附件1.一分局“大部室”改革策划实施方案.docx

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1、一分局“大部室”改革实施策划方案为推进分局项目片区管理、资源共享体制，有效推进项 目基层人员、机构改革整合，着力解决分局规模扩张与人力 资源发展不均衡问题，通过内部整合与重组增强市场竞争 力，适应新业态发展战略需要，根据分局2019年基层“机 构重设、岗位再造”实施进度和工作部署，结合分局实际情 况，制定“大部室”改革实施策划方案如下：一、四大部室改革的意义。近两年，一分局按照“四年发展规划“，全面加强各项 管理，通过扩大经营规模、优化业务结构、深化内部改革、 强化综合管控、提升团队素质、狠抓基层党建等有效措施， 逐步释放分局发展活力，发展后劲日显强劲，尤其是2018 年分局各项指标实现了较大

2、突破，经济指标超额完成，管理 指标按照四年发展规划目标全面落实，发展综合质量实现了 稳步提升，为2019年快速、跨越发展奠定了坚实基础，同 时也标志着分局正式迈入新的发展形势、新的发展阶段。但 是目前分局项目数量逐步增多、经营规模扩大，工程项目业 务多元化，经营模式涉及PPP、EPC等，分局发展要在新业 态下取得新的发展，改善人员能力与分局发展需要不匹配的 矛盾，提升基层员工履约、经营、创效等各方面综合能力。二、大部室改革指导思想和目的。本次改革旨在通过进行优化组织结构，调整机构、人员、 工作职责，达到各项业务有序结合，人力资源优化配置，培 养一线员工综合业务能力，进一步减少生产经营风险，增强

3、 自身优势，使分局整体效益最大化。分局机关部门和各项目班子及职工，都要从实现分局发 展转型高度出发，统一思想，服从大局，遵守纪律，在“大 部室”改革过程中，确保稳定的前提下，勇于创新、立足发 展、合力推进、平稳过渡，调动一切积极因素，各司其职， 各尽其责，全面完成机构改革整合目标，实现分局生产经营 目标。三、基层项目大部室改革内容。整合改编后的部门机构将打破分局各项目原本的组织 结构设置，根据项目实际和部门工作内容合并、重组业务交 叉突出部门或岗位，拟设定“四大部室”如下：1、党群综合部：主要负责党工团建设、纪检监督、宣 传、行政、文件资料管理、公车公章及后勤管理、信息化系 统配置、使用及后台

4、维护等各项工作；2、技术经营部：主要负责工程技术方案编制及交底、 施工进度计划、各类工程报表、工程计量，质量管理体系、 验收、试验资料收集归档及工程质量评定工作，分包及采购 合同管理，成本核算分析工作，积极推动BIM技术，物资采 购、材料核销等工作；3、安全监察部：主要负责现场施工安全、农民工及员 工的安全教育培训、现场文明施工、环境保护等监督管理工 作，农民工实名制管理及安全内业资料编制，安全投入计划, 安措费结算等工作；4、生产管理部：主要负责现场生产管理及技术指导、 安全执行落实、质量过程监督及验收，验收资料填报、材料 物资出入库及统计、测量放线及现场计量、工程量签证、配 合以上三个部门

5、进行现场资料、数据收集等工作。机电物资部门根据项目实际可进行调整划分，另人力资 源部、财务部门则按照分局片区化管理原则，由分局指派人 员执行片区统筹管理，不再予项目单独设立相关部门和岗 位。四、大部室改革步骤方法。（一）第一阶段：（2月24 B-3月14日）讨论部署、拟定方案本阶段围绕分局2019年工作部署，转变基层人力资源 管理工作业务人员思想，宣贯“大部室”改革的意义和必要 性，宣布正式启动基层“四大部室”改革工作。组织分局人力资源业务人员开展讨论，对现阶段项目基 层各职能部门工作内容进行梳理，界定岗位业务分工、明确 职能部门工作内容和各岗位工作职责，划分出“四大部室” 初步组织框架，建立

6、工作隶属关系，力求形成整体合一的管理部门架构。分局人资部门根据分局目前在建项目类型和工期，筛选 “四大部室”改革试点项目，与试点项目领导做好沟通，初 步确定试点项目需要改革的“四大部室”，明确直接责任人、 分管领导，要求试点项目部根据初步讨论结果，上报改革实 施报告，完成新部室组织结构图，此项工作计划以新开工项 目为主。通过宣传、营造“大部室”改革实施的工作氛围，通过 宣贯分局2019年度工作会工作部署，对基层员工进行引导, 深入贯彻“大部室”改革整合的必要性、紧迫性以及本项工 作意义、内容，引导项目班子和广大职工解放思想，转变观 念，与时俱进，正确看待改革工作。（二）第二阶段：（3月15日一

7、3月31日）深入项目实地调研本阶段的主要工作是围绕试点项目实际和“四大部室” 工作职能，安排人员深入项目一线，对试点项目组织机构设 置、目前各部门工作内容、岗位工作流程、人力资源配置等 情况开展调研，全面掌握项目部室改制整合阶段的实际情 况，对标梳理推进中遇到的问题，确保“四大部室”改制整 合的工作要求落实落地。通过工作内容梳理、项目生产经营需求、项目特点、业 主特定要求、工程综合评价，采取集体座谈或与项目主要领导、业务骨干一对一谈话等方法，讨论满足项目生产经营的 “大部室”编制人数。梳理现组织机构中“机物部” “质量部”的工作业务， 充分听取各项目对部门整合后，以上部门的工作职责及业务 流程

8、、业务对接等情况的不同意见，同时针对部分项目整合 后，工作流程、内容、职责照旧的情况，以及根据不同水平 能力的人员的职业晋升渠道、职责分工、职位（岗位）名称、 与工作内容对应的薪酬构架等员工关注度较高的问题的解 决方法，结合实际情况，确定各部门岗位合理人数配置，做 好工作流程对上对下的衔接，保证项目生产和经营活动正常 开展。本阶段拟定浙江片区临安项目、余杭项目及安徽蜀山 项目进行调研。根据项目自身特点，在不影响项目生产经营的情况下， 和项目领导统一思想，首先项目部按照工程特点和业主要 求，识别本项目“四大部室”改革条件，遵循合理配置、从 紧择优的原则，自行进行初步的部门整合，经项目班子同意 后

9、将结果上报分局人力资源部，分局人力资源部门根据项目 岗位分布、人员情况，协助整合工作的推进。同时，分局人 力资源部门深入一线，根据在建项目生产经营实际，科学设 置工作岗位，测定岗位工作量，配合完成部门工作整合，从 而达到优化人力资源，提高工作效率的结果。（三）第三阶段：4月1日至10月30日三是结合项目需要重点培养；通过发挥片区化集中管 理的优势，培养一批一专多能复合型管理岗位人员，巩固“大 部室”改革效果。明确“四大部室”工作职责，进一步细化 梳理工作流程，规范并统一岗位名称、工作平行衔接。根据调研结果和员工个人反馈，加强满足复合岗位能力 人员培训，结合员工业务欠缺情况，通过分阶段、分系统、

10、 分层次进行重点培养和关注，强化培养效果考核等有效措 施，培养出懂经营、善管理、精业务的骨干员工。另外，合 理安排员工在“大部室”工作范围内轮岗培训，结合项目实 际利用日常工作进行岗位再造，培养符合分局发展转型需要 的复合型管理岗位人员，实时甄别出工作不饱满但又不可缺 的岗位，指导岗位兼并。另一方面，重视引进知识型、技能 型人才，采取切实可行的措施，制定能留住人才的管理制度。四是为全面推进和继续完善分局“大部室”改革，根据 项目“大部室”岗位特点，采取职务能上能下的用人机制， 各项目按需设岗、定编定岗、并遵循竞争上岗的原则，逐步 完成识人、育人、选人后，开展大部室改革和新一轮中层管 理人员岗位

11、竞聘工作，根据竞聘结果重新上报部室的员工聘 任，促进改革后项目工程技术及管理岗位人员的成长和发 展。（四）第四阶段：11月1日至12月31日梳理不足整改纠偏;分局属各部门及各项目认真围绕分局年度“大部室”改 革，“深化内部改革、强化项目管控、夯实基础管理”的要 求，开展“部室改革、岗位复合”回头看，根据前三阶段工 作开展情况，对各阶段工作落实效果进行回顾和梳理，梳理 过程中是否有细节遗漏、制度未落实以及执行不到位的问题 存在。分局人力资源部组织再次深入项目，检查各项目人员 能力提升状况，业务培训开展情况等具体工作推进情况，总 结在过程中还仍在的问题及2020年工作思路，通过谈话、 调研等方式广

12、泛征集项目班子和基层员工的意见，修订整改 实施方案度，理顺理清“大部室”工作职责关系。实现职责 调整符合项目实际，有转有接，相互衔接，无缝对接，切实 解决部门职责交叉问题，提高工作效能，部门间相同、相近 的职责得到有机整合，解决之前多部门职责交叉重叠、缺位 越位、关系不顺、运作不畅、推诿扯皮等问题。同时与部门协商，并充分征求分局领导、分局机关职能 部门、项目领导及整合后的项目“大部室”的建议和意见， 明确“大部室”之间相互配合、衔接的运行机制和工作程序， 进一步提升“四大部室”工作质量和效果，真正实现“四大 部室”改革后，人员“岗位能力复合、管理效能聚合”的工 作目标，规划2020年“大部室”改革工作。五、四大部室改革工作要求。本次“四大部室”改革工作，是解决分局发展转型时期 产业扩张人员能力与发展需要不匹配矛盾的重要举措，改 革时限明确且工作量大，为保证“四大部室”改革工作顺 利开展，分局各职能部门及各项目班子首先要统一思想， 提高意识，高度重视，主动参与。保证在部门改革整合的 过度期基层员工队伍的稳定，根据改革工作各阶段开展实 际情况和“大部室”部门及人员岗位职责，积极梳理并反 馈存在的问题，为今后的“大部室”工作融合、流程顺畅 衔接给予合理的建议和意见，确保“四大部室”尽快在分 局各项目顺利推行实施。