华为基因的双面效应.docx

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1、华为基因的双面效应在中国科技界，华为是一个难以逾越的高峰。这家低调而神秘的 公司以匍匐前进的姿态创造了一个又一个增长奇迹，成为了国内乃至 全球科技界效仿的对象。军人出身的任正非被视为“经营之神”，偶 尔流传出来的只言片语被无数经营者视为至宝，其2000年撰写的一 篇文章华为的冬天至今仍是许多企业家争相学习的摹本。宗庆后 之女宗馥莉说“娃哈哈减去宗庆后等于零”，任正非之于华为更是如 此，在华为，任正非的股份只有1.4%,但他是华为的灵魂人物和精 神支柱。极致性价比的大客户营销2011年，在任正非的主导下，华为制定了未来十年年销售额突 破1000亿美元的目标，并将华为分拆为“运营商”、“企业”、“

2、消 费者”三大业务集团。二十年来，华为习惯了面向运营商的那一套打 法，而消费者市场却变幻莫测，很多著名手机企业都交了学费。比如， 爱立信长期坐在电信设备供应商第一把交椅上，但面对消费市场却束 手无策，眼看着苹果、三星等后来者风光无限。电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。 华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更 为优质。” 2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、 阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒 杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家 豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二

3、对面开店， 王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得 不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将 价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争 对手，华为自然就能生存下来。与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定 律揭示了 IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着 类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段 后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价 格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持 合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华

4、为 报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份 额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。 这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。 在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。 比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参 与价格战游戏只有死路一条。移动互联网的爆发让电信运营商的核心业务一语音通话业务严 重受损，巨额的设备投资正在迅速贬值。市场的巨大变化以及日趋白 热化的价格竞争，致使电信行业一片愁云惨雾：2012年，爱立信净 利润仅录得9. 3亿美元，下滑53%；阿尔卡特朗讯亏损13. 7亿欧元；

5、中兴通讯巨亏人民币25亿元。华为是唯一逆市增长的巨头，2012年 其净利润高达人民币153.8亿元，同比增长33虬 尽管华为有着华丽 的报表，但要在电信设备市场上保持这样的高增长，将越来越困难。 在北美这个占了全球1/3的市场上，它的竞争对手爱立信、阿尔卡特 朗讯、三星做得风生水起，由于政治原因，华为等中国企业一直被排 挤在外。十年来，全球电信设备市场规模维持在1200亿美元上下，华为 占据了大约20%的市场份额。据此计算，华为要达到千亿美元的年销 售目标，即便拿下全球电信设备市场的半壁江山也无法实现。电信设 备市场的天花板触手可及，迫使它必须在企业及消费者市场寻找新的 增长点。这不仅是战略层

6、面的转型，更是思维意识的大改变，也意味 着华为要转变过去的工程市场思维模式，学会与单个消费者打交道。但消费者市场是一个新的战场，产品、品牌、营销、渠道都是新 的玩法，华为能适应吗？工程师主导的华为能建立一套以消费者为中 心的营销体系吗？华为追求极致性价比的大客户营销玩得转消费者 市场吗？二十多年来，狼性文化让华为攻无不克，而这一次华为面对 的是新的堡垒，在苹果、三星、联想等世界级竞争者的包围下，华为 还能像以往一样战无不胜吗？回答这些问题，就要从华为的基因说起。全员持股的负面效应有人曾用两个字总结华为超常规发展的原因：分享。在中国科技 界，华为无疑是最善于分享的企业。任正非的思维逻辑很简单：既

7、有利益共同体又有利益驱动机制, 就能激活整个组织。在一次讲话中他对激励机制有过精彩的论述： “华为的快速成长主要是在竞争驱动下不断改善管理，完善激励机制 和治理机制，使高素质的劳动者的创造力得到极大的发挥，形成良性 循环。”在这一思路指导下，华为形成了一种“不让雷锋吃亏”的奋 斗文化，也就是说只要员工肯拼搏、肯努力，就一定能获得高回报。 无论是员工还是客户，华为都将他们视为利益共同体，把单纯的雇佣 关系和商务关系变成共命运、同呼吸的合作伙伴关系。早在草莽创业的1993年，华为就通过“利益共同体”这一新型 的合作方式，度过了艰难时刻。当时，通信高科技产品属于典型的高 风险投入，研发投人大，多则上

8、亿，少则几百万元；产品周期长，多 则三年，少则一年；产品和技术更新换代快，一个产品和技术刚刚开 发出来，还没有应用可能就已经被淘汰；客户分布广泛、客户的需求 多样化使得产品的升级维护成本居高不下。1992年，华为的销售额 仅为1亿元，任正非要进入运营商系统，仅靠这点资金是远远不够的, 唯一的办法是与客户建立“利益共同体”。经任正非多方游说，17 个省市的邮电管理局下属电信公司出资3900万元，与华为共同成立 了莫贝克公司，承诺每年定额投资回报33队 此后，华为迎来了高增 长时代一连续十年，每年增长率高达100%o 2001年10月，莫贝克（后 改名为安圣电气）以7. 5亿美元的价格卖给美国爱默

9、生，是当年国内 最大的并购案。华为从此迅速成长，最终成为中国科技界无可争议的 王者。不仅如此，华为还将员工视为利益共同体，并以全员持股的方式 将企业的命运和员工的命运捆绑在一起。华为现有15万员工，其中 7万人拥有股票。此外，华为员工还拿着业界最高的薪水和奖金。但 是，作为公司的创始人，任正非只有1.496的股份，其余股份为高管 和员工持有。华为全员持股计划和高薪激励政策，让许多员工走上了 “致富之路”。虽然全员持股能起到了巨大的激励作用，但随着员工越来越多, 这一体制的缺陷逐渐暴露出来：在华为高速增长期，华为每年的分红 水涨船高，一旦加速引擎慢下来，变成富翁后的员工还能持续保持创 业时的激情

10、和奋斗精神吗？每年4月，是华为的分红期，这是一个几家欢喜几家愁的月份。 2012年，华为净利润153.8亿元，但仅分红就分掉了 125亿元，相 当于每股1.41元。消息公布后，老员工和新骨干心理感受大不一样： 老员工喜，不怎么卖力就得到了不菲的分红；新骨干忧，自己干的是 牛一样的活，花高价买来的股票，净收益却少得可怜。产业观察者张云辉认为：“华为在最初发展的十几年里，股票分 红激励的人群和干活的骨干人群基本一致，随着员工的老去和新增, 分红激励人群和骨干开始逐渐错位。股票分红激励的是有10年工龄 以上的老员工，而真正需要被激励的新鲜血液一一那些真正干活的骨 干，却很难从分红中受益。”此外，华为

11、内部有近8万人没有持股, 这部分员工只能通过奖金等进行激励，无形之中把华为分成了两个阶 层。在高速发展期，这三个群体的矛盾无法显现，可是一旦公司处于 危机时期，其负面效应就会显现出来，如果解决不好，甚至出现灾难 性的后果。尴尬的“空降兵”从创办以来，华为一直有着深刻的任正非烙印。任正非军人出身， 他强调集体主义，提倡艰苦奋斗的作风，要求团队有很强的执行力。 华为文化特别强调“没有任何借口”。任正非眼中的优秀员工是像 把信送给加西亚一书描述的那样，在任何情况下都能克服阻力完 成任务。这一企业文化往往能将不可能变成可能，一个典型的例子是： 华为的年度KPI考核指标定得很高，公布出来的时候大多数员工

12、都觉 得完不成，但通过一年努力，当初定下的目标神奇般地完成了。华为举世闻名的是它的快速响应，华为就像是一个万能机，只要 提出需求，就能在短时间内实现。“一没有成熟的敏捷开发模式可以 支撑，二总部跟大部分销售地都有时差，华为怎么能够做到快速响应? 那就是它的工程师可以24小时倒班支撑，修改版本。”一位在华为 工作多年的员工抱怨，华为崇尚以奋斗者为本，但到最后奋斗者往往 变成了一个个“无限制的透支自己体力与青春的人”。在高薪和高压的双重作用下，华为人往往发挥出惊人的能量，但 是对空降兵却是一种煎熬。每一个新入职的员工都要进行军训和为期 半个月的企业文化学习，这种训练新兵的做法让很多“空降兵”难以

13、适应。“空降兵”要取到好的业绩，就必须在华为内部拿到足够的资 源，但华为部门林立，没有广泛的人脉就很难调动内部资源，而没有 足够的资源，就很难做出业绩，做不出业绩自然得不到认可。曾被任 正非视为接班人的副总裁李一男在2000年离开华为创办港湾网络，2006年华为收购港湾网络，李一男回到华为出任副总裁、首席科学 家，但此时的华为不再是过去的华为，没多久李一男再次离开华为。 备受器重的李一男尚且如此，更何况其他“空降兵”？华为的高级管理者很少有外国人，一是华为面向的是儿百个大客 户，涉及数以亿计的大项目招标时，自然而然会对外国人有一种防范 心理，二是外国人很难适应华为无休止加班的工作方式。“在提交

14、标 书前一天晚上，部门领导要求将标书结构推倒重来，中方员工哪怕熬 通宵、不吃不睡都会完成，但外籍员工就不会这样。” 一位曾在海外 工作过的华为人说，“在华为，工作第一、生活第二，但外国人不这 样想。”由于价值观不同和对待工作、生活的迥异态度，外籍员工很 难在华为呆得长久。在华为，高层管理者经常转岗“锻炼”，例如华为终端董事长兼 CEO余承东曾负责欧洲市场开拓，而华为俄罗斯市场负责人万彪曾是 华为终端总裁。华为试图通过高管转岗锻炼的方式破除大企业普遍存 在的“山头”现象，但由于全员持股带来的心理优势，老员工的地位 很难被撼动。自我纠错机制某种意义上，成为华为人，就必须接受华为企业文化。华为不会

15、受到外界影响，它的改变只能来自于自我纠错机制和自我反省能力。 华为终端或许是最不像“华为”的业务板块，它像是一个独立的存在。2011年余承东接手华为终端时，就试图将华为终端打造成一个 真正面向消费者的手机企业，但让他感到苦恼的是许多“终端老兵” 摆脱不了原来的运营商思维，不愿意自我革命。2012年，余承东开 始对人事进行大调整，一批中高层管理者转岗或离职，一批来自三星、 摩托罗拉、诺基亚的“空降兵”被高薪挖来。余承东大量聘请“空降 兵”，使华为的血液里有了更多的外来基因。与此同时:他强力砍掉 3000万部功能手机，主导了与名声不佳的奇虎360特供机合作，还 打破低调传统在微博上高声吆喝卖手机、

16、抨击对手。余承东种种出格 的行为差点让他“下了课”，所幸的是，任正非的宽容和谅解让他度 过了信任危机。作为华人商界的传奇人物，自我批评是任正非最醒目的标签。华 为是一个有着近15万人的庞大组织，其复杂性远非外界所能想象， 任正非以近70岁的高龄领导华为与时俱进、高速成长，靠的就是自 我批评、自我纠错能力。任正非是一个具有危机感的人。2012年， 华为的销售额达到2202亿元，超过爱立信成为全球最大的电信设备 供应商。但这对任正非来说，并不是一件值得炫耀的事。人在巅峰常 常忘记悬崖的危险，“自我批评”、“不断改良”让任时刻保持着一 种危机感。二十多年来，华为很少犯大错，正是源于任正非的这种恐 惧感。余承东锐意变革华为终端，与任正非的危机感、恐惧感以及华为 肌体内与生俱来的自我纠错能力是分不开的。虽然华为的基因并非完 美无瑕，但在任正非强烈的危机感驱使下，华为具备了强大的自我纠 错能力，能够及时弥补基因缺陷，促使自己适时进化成一个更趋完美 的企业。只是，如果有朝一日任正非从华为退休，华为的自我纠错机制还能发挥作用吗？