IT人力资源配置.docx
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1、第二部分人力资源配置一、人力资源配置人力资源配置就是指在具体的组织或企业中,为了提高工作效率、实现人力资源的最优 化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源管理要做到人尽其才,才尽其用,人事相宜,最大限度地发挥人力资源的作用。 但是,对于如何实现科学合理的配置,这是人力资源管理长期以来亟待解决的一个重要问题。 怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢?必须遵循如下的原则: 1、基本原则(1)能级对应原则合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化,使人的能力与岗位要求相对应。企 业岗位有层次和种类之分,它们占据着不同的位置,处于不同的能级水平。每个人也都具有 不同水平的能
2、力,在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置,应做到能级对应,就是 说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。(2)优势定位原则人的发展受先天素质的影响,更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力 程度有关,也与实践的环境有关,因此人的能力的发展是不平衡的,其个性也是多样化的。 每个人都有自己的长处和短处,有其总体的能级水准,同时也有自己的专业特长及工作爱好。 优势定位内容有两个方面:一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求,选择最有利于发 挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。(3)动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发
3、生变化的时候,要适时地对人员配备进行调整,以保 证始终使合适的人工作在合适的岗位上。为位或岗位要求是在不断变化的,人也是在不断变 化的,人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程,由于种种原因,使得能级不对应,用非 所长等情形时常发生。因此,如果搞一次定位,一职定终身,既会影响工作乂不利于人的成 长。能级对应,优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。(4)内部为主原则一般来说,企业在使用人才,特别是高级人才时,总觉得人才不够,抱怨本单位人才不 足。其实,每个单位都有自己的人才,问题是“千里马常有“,而“伯乐不常有因此,关 键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制,使用人才的激励机制。这两个机制
4、都很重要, 如果只有人才开发机制,而没有激励机制,那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人 才,给有能力的人提供机会与挑战,造成紧张与激励气氛,是促成公司发展的动力。但是, 这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时,我们就不能“画地为牢”, 死死的扣住企业内部。2、人力资源配置方法垂涎的人就越多,他们会一块块地窃取你的生意,直至你一无所余。作为一名管理者,最重 要的职责就是常常提防他人的袭击,并把这种防范意识传播给手下的工作人员。成功的企业 家们往往善于宣扬和制造某种危机感,宣扬存在的危机或潜在的危机,使员工不会因为胜利 而冲昏头脑。盖茨曾说道:“在这个产业内,没有一家公司
5、拥有万无一失的地位 三、DELL的人力资源配置1、戴尔直销攻略(P163)任何一家企业都离不开“人北现代管理学就是从“人”入手,任何一个成功的企业无 一不是将人放在了第一位。整合智力资源、挖掘人的潜能已成为经理人的主要工作FI标。现在,许多大公司都强调一种“以人为本”的管理方式。这种方式不只是某一种措施, 还是一系列因素,是企业文化。在未来的企业,人是经营成败的关键。只有对人力资源科学管理,才能掌握经营的先机。 在这一点上,戴尔公司有其自成一套的员工管理方法。戴尔公司最大的资产不是数百亿美元的资产,而是有着一支令人羡慕的高素质的团结一 心勇于进取的员工队伍。正是因为戴尔对员工的管理有着自己的一
6、套管理方法,才使企业拥 有一支如此令人羡慕的员工队伍。(1)360度绩效考核企业是否相对完善的员工绩效评估体系是企业用人能否公平、公正的基础,同时,效绩 考核对企业提高员工的积极性发挥着不可替代的作用。多数西方企业都采取360度考核法,即全视角绩效考核法。360度考核法的基本原理:员工的工作是多方面的,工作业绩也是多维度的,不同个体 对同一工作得出的印象是不相同的。因此,通过上级主管、同事、下属和客户360度来考核, 更能全方位、准确的考核员工的工作业绩。据调查,在财富排出的全球1000家大公司中,超过90%的公司在职业开发和绩效 考核过程中应用了 360度考核法,原因在于360度考核法与传统
7、的上级评价更能体现多层次、 多维度,可以综合不同评价者的意见,得出一个相对全面、公正的评价。同时,员工可以通 过评论知晓来自各方面的意见,清楚自己的优缺点。此外,360度地绩效考核既是评价员工,又是给员工以重要信息反馈的来源。通过考评, 所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论个人的H标。在这种意义上,绩效考核系统实际上 成为了一种重要的协调工具。戴尔公司采用36()度考核作为评估员工的方式。公司采用这种方式,这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价,不只依照直属主 管个人主观的意见来评估每个员工个人的年度成长;凡是有机会较好的了解员工的工作表现 的领导都应参与员工的绩效考核,而且整合所有与该员
8、工共事的人的意见。公司中越来越多 的工作是由团队而不是个人完成,个体更多地服从领导小组的管理,而不是单个领导的管理。 这种评估办法,可以明确指出哪些地方需要进一步发展与改进,让员工把重点集中在以小组 的方式达成目标。这种考核方法也是利于戴尔公司在员工身上把数据目标化、把人际利害关系降到最低的 最好办法。这种情况下,公司发现有些能力较强的小组成员,会因为关系到个人权益,而愿 意用多余的时间和精力来协助其他没有跟上进度的同事。戴尔公司的做法之一,就是把360度评估的结果与其他人分享。这让公司的管理团队可 以在个人范畴内共同合作,追求进度。这种团队运作的方式,是凝聚公司人员的另类的办法。 它不是要求
9、员工避免互相牵制,也不是要员工产生良性的竞争而减少勾心斗角,重重点在于 要员工全心关注彼此的成长。戴尔公司的这种做法还可以达到以下效果:使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响,而不是完全被动。全面、客观的反应员工的贡献、长处和发展的需要。可以表明公司对员工的考核非常重视。 集中了多个角度的、综合性强的反馈信息。 从多个人那里获取反馈信息,信息可靠,可以减少偏见对考核结果的影响。从员工周围的人那里获取反馈信息,可以增强员工的自我发展意识。(2)重视团队管理在市场经济的海洋中,企业就像一条船,驶在茫茫大海之上,有风和日丽的时候,也会 遇到惊涛骇浪,而结实的船体,船长和所有水手同舟共济,还有与风
10、浪拼搏的精神,才能保 证这条船平安穿越风浪。只有建立个真正能够同舟共济的团队,企业才能乘风破浪,到达 成功的彼岸。这时员工不再是简单的劳动者,而是作为一种资源在发挥作用。对戴尔公司来说,管理团队的经验有以下几点:第一,新时期团队的建立使管理变得更有趣,更富创造性。员工们在得到参与管理的切 实满足感后,通常会爆发出强大的热情和干劲。因为实现了自己在工作中心灵成长的愿望, 实现了自我价值,所以每个人都最有成效地发挥着自己聪明才智。第二,使团队建立起一个共同的目标,并且在全公司建立起相同的奖励系统,让公司所 有员工把这个概念发挥到极致。比如I,在戴尔公司的工厂现场,以两人一组的方式合作,负 责接收订
11、单、制造生产、装箱寄送给客户。获利分享的奖励办法,刺激他们发挥团队的最大 效能。共同合作所产生的利益,比个人的单打独斗大得多。第三,培养团队精神。这是一个很长的过程,要使团队比传统的工作小组运作得更有效 就要让每个成员全身投入团队及其工作当中。戴尔公司必须让团队成员对任务抱有信心,并 且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功,而不仅仅是某段时间里自己负 责的一小部分工作。所有的成员都必须理解团队的任务,并且他们的理解基本上应保持一致。第四,培养团队的敬业精神。这同样需要很长的时间,但戴尔的管理者按下列步骤逐步 着手来做这件事:首先,帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。为了拥有一
12、个高效的 团队,只能让团队成员只关注自己个人的工作。其次,必须明确所布置的任务。再次,根据 员工的专长合理配置团队成员,以提高团队的综合竞争力。最后,营造一种适宜的氛围,即 不断地鼓励和刺激团队成员充分展示自我,最大限度地发挥个人潜能,团队才会进发出如原 了裂变般的能量。第五,在团队内部引入竞争机制。这有利于团队结构的进一步优化。团队精神在很大程 度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。不仅外部需要竞争,团队内部同样也需要 竞争。引入竞争机制,一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围,推动每个成员不 断自我提高;另一方面,通过竞争的筛选,可以发现哪些人更能适应某项工作,保留最好的, 剔
13、除最弱的,从而实现团队的最优配置,激发出团队的最大潜能。四、联想的人力资源管理经验1、从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似,联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成 长过程中,随着企业规模扩大,企业领导层越来越认识到人的作用。1995年,集团“人事 部”改名为“人力资源部”,这种改变不仅是名称变化,更是一种观念的更新。蒋北麒经理说:“过去的人才管理把人视作蜡烛,不停地燃烧直至告别社会舞台。而现 在,把人才看作是资源,人好比蓄电池,可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位 适配,强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富,同时也要让他寻找 到最适合的岗位,最
14、大地发挥自身潜能,体现个人价值,有利于自我成长J中关村是人才争夺“重地”,贝尔实验室、微软研究院、I BM研究中心等外资研发机 构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中,联想并不是被动挨打,而是主动迎战。他们认 为这些跨国公司的进入,刺激了中国的人才市场搞活,同时也给国内企业提供了一个更新人 才观念,改变管理机制的学习机会。为此,联想提出了自己的崭新理论:项链理论。就是说: 人才竞争不在于把最大最好的珠子买回,而是要先理好自己的一条线,形成完善的管理机制, 把一颗颗珍珠串起来,串成一条精美的项链。而没有这条线,珠子再大再多还是一盘散沙。 没有好的管理形成强有力的企业凝聚力,仅仅依赖高薪也难留住人
15、才。2、你不会授权,你将不会被授权联想为那些肯努力、肯上进并且肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天,联想集团 管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想神州数码公司总经理 郭为、联想科技园区的总经理陈国栋都是没有超过3 5岁的年轻人,他们各自掌握着几 个亿,甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起,联想就开始大量提拔和使用年轻人,几 乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是:你不会授权,你将 不会被授权;你不会提拔人,你将不被提拔,从制度上保证年轻人的脱颖而出。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马这包括三个方面的含义:(1)要有 “赛场”,即
16、为人才提供合适的岗位;(2)要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须 引导他们有秩序地竞争;(3)要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估 系统。媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始,每到新年度的34月间都会进行组织机 构、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给 员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些固步自封,跟 不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马”。3、办公司是小学毕业教中学联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话:办公司是小学毕业教中学。 其含义是:办企业对他是一项全新的挑
17、战,需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人,不仅 仅是联想一家企业,可以说中国整个企业界尚处于少年期,需要学习的地方太多,善于学习 者善于进步。联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上,I BM、HP等都是他们的老 师,和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时,他们与国际上一些知名的顾问咨询 公司合作,引入先进的管理方法与观念。他们和C RG咨询公司合作,参照该公司的“国际 职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估,统一工薪项目,推行“适才适岗、适岗适酬” 的管理方针。蒋北麒经理介绍说:“适才适岗,要求首先对岗位进行分析评估,岗位职责明确并有量 化考核指标;其次对员工的技能素质、心理素
18、质和潜质等进行分析。同时,还必须有一套机 制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场,通过轮岗制度,来实现人和岗位的最佳配 置。“所谓轮岗,是指同一人在同一岗位不能呆太久,应有意识地在集团内进行岗位轮换。 实行轮岗,既有利个人发掘潜能,找到自己最适合的岗位,亦有利于工作的创造性发挥。通 过后来者对前任工作的扬弃保证该岗位得到创新、进步 4、”大公司需要刘备”当问到什么人在联想成长最快时,蒋经理的回答是首先要明白联想需要什么样的人。联 想决策层一直关注领军人物的培养,柳传志总裁曾说过:领军人物好比是1 ,后面跟I个0 是10,跟2个0是100o用一个不大确切的比喻:一个刚兴起的小公司需要关羽、张
19、飞的勇猛善斗,而一个已具 规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。5、那么,什么人更能获得成功?首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人,为 国家、为民族富强把职业变成事业的人,纯粹求职的人在联想没有大的发展。其次,他要乐 于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天,知识更新越来越快,不会学习者就是文盲。第三,他要有对事物的敏感性,能预见结果,具备一眼看到底的透彻力(此种能力更是智慧 加经验)。第四,也是最重要是要有自知之明,不要自视过高,要时时清醒意识到公司及个 人所处的位置,知不足而后改之。年轻人总有点自视过高,不能清醒评
20、价自己,也不能充分 领略别人的精彩之处,这种人往往不易进步。最后,年轻人悟性要强,要善于总结。犯错误 并不可怕,可怕的是在同一个地方因同i原因摔第二次。五、基于产品生命周期的研发人员配置1、优化配置模型IT产品的产生、发展、成熟是一个不断完善的过程,其中会出现许多技术问题,需要研发人员不断地发现和解决这些技术问题来改进该项产品。假设M为时间t时投入某一产 品的研发人员数,tT(T为产品的生命周期)。N(t)为直到时间t时,该IT产品领域已提出 但尚未解决的问题数1=1,这些问题是随着产品发展而逐渐增加,当产品到达成熟期时,它会 急剧减少。a、B是系数,为正值常数。时间内某一产品领域从事研究的研
21、发人员数的 增量可表达为:AM =aNAt-3MAt +O At,将M、N视为连续函数,故有微分方程 dM/dl=aN-BM +中,其中,(I)是环境控制效应的函数,它反应了外部环境对研发人员数 量影响。在正常状态下,由其产品的特性以及市场发展等外部环境情况所决定,由于外部 环境的不可控制性,上式中的暂时不考虑。令dMdl=O,则有aN = BM,表示当进出某产 品研发的人员相等时,t = M存在极大值。2、研发人员在产品生命周期中的时序分布研究根据以上分析模型,我们可以将上述 模型应用到产品生命周期中去。假设在产 品生命周期里的某个阶段,产品发生问题 的数量N是随着时间增长而增长的,当 时间
22、达到产品成熟期的时候t = ta ,出现 的问题会急剧下降。图2反映了这一过程。 在IT企业的一个产品生命周期内,根据产 品发展的规律性,可以看出研发人员的配 置是随着产品生命周期所出现的问题而变 化的。在IT产品生命周期的导入期和成长 期内,l(tO, 12),研发人员的数量会随着产品所出现的问题的增加而增加:当时,研发人员的数量达到最大值。当时ttm, 产品的研发人员将离开原有产品项目当产品达到成熟期后产品所出现的问题急剧降低,研发 人员的需求后将大大减少。因此,在IT产品的生命周期内,研发人员的人力资源合理布局都有其特有的时效性, 所以企业在制定产品研发战略时,应考虑产品的生命周期阶段来
23、优化配置研发人员。3、研发人员在产品生命周期中的优化配置根据以上研发人员在IT产品生命周期里的时序分布研究,可以得到研发人员在产品生 命周期各个阶段的优化配置策略。(I)产品形成阶段,即区间(tO, tl), IT企业己开发出新产品或者形成产品概念,并且产 品开始进入市场,企业的产品在市场上具有独占性。这一阶段产品的开发,技术等风险仍然 很大,产品表现为品种单一,产品没有附加功能,表现出实现某一特定要求的简单功能产品。 策略单一,企业没有明确的产品策略,只强调第一代产品的市场接受问题:组织结构简单, 企业规模较小,围绕单一产品形成项目部结构,没有企业岗位管理思想和框架。需要研发人 员进行概念设
24、计产品开发以及产品推广工作。这一阶段,所需的科研人员为M,M随着 产品所出问题数量N的增加而增加。(2)产品成长阶段,即区间,12),进入这一阶段的企业已经初具规模,产品的技术风 险较低,经营风险和市场风险也逐渐降低。随着市场的不断拓展,IT产品的盈利能力迅速 增加,产品的发展前景基本明朗,企业及其产品在市场上也有了一定的知名度和美誉度,但 是竞争对手的产品开始在市场上出现。该阶段科研人员的主要任务对所推出的产品进行产品 改进和功能附加,这一阶段产品和其他功能产品出现由于产品压力和功能产品定位,所出现 的问题N仍然是不断增多,当QN=BM时,M达到最大值,此时当ttm后,所 需的科研人员m数量
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