年度生产及及业务发展情展情况况、现有固定有固定资产情情况况等因素，等因素，编制本制本单位下一年度位下一年度资本性支出本性支出计划划，分，分项目列目列明明项目名目名称称、建、建设内内容、容、经济效益、效益、总投投资、需要拆除的、需要拆除的固定固定资产等等内内容，容，规模模较大、大、项目建目建设比比较复复杂的的项目，目，还需要同需要同时报送送项

14、目建目建议书。投。投资计划划和和项目建目建议书报分分公司公司计划划经营部部发展展规划划科。科。”2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第11页页Logou总则，含规范内容、控制的原则、部门的职责、岗位权总则，含规范内容、控制的原则、部门的职责、岗位权限，其他限，其他u具体管理要求具体管理要求u制度附件，包括有关单据、表格、样本、填表说明等制度附件，包括有关单据、表格、样本、填表说明等2.2.制度制度文件的构成内容文件的构成内容2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第12页页Logou战略规划战略规划u人力资源需求计划人力资源需求计划u能力框架体系

15、能力框架体系u权限权限指引指引u。其他文件其他文件2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第13页页Logo岗位权限举例岗位权限举例事项部门经理财务经理总会计师主管副总总经理员工费用借款5000元以下5000元-10000元10000元以上。2 2对照标准、整理制度对照标准、整理制度、梳理现状梳理现状第第14页页Logo3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控控制控制目目标战略略目目标运运营目目标报告告目目标合合规目目标资产安全安全第第15页页Logo示示 例例13.所有开具的贷项通知单都已记录14.发票都已记录在适当期间。15.贷项通知单都已记录在

16、适当期间16.应收账款依照采用的会计政策反映现存的营业环境及经济情况17.现金收款记录在收到的时期内18.准确地输入现金收款数据以待处理19.所有的现金收款数据已输入以待处理20.现金收款的数据是真实的，且仅输入以待处理一次21.应收账款的及时足额收回。22.只有真实有效的变更才可记入顾客主文档23.所有的顾客主文档的真实的变更已输入及处理24.顾客主文档的变更是准确的25.及时处理顾客主文档的变更26.确保顾客主文档数据及时更新3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控1.由管理当局批准订单的价格及销售条款2.订单或取消的订单已准确输入3.所有从顾客接到的订单已经输入及处

17、理4.仅输入及处理有效的订单。5.使用经核准的交易条款及价格开具发票6.发票已经准确地计算并记录。7.贷项通知单及应收账款的调整已准确地计算和记录8.所有已发货的货物均已开具发票。9.所有退货的贷项通知单及应收账款的调整已依照组织政策执行。10.发票代表有效的发货11.所有贷项通知单均与退货或其它有效的调整有关12.所有开具的发票都已记录销售流程细化销售流程细化目标举例目标举例第第16页页Logo风险发生可能性评级风险发生可能性评级发生可能性标准定义低即使不采取措施，风险几乎也不带来损失中不采取措施，风险就会造成损失高不采取措施，风险很容易造成损失风险影响程度评级风险影响程度评级影响程度标准定

18、义低不采取措施，风险损失不对关键指标造成影响中不采取措施，风险损失对关键指标造成影响高不采取措施，风险损失对资源造成巨大浪费3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控风险评估的两个维度风险评估的两个维度第第17页页Logo3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控9876543211 2 3 4 5 6 7 8 9高高需要行动需要行动低低监督监督/重新重新部署部署?中等中等密切监督密切监督/确定和准确定和准备备影响程度影响程度可能性可能性风险坐标图风险坐标图第第18页页Logo3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控目标编号 控制目

19、标风险描述 控制活动编号 控制活动 控制方法 控制类型 控制频率 控制证据 控制文件的名称 评价与结论2.3项目成本预算的编制由独立于生产部门的部门完成 生产项目成本预算编制人，由项目承担单位指定，负责项目成本预算的具体编制和预算执行过程中的调整工作，并对编制质量负责。人工预防性随时成本预算表成本预算管理办法现有的项目成本预算是由项目负责人编制，且没有独立的标准成本数据库，成本预算在成本控制中的作用受限。风险控制矩阵风险控制矩阵第第19页页Logo3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控控制流程控制流程控制流程控制流程评价评价评价评价有效性有效性合理性合理性完整性完整性评

20、价内部控制的三个维度评价内部控制的三个维度第第20页页Logo3 3细化目标、评估风险、评价内控细化目标、评估风险、评价内控设计缺陷设计缺陷设计的单一不重要缺陷。设计的单一不重要缺陷。是指一个或多个一般设计缺陷的组是指一个或多个一般设计缺陷的组合，其严重程度低于重大缺陷，但合，其严重程度低于重大缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大，整体控制目标的严重程度依然重大，须引起企业管理层关注。须引起企业管理层关注。控制设计，可能严重影响内部整体控制设计，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法控制的有效性，进而导致企业无法及时防范

21、或发现严重偏离整体控制及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。目标的情形。一般缺陷一般缺陷重要缺陷重要缺陷重大缺陷重大缺陷（实质性漏洞）（实质性漏洞）运行缺陷运行缺陷执行的单一不重要缺陷。执行的单一不重要缺陷。是指一个或多个一般执行缺陷的组是指一个或多个一般执行缺陷的组合，其严重程度低于重大缺陷，但合，其严重程度低于重大缺陷，但导致企业无法及时防范或发现偏离导致企业无法及时防范或发现偏离整体控制目标的严重程度依然重大，整体控制目标的严重程度依然重大，须引起企业管理层关注。须引起企业管理层关注。控制执行，可能严重影响内部整体控制执行，可能严重影响内部整体控制的有效性，进而导致企业无法控制的有效

22、性，进而导致企业无法及时防范或发现严重偏离整体控制及时防范或发现严重偏离整体控制目标的情形。目标的情形。缺陷汇总缺陷汇总第第21页页Logo4 4立足监管、完善流程、优化管理立足监管、完善流程、优化管理内部控制优化内部控制优化组织层面面组织结构的重新设组织结构的重新设计计部门职责划分；部门职责划分；岗位划分；岗位划分；岗位职责明确。岗位职责明确。1 1流程流程层面面以岗位为对象重新以岗位为对象重新设计流程；设计流程；部门之间的沟通与部门之间的沟通与研讨；研讨；规范与实际之间的规范与实际之间的差异处理。差异处理。2 2支撑支撑层面面控制规定具体化；控制规定具体化；表格；表格；单据；单据；分析模板

23、；分析模板；填表说明。填表说明。3 3第第22页页Logo5 5汇编制度、起草手册、形成矩阵汇编制度、起草手册、形成矩阵1.环境层面文件汇编；2.财务文件汇编人力资源文件汇编4.采购文件汇编。1.基本规范2.组织架构发展战略4.企业文化。1.控制目标2.风险描述控制活动4.控制评价。制度汇编制度汇编内控手册内控手册风控矩阵风控矩阵1 13 32 2项目工作成果项目工作成果第第23页页Logo对流程不符合本部门现有业务对流程不符合本部门现有业务对流程不符合本部门现有业务对流程不符合本部门现有业务实际的问题，进行记录并在部实际的问题，进行记录并在部实际的问题，进行记录并在部实际的问题，进行记录并在

24、部门内部讨论；门内部讨论；门内部讨论；门内部讨论；定期跨部门汇总并进行讨论！定期跨部门汇总并进行讨论！定期跨部门汇总并进行讨论！定期跨部门汇总并进行讨论！修正内部控制流程！修正内部控制流程！修正内部控制流程！修正内部控制流程！3 3 3 34 4 4 41 1 1 12 2 2 25 5 5 5形成汇报文件并上报！形成汇报文件并上报！形成汇报文件并上报！形成汇报文件并上报！各部门内部，指定专人负责本部门流各部门内部，指定专人负责本部门流程与其他部门的接口、部门内部的接程与其他部门的接口、部门内部的接口、流程的运行维护等。口、流程的运行维护等。6 6持续改进、动态适应、执行考核持续改进、动态适应

25、、执行考核内部控制持续改进内部控制持续改进第第24页页Logo6 6持续改进、动态适应、执行考核持续改进、动态适应、执行考核不能落实到个人的不能落实到个人的考核，会使部门的考核，会使部门的控制工作很被动控制工作很被动对于大部分对于大部分员工，流程员工，流程即业绩即业绩细化的流程细化的流程是流程考核是流程考核的前提的前提流程中的直接流程中的直接客户，具有流客户，具有流程考核的权力程考核的权力对部门的业绩对部门的业绩考核，要以对考核，要以对个人的流程考个人的流程考核为基础核为基础细化的流程，在部细化的流程，在部门内部可以形成岗门内部可以形成岗位职责细化表位职责细化表完备的记录是完备的记录是考核的工具考核的工具财务人员财务人员人力资源管理人力资源管理审计人员审计人员制度执行考核制度执行考核第第25页页Logo目录目录1 牵头负责、制定方案、明确任务2 对照标准、整理制度、梳理现状3 细化目标、评估风险、评价内控4 立足监管、完善流程、优化管理5 汇编制度、起草手册、形成矩阵6 持续改进、动态适应、执行考核第第26页页Logo谢谢大家！王志成 博士136 6102