企业进行班组目标管理的重要性模板范本.docx

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1、企业进行班组目标管理的重要性一、建设班组目标的原因一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现 成功的奠基石。一个确定的目标是有所成就的起点。这句名言出自 拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航 灯的作用。那么，为什么要进行目标管理呢？第一，通过制定目标，可以让人明确方向，避免因走弯路而浪费 时间。第二，目标就像一个筛子，它可以筛选出哪些是要做的事情，过 滤掉无关的事惰，以提高工作效率。因此目的明确会使工作更加井然 有序。第三，通过不断的目标实现，能给予人成就感，进而唤起员工巨 大的潜能，追求更高的目标。所以目标管理是以目标激励员工，而不 是以控制为目的控制员

2、工。应当注意，目标和目标管理是不同的。目 标 是一种期望或设计达到的结果：目标管理 是通过设定不同方面 和层级目标的方法；引导执行者追求，能给予执行者成就感，激发执 行者潜能，快速有效实现最终目标的管理方法，它是一个实现目标的 过程。两者的区分会在下面的文章中讲解到。目标，就是我们生活和工作上要前进的方向和最终要达到的目的。 它是体现人的需求的平台，清晰的反映出我们内心真实的想法及欲望。 例如，在工作上，要努力做好每件事情，勤于主动思考问题，力争对 氨纶丝产品进行创新。目标就是研发新的产品，那么我们就会有了工 作的重点方向。在工作中，不断的用心关注每一个生产环节及工艺问 题，时常对产品进行定位

3、实验和研究。上述只是个小例子，来说明目 标对于我们的重要性。目标能给我们带来的好处有四大点。第一，提高士气。企业有了战略目标的引导，能逐步使团队的凝 聚力增强。华峰的发展离不开有效的战略目标，更离不开企业所有员 工的默默的付出。战略目标，经各部门分解后，最后所到达的就是基 层班组。班组长将年度工作定位在实现上级目标上，再制定相应的， 适合班组实际情况的发展目标。我认为，一个班组内，员工之间是在 一个和谐，轻松的氛围中相互沟通和了解的。所以，一旦班组发展目 标实施起来，员工之间就会相互的监督，共同努力，这就为目标的实 现提供了强有力的推动力。只有目标符合所有班组成员的利益所需时, 才能凝心聚力，

4、将目标执行到底。第二，发展自身能力。能力是逼出来的，也是利益欲望激发出来 的。例如，在纺丝车间里，A员工因自身操作技能不达标而缺乏正确 操作的能力。倘若，班组建立个人工作技能达标的目标，那么A员工 就会在其它班组成员的监督下自觉的去学习标准的技能操作方法，提 升自身的个人技能，达到班组所设定的目标。目标，能发展个人能力， 更能够挖掘个人潜能。第三，聚焦资源。企业中，往往各个部门的工作目标也企业年度发 展目标不一致，处于各自管理自己的状态。这样的部门无论把绩效做 的再好也是徒劳无功的。因为部门的职责是将企业的目标与部门工作 重点结合起来，为目标的实现而努力奋斗。所以，企业各部门有了企 业目标的引

5、导，就会建立部门任务和发展目标，把工作的重点聚焦在 有效的资源上，从而更好的为工作服务，为企业目标服务。第四，实现绩效。09年，企业开始实行薪酬制度改革，以绩效看 生产成果。在企业工厂内部，分别对部门职责进行清晰化的区分。在 坚持企业战略目标的大方向下，各部门的年度目标实现为小单位，共 同努力，为实现绩效和企业目标做好检测与管理。例如，纺丝部门年 度生产的氨纶丝一等品率目标是98.5%.那么，这个部门目标分解到各 个班组中，各个员工上。而部门的目标是否能顺利实现直接影响部门 绩效，部门绩效与员工的奖金直接挂钩。所以说企业目标的存在，作 为一种激发员工工作的动力，促使员工为绩效而不断的努力工作。

6、目标，能够带给企业员工许多的好处，能发展员工的能力，扩大 企业规模和增强整体竞争实力，实现双赢。那么，什么样的目标才是 行之有效的呢？我认为，只有对目标进行有效的管理，才有可能实现 目标。即目标管理。目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内 外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所需要达到的总目 标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在 获得适当的资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋 斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依 据的管理模式。目标管理的特点是：参与导向，系统导向，控制导向， 授权导向，结果导向。其特点充分注解了目标管理的

7、科学性及合理性。 任何有效目标都要遵循SMART原则，首先，目标管理必须明确、具 体。专家们把这个叫做SMART原则，即目标的 具体性(Specific)可 度量性(Measurable)可实现性(Attainable)现实性(Realistic) 和 时限性(Time)o应该说越到基层，各种任务越具体，在现场管 理中，一定要注意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也 就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的最大特 点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性 和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语： 安全重于泰山！ 一定把质量搞上去！

8、但是你一问员工：安全的具体 标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次 品呗！这不行，标准一定要具体，或者说，我们的目标能量化的就必 须量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。其次，目标的设定应该既具有先进性、挑战性，同时又要具有可 行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是 又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不可行。我们把 这个原则叫做 让小孩跳起来够桃，太高或太低都不合适，应该让大 家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不 能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！因为这样会使部下产生严重的 挫折感。注意：严格意义上的目标管理

9、，其目标不是上级强加的，而 是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。 目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的积极性。第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是 实现目标必须具备的基本条件，包括可能出现的风险。比如依据生 产任务单的要求对人员、设备、物料、技术能力、能源等进行测算， 任何不能满足生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并 得到解决，避免误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达 成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的 所谓献礼工程，为了在某某日子之前一定完工献礼，结果活儿是完成 了，但成了豆腐渣工程。因此

10、原则比目标更重要。这一点已经被无 数实践所证明，因为原则是我们最基本的目标。二、目前班组目标管理的情况第一，作为班组长，是否意识到班组发展的重要性。一个企业发展潜力和空间掌握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而 企业班组的发展则是挖掘发展潜力的先锋队。因此，班组的发展直接 影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到发展班组就是人为因素。 据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清楚的知道 发展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内所有的成员共同努 力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人 人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创 优秀班组 称号。目前， 工厂内部各个部门

11、逐渐形成一种内在的奋斗景象。许多员工利用这次 企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作知识。我认为，思想决定行动。有了班组发展意识，那么必然会有其行 动的方针。第二，是否根据上级目标建立合适自己的班组发展目标。有目标，并不代表会成功。第一，在企业中，班组长根据企业年 度发展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产 目标，任何事情必须有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中 适应自己的工作重心及个人价值意识。第二，充分了解自身班级组的 情况。对员工各方面的技能有十分深刻的了解，并且能够有较好的沟 通能力，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。 第三，与

12、员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组发展目 标必须充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目 标，但其方向要与企业战略方向是一致的。通过调查显示，100%的 班组长主动的根据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组发 展目标。这说明我们企业的班组长都有自身发展要求，并为此不断的 努力。第三，目标是否经班组成员一致通过才生效，班组长以身作则， 带好领袖作用。一个行之有效的目标，必须经执行人员一致通过才生效，因为共 同的努力，其结果是辉煌的。倘若有部分员工对目标有所不认可，那 么目标的实现就会有重大的隐患。因为不认可所带来的危害是影响到 全局的，班组内部人员较少，可能某个班组

13、员工就会破坏整个班组发 展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象, 有些班组对于目标的建立都是口头的承诺，没有做好计划，也没有标 准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组 长要召开一年一度的计划合同会。对于班组所制定的目标，要适应全 体成员的发展倾向，并满足成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职 的欲望，当所有的成员赞同班组目标之后，班组长要首先作出表率作 用，其表现在制定目标责任到合同上，一份目标责任制合同将代表其 班组是否能够履行工作责任，实现目标，达到绩效，获得奖励；达不 到目标，绩效成绩降低，扣除相应奖励，制定合同，并鼓励大家共同 为实现目标努力，

14、班组长在工作中必须以身作则，遵守企业规章制度, 履行企业生产管理职责，带好下属员工，积极与员工沟通了解，共同 为目标的实现而不懈努力。第四，是否建立相关检验目标进程的制度，即使跟踪与改善目标 的发展动向。目标管理中的PDCA循环，最重要的就是，目标跟踪与改进。但 是，企业中最缺乏的就是对目标的跟踪与改善，经调查，仅有45%的 班组长会对班组目标进行 跟踪与改善，并为此不断的努力而实现目 标。例如，08年的全球金融危机给企业带来了严重影响，这也就影 响到各部门及班组目标的实现，纺一甲班，今年的目标是争创优秀班 组，计划每月争创月度之星，并积极参加企业举行的各种活动，但是， 因金融危机的影响，纺生

15、部门部分系列停产，有关员工也走了，这就 是影响到了班组的内部成员对目标实现的信心。因此，这属于突发情 况，所有目标也要跟踪改善，既然有了危机，就必须调整目标内容, 对于已实施的部分目标要予以肯定，再对危机进行分析，再作出决定。 优秀班组的目标也得根据企业的实际情况作出相应的调整。在金融危 机期间，企业加大节能减排力度，节省企业生产成本，加大对产品质 量管理力度，同时对产品研发进行新的指导，力求产品质量与规格的 创新，认求更好的发展。这是企业的发展目标，那么我们班组必须根 据企业发展方向及时改变班组发展的方向，加强班组成员的节能减排 的意识。在工作过程中，时刻要求班组员工提高产品质量，对于每一 个氨纶丝饼都符合一级标准，在金融危机期间，班组长要根据企业现 状，积极鼓励员工树立信心，积极参与节能与产品质量管中，共同抵 抗金融危机，目标管理中的改善，乃是成功的最后一道障碍。只有在 工作中对目标不断的进行跟踪，动态控制，再根据实际情况的变化及 时作出有利的调整，不仅实现企业发展总目标，同时也提升了个人价 值，实现双赢的目标，更符合企业共同利益，共同发展的文化内涵。