5《人力资源管理》期末考试范围.docx

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1、14春季人力资源管理期末考试范I此范围包含了全部的考试内容，但我只讲答题方法，不供应标准答案，而且社科类题目也没有标准 答案。请同学们务必细致提前准备！请同学们务必细致在网上做好阶段作业，阶段作业占总评成果40乐往年考试不及格的同学，都是因 为作业没做或者作业成果太差！一、填空题（每小题2分，共20分）1 .嘉奖性可变薪酬的基本类型有：（1）现金利润共享（2）收益共享（3）目标共享2 .工作岗位共享制的典型模型有：1、平均工资共享方式2、关键工资共享方式3、选择工作共 享方式4、每日交搭工作共享方式5、共存工作共享方式等。3 .当今社会的基本资源的种类有设施资源、人力资源、财力资源、文献资源和

2、组织资源等。4.情商（EQ）包含的主要内容有相识自身的心情管理自己的心情、自我激励、认知他人的心情 人际关系的管理等。5.改造行为的四种强化手段是_1）正强化2）消退3）惩处4）负强化。等。6.人力资源培训模型的环节有人力资源规划、工作分析、人员聘请、甄选和录用、绩效管理、hr的 开发与培训、薪资管理、职业平安与卫生、劳资关系、员工沟通与参与等。7 .依据感受性、耐受性、反应的灵敏性、可塑性、心情兴奋性和指向性等特性的不同组合，一 般把人按气质划分为四种类型，即胆汁质、多血质、粘液质_和抑郁质四种气质类型。8 .古典管理学派的代表人物及其理论分别为法约尔的古典智能理论、韦伯的古典组织理论、 美

3、国泰勒的科学管理理论等。9 .马斯洛将人类的须要归纳为以下类型生理上的须要平安上的须要感情上的须要敬重的须要自我实 现的须要。10 .员工培训的目标有 优化员工的学问结构,提升技能水平、工作绩效和实力，增加员工对公司 的认同感和归属感，创建一个学习型团队（组织）等几大类。11 .与独创性产品经营战略相适应的文化战略是发展式企业文化，与之相适应的人力资源战略是投资式人力资源战略 。12 .依据对高科技大公司管理人员的探讨，依据管理性特性的类型划分，管理人员大约可以分为 工匠型、斗士型、企业型、赛手型 等四类。13 .舒伯和波恩认为职业发展的本质就是人们自我概念的实现与完成。据此，他们提出职业发展

4、 分为以下阶段 探究期、现实测试期、试验期、立业期、受业期、衰退期。14 .在考绩面谈中，常用的信息反馈方法有。15 .影响工作绩效的主要因素有员工的激励、技能、环境、机会 o16 .我国的社会保险主要项目有养老保险、工伤保险、医疗保险、生育保险和失业保险。17 .在“企业”职组、“工程技术”职系中，具体“职级”有 技术员 助理工程师工程师 高级 工程师18.人力资源管理的基本功能有获得、整合、保持和激励、限制和调整、开发 工人工资差别较大,最高可达百倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成因进行了分析,为完善企 业薪酬管理提出了对策。一、企业薪酬管理存在的主要问题1、薪酬管理与企业战略脱节。

5、薪酬策略是实施薪酬支配的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指 导,薪酬支配的实施就必定缺乏方向性。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多 实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成 长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业 声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于嘉奖短期经营业绩,导致了薪酬制度与经 营战略的错位。2、对内缺乏公允感，对外缺乏竞争力。改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身 的工作业

6、绩及企业的经济效益挂钩，但没有一个清楚设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩 管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创建性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系 发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理 体系强有力的支持，也很难满意内部支配公允、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作 用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用，假如企业的薪酬体系不突出对 这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不行估量的损失。3、薪酬管理缺乏透亮度。有些企业常实行发“红包”式的隐私付酬方式，津津乐道

7、于薪酬保密,进而衍生成目前具有确定普 遍性的“模糊薪酬制”。隐私薪酬支付只会引起员工的新颖心而四处打探，导致员工之间的相互揣 测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满心情,再若得知同事的 薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起不满心情，甚至于消极怠工。薪 酬管理的目的事实上是要通过薪酬支配过程及结果向员工传递信息、，即企业推崇什么样的行为和业绩, 激励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与酬劳之间的联系，激励的链条就中 断了。增加薪酬体系的透亮度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他 们供应适合自己

8、的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。假如员工知道自己的哪些行为 得到嘉奖、哪些得不到嘉奖反而是惩处,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创建更 多的价值。4、企业薪酬体系缺乏激励性。企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇,只留意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管 工作中贡献多少“，上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了嘉奖的意义，变成了固定 的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中，定人定岗、 定岗定薪己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别

9、，只有提级,在一个固定的岗位上员工干得再好， 也不能得到大幅度地加薪,唯一嘉奖只有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所受的激励就是不 遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作阅历的积累与丰富，代表着实力或绩效潜能的提高。因 此,工龄工资具有按绩效与贡献进行支配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，明显未尽合理。二、薪酬管理存在问题的成因分析1、传统体制的影响。在支配经济体制下,企业只是整个社会支配生产和支配的一部分,一切依据支配进行,全部资源都是 由支配调配的，支配中实行平均主义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但是这种体制的消极 影响照旧根深蒂固，人们对于拉开员工收入之间

10、的差距有抵触心情,这也是部分国企薪酬改革比较困 难的重要缘由。另外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业薪酬管理的干预过多，使企业在人力资 源管理和薪酬管理上放不开手脚。2、人力资源系统不完善。企业没有完整的人力资源管理体系在一些规模较小、管理不规范的企业,受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出而进行简洁的规 定与发放,谈不上管理。而另一种状况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科学、 合理、有效,就必需建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上,缺少某些环节,就根 本谈不上有效的员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一点上,企

11、业简洁存在的问题就是:忽视工作分析和职务评 价，或绩效考核缺位,使薪酬失去其公允、合理的基础。3、人力资源管理体系与薪酬有关的环节不合理。有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：（1）职 务评价系统不规范。表现在:许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价， 而非职位评价。在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。职位的工资不能正确反 映职位价值的大小。考核对象为员工，而不是员工的工作表现。（2）考核标准不明确或不规范,如考核指标不能被量 化、与岗位脱节或过于困难不能被测量等。（3）考核过程不规范,受考核人员主观因素的影响较大。

12、常 见的有：以偏盖全;类己效应（对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而赐予较有利的评估）；近因效应 （不久前发生的事务影响较深,认为这便是具有代表性的典型事务或行为，当作被评者的一般特征,较 久远的事则遗忘或忽视了）。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必 影响考绩的可信度与效度，不能体现出公正、公开、公允。（4）考核后没有刚好的沟通与反馈,对员工 工作中的成果和失误没有赐予刚好确定和订正，导致员工不满。4、缺乏薪酬管理方面的专业人才。我国有些企业己充分相识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用，但是他们在如何将先 进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度方面

13、,缺乏专业学问、技术和人才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素养不高,缺 乏薪酬设计和管理方面的专业技术和应用工具，无法适应新的形势和工作要求。5、企业文化建设不足。不少企业管理层长期以来在思想观念上仅仅把工资薪酬看作是生产结果的支配,而不认为薪酬也是 一种生产性投入。而且,现阶段的工资确定主要是依据企业的经济效益,经济效益好,工资水平就高， 经济效益差,工资水平就低，但是“工资水平仅确定于效益”的最终结果是工资水平不反映劳动力供 需状况，影响劳动力资源的合理配置和有序流淌。此外,我国企业在企业文化建设方面所做的努力还远 远不够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良好企业文化。在薪酬问题上以及

14、在其他关系企业发 展的重要问题上,都缺乏企业员工的主动参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制度的企业文化， 必定使企业的整体发展受到影响。三、完善企业职工薪酬管理的对策1、薪酬制度与企业战略相联系。薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业要依据自身 的不同发展阶段,结合薪酬政策,从战略层面进行分析和思索,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出 来的薪酬系统适合企业发展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并 且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬 制度越是支持公司战略的关键成功因素,员

15、工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与 战略之间的统一程度通常确定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一样的薪酬制度将和企业战略、 核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创建一种持续的竞争优势。2、供应具有公允性和竞争力的薪酬。公允是薪酬实现满意与激励目的的重要基础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必需让他们信 任与付出相应的薪酬确定会随之而来。假如企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受 损,工作主动性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬支配的公允感,也就是对薪酬发放是否公正的推 断和相识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励中，要敢于张扬

16、人才优势,要重点突 出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部，将薪酬分协作理拉开差距，首先做好企业内部的岗 位评价和岗位分析，分析岗位工作的困难性、工作的难易程度、工作时所需担当的责任以及所须要的 学问和实力、工作看法等来对岗位的价值进行量化评估，而不是单纯以工龄、学历、职称、行政级别 来进行评估。这也是从根本上解决薪酬对内公允的关键所在。对外公允性，实际是指企业本身的薪酬 水平与市场薪酬水平、本地区同行业相像规模的企业薪酬水平、本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较,具有确定的竞争力，能吸引并留居处须要的心员工。3、把握薪酬信息透亮度。隐私的薪酬支付方式只会导致员工的相互揣测，引起员工的不

17、满心情。透亮化的薪酬支付才能让员 工体会公允。因为（上接第41页）薪酬管理强调的是薪酬制度必需公允,而员工对薪酬制度感到公允 是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工说 明清楚,可以削减员工作出错误的揣测,并且对企业的薪酬有正确的相识，了解每个岗位和工作薪酬确 定的依据及其合理性,并保证薪酬支配的公允和公正,从而干脆影响员工的工作看法。至于薪酬资料开 放到哪一种程度并没有硬性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪 点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬数目，可以不公开。关键的问题在于, 如何把握保密或者公

18、开的“度也就是说,如何确定企业与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类” 和“量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息，表明企业所推崇和激励的因素（如资格、生活成本、 岗位、业绩等），这就须要企业强化薪酬信息 的沟通工作。4、发挥薪酬的激励性。激励是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍接受的一种 有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更简洁限制,而且也较简洁衡量其运用效果，假如能够真 正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。理的重要组成部分， 它对提高企业的竞争力有着不行忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的确定和补偿， 也

19、是他们对将来努力工作得到酬劳的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在确定程 度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人实力、品德和发展前 景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种困难的激励方式，隐含着成 就激励、地位激励等。因此,薪酬激励能够从多角度激发员工猛烈的工作欲望，成为员工全身心投入工 作的主要动力之一。员工期望通过主动表现、努力工作,一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪 酬的晋升,在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被敬重的喜悦，从而激发 起员工的工作创建性。客观、公正、合理地报偿为企业做

20、出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满意,有利于提高企业员工的主动性。2.什么是绩效考评？介绍某组织（或部门）现行的绩效考评状况，分析其存在的不足以及产生 问题的缘由，并针对性地提出改进方案。绩效是比成T作的效率和效能c绩效是历 工的工作结果，是对企业的目标达成具体效益、 具体贡献的部分。绩效是个人知识、技能、能 力等切因素通过工作而转化为可信化的贡 献。纸效考评是企业根据员工的职务描述对员 T的工作业绩、工作行为和工作技能定期进行 的考察与评估。我单位是国仃企业，按用T形式分为正式 T和劳务派遣用工按从事的岗位不同又具体 分为五大序列，即：操作序

21、列，营销序列；技 术序列：管理序列1领导序列。书时每序列 的工作实限制定不同的绩效考核制度和标准： 操作序列主要是从事对外.服先和生产辅助、生严 运输、内部处理等同位的续员工，他们的绩效 考核主要依据出勤、服务、质量、安全和计j计 效、业务发展等情况制定。营销序列主要是从事 具有本企业特色的商品销告和开发市场T作,主 要以营销业绩作为绩效考核的依据和标准，技术 和管理序列是机关从事各项政策制定、财务管 理、人力资源管理、生产管理、技术.服务等工作 的人员，他们按管理贡任的轻重分成三类部室进 行绩效考评领导序列人员的绩效考核主要与各 基层单位的社会效益和经济效益挂钩，基层单位 各项指标的亢成情况

22、直接影响着本企业的发展 进程，对这些人员的绩效考核也主要从基层单位 整体的效益水平来衡足。基广各序列人员的岗 位分工、素质要求的不同和对企业职市、贡献 的不同制定r相应的岗位t资标准，按从低到 高的岗位T资职级分为】从40级至46级为操作 序列岗位T资职级1从44级至50级为技术和管 理疔列岗位工资职级；从级至56级为二级单 位领导序列岗位丁.资职被；营销序列以上年 度的营销业绩为基础制定从43级至54级的同 位工资职级。同时号虐员TT龄和任职时间 长短等因素，每个工资职级乂分为9档。T.资结 构线的横坐标是按T龄及任职时间分的T资薪还可以按岗位序列不同而设定，由于现在突出 的矛盾是广大线及新

23、入局员T的待遇问题， 故可重点提高他们的补贴标准，可按下表：工龄操作及营 销序 列技术及管 现序 列领导 序 列1-10年（元/ 年）100502011-20年元/ 年）50302021-退休（元/ 年）202020从上衣可以看八I, T龄绩效补贴的标帝呈 递减趋势.这样既可以为企业留住后备人才，提高级员T待遇，乂可节约定的人力资本。 工龄绩效补砧可通过奖金形式发放，设定出劭、 服务等为考核依据按月享受答题思路及要求：此题类似于写一篇小论文，要应用理论，联系实际，分析问题，解决问题。基本理论介绍（如薪酬管理、绩效考核理论概述）现状介绍（某单位、某问题的现状介绍）问题及缘由分析应用理论，针对问题

24、及缘由提出解决问题的对策等。19 .康乃尔高校探讨认为人力资源战略可分为：诱引战略、投资战略、参与战略等。20 .人力资源需求预料中常用的定量分析预料法有趋势预料法、多元回来预料法、比率分析法（劳 动定额法）工作负荷法、生产函数预料法、公式法、转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回来分析法、经 济支配模型法、灰色预料模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法等。21 .测量特性的投射测评的方法主要有：联想法、构造法、完成法、选排法、表达法、默里的主 题统觉测验、罗夏的墨渍测等。22 .案例分析法认为解决问题的基本环节有 找问题、列主次、分析缘由、拿对策、权衡、决策、 实施

25、 等。二、名词说明（每小题5分，共20分）名词说明重点回答名词的定义，但还要回答关于此名词的特点、分类、要素等之类的相关内容, 以较全面地说明此名词。否则，5分的名词说明只能得2-4分。一般一个名词说明至少得要200字 左右，不是一句话能说明的。1 .弗隆模型弗隆是美国著名的心理科学家和行为科学家，他在1964年首先提出了激励过程中的期望理论，之后又做出了简化的期望 模式。这一模型在当时供应了一个综合性的、较有应用价值的理论框架和分析思路。弗隆模型的基本观点就是激励的强度 取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效（组织目标），然后再依据工作绩效，组织给出奖赏，由此而达到的满意与个人须 要的奖酬

26、（个人目标）相一样、相关联的程度。2 .劳动关系企业的劳动关系是指企业、经营管理者、职工及其职工组织（工会、职工代表大会等）之间在企业的生产经营活动中形成 的各种权、责、利关系。3 .民主管理民主管理是劳动者以国家主子翁的身份和地位，通过法定的职工大会、职工代表大会、工会等形式，行使法律赐予的民主 管理权，就单位的生产经营、经济发展、劳动管理、职工福利等重大决策事项实施民主管理、民主参与和民主监督，维护 劳动者和用人单位的合法权益，协调劳动关系的一项重要制度。4 .马斯洛须要层次理论马斯洛需求层次理论，又称“基本需求层次理论”，是员工激励理论的代表之一，由心理学家马斯洛提出，马斯洛理论把需求分

27、成生理 需求、平安需求、社交需求、荣誉需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。5 .职务描述书内容包括：1）职务概要2）责任范围及工作要求3）机器、设备及工具4）工作条件与环境5）任职条件；对职务描述书编写的要求有：1）清楚 2）具体3）简短扼要6 .亚当斯公允理论该理论认为，对自己的酬劳的知觉和比较的认知失调，导致当事人的心理失衡，即不公允感和心里惊惶。为减轻或消退这种惊惶, 当事人实行某种行动以复原心理平衡。假如酬劳公允，当事人就会获得满意感，从而激励当事人的行为。7 .员工帮助支配EAP是组织为了帮助员工及其家属解决与工作相关的心理及其他方面的问题，由组织出资为员工设置的一

28、套系统的服务项目。8 .人力资源规划含义：人力资源规划是依据企业的人力资源战略目标，科学预料企业将来的人力需求，预料其内部人力资源供应满意这些需求的 程度，确定供求之间的差距，制定人力资源净需求支配，用以指导人力资源的聘请、培训、开发、晋升和调动，确保企业对人力 资源在数量和质量上的需求的活动。9 .可变薪酬是一种依据团队与组织业绩的预定标准给特定雇员群体先进嘉奖的薪酬制度。该体系将薪酬与经 营业绩紧密结合并支持参与性管理过程10 .情商（EQ）主要是指人在心情、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。三、问答题（每小题10分，共40分）简答题要求问什么，就回答什么，只答要点，不须绽开论述，要求先回

29、答关键名词的定义。1 .简述人力资源管理的职能工作。1、人力资源规划2、聘请录用3、培训与开发4、绩效管理5、薪酬管理6、劳动关系管理2 .简述员工聘请的程序与渠道。一、制定聘请支配和策略1）聘请的岗位、要求及其所需人员数量。2）聘请信息的发布。3）聘请对 象。4）聘请方法。5）聘请预算。6）聘请时间支配。二、发布聘请信息及搜寻候选人信息三、甄选 四、录用五、聘请工作评价聘请渠道：内部聘请、现场聘请、网络聘请、校内聘请、传统媒体广告、人才介绍机构、员工举荐、人事外包4 .简述公允标准和支配定律。1、支配的前提条件是否公允；2、支配的活动过程是否公允；3、被支配者的投入与收入是否 公允；4、支配

30、后的人际收入差距是否适度。5 .请问应当如何进行培训需求分析。（-）培训需求的层次分析（二）培训需求的对象分析（三）培训需求的阶段分析访谈法、问卷调查法、视察法、关键事务法、绩效分析法、阅历推断法、头脑风暴法、专项测评 法和胜任实力分析法。6 .简述人力资源管理的基本功能。（1）获得。依据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、聘请、考试、测评、选拔、获得企业所需人员。（2）整合。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、冲突冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、 群众的目标、行为、看法趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力 和效益。（3）保持。通过薪酬、考

31、核，晋升等一系列管理活动，保持员工的主动性、主动性、创建性，维护劳动者 的合法权益，保证员工在工作场所的平安、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。（4）评价。对员工工作成果、劳动看法、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应 的奖惩、升降、去留等决策供应依据。（5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工学问、技巧和其他方面素养提高， 使其劳动实力得到增加和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目 的。7 .谈谈个人特点与职业发展的道路关系。知己知彼，方能有的放矢。“知己”就是要从价值观、受教化水

32、平、技能、特长、性格、智商、情商、爱好等诸 多方面综合分析，以全面相识自己、了解自己，从而选择适合自己的职业发展路途，增加成功的机率。8 .简述人力资源及其管理的特点。1 .人力资源的生物性人首先是一种生物。人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特 征相联系。人的最基本的生理须要带有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然 属性,依据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。人力资源属于人类自身所特有， 因此具有不行剥夺性。这是人力资源最根本的特性。2 .人力资源的时限性时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生金囿期的限制。作为生物有机体的个人,其 生命是有周期的

33、，每个人都要阅历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有劳 动实力的时间是生施周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。无论哪类人， 都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。假如其才能未能在这一时期充分利用开发，就会导 致人力资源的奢侈。因此，人力资源的开发与管理必需敬重人力资源的时限性特点，做到适 时开发、刚好利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出,延长其发挥作用的时间。 3.人力资源的再生性经济资源分为可再生性资源和非再生性资源两大类。非再生性资源最典型的是矿藏,如煤矿、 金矿、铁矿、石油等，每开发和运用一批，其总量就削减一批，决不能凭借自身的机制加以 复原。另一些资源

34、，如森林，在开发和运用过后，只要保持必要的条件，可以再生，保持资 源总体的数量。人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产,通过人口 总体内个体的不断更替和“劳动力耗费劳动力生产劳动力再次耗费一一劳动力再次 生产”的过程得以实现。同时，人的学问与技能陈旧、老化也可以通过培训和再学习等手段 得到更新。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性,除了遵守一般生物学规 律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。从这个意义上来说，人力资源要实现目 我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理留意终身教化,加强后期的 培训与开发。4 .人力资源在运用过程中的磨损性人力

35、资源在运用过程中会出现有形磨损和无形磨损,劳动者自身的疾病和苍老是有形磨损, 劳动者学问和技能的老化是无形磨损。在现代社会，人力资源的这种磨损呈现以下特点：首 先，与传统的农业社会和工业社会里较多地表现为有形磨损不同,现代社会更多地表现为无 形磨损;其次，当今社会的一个重要特征是新技术不断取代原有技术，而且更新周期越来越 短，致使员工的学问和技能老化加剧，人力资源的磨损速度越来越快；最终，人力资源补偿 的难度加大，这是因为当今社会的人力资源磨损主要表现为无形磨损，而无形磨损的补偿比 起有形磨损的补偿要困难得多；同时，由于人力资源磨损速度的加快，也使得补偿的费用越 来越高。5 .人力资源的社会性

36、人处在确定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的,是 以社会的存在为前提条件的。人力资源的社会性,主要表现为人与人之间的交往及由此产生 的千丝万缕的联系。人力资源开发的核心,在于提高个体的素养，因为每一个个体素养的提 高，必将形成高水平的人力资源质量。但是，在现代社会中，在高度社会化大生产的条件下, 个体要通过确定的群体来发挥作用，合理的群体组织结构有助于个体的成长及高效地发挥作 用，不合理的群体组织结构则会对个体构成压抑。群体组织结构在很大程度上又取决于社会 环境,社会环境构成了人力资源的大背景，它通过群体组织干脆或间接地影响人力资源开发, 这就给人力资源管理提出

37、了要求：既要留意人与人、人与团体、人与社会的关系协调,又要 留意组织中团队建设的重要性。6 .人力资源的能动性能现生是人力资源区分于其他资源的本质所在。其他资源在被开发的过程中，完全处于被动 的地位；人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为作出选择， 能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性,有目的、有 意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。同时，人力资源具有创建性思维的 潜能，能够在人类活动中发挥创建性的作用,既能创新观念、革新思想，又能创建新的生产 工具、独创新的技术。7 .人力资源具有生产者和消费者的角色两重性人力资源既是投资

38、的结果，又能创建财宝；或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色 两重性。人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教化培训、卫生健康等。人力资 源质量的凹凸,完全取决于投资的程度。人力资源投资是一种消费行为,并且这种消费行为 是必需的、先于人力资本的收益。探讨证明，人力资源的投资具有高增值性，无论从社会还 是个人角度看，都远远大于对其他资源投资所产生的收益。8 .人力资源的增值性人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。人力资源在开发和 运用过程中，一方面可以创建财宝；另一方面通过学问阅历的积累、更新，提升自身的价值， 从而使组织实现价值增值。8.简述嘉奖性可变薪酬制

39、度的设计与实施。1、体系设计的准备过程，让管理层和其他风险担当者尽量了解可变薪酬，确定可变薪酬是否能与组织战略相适应， 确定参与者，明确小组界限，试行支配，评价组织准备充分性，选择设计小组，确立指导方针和程序，与其他成员 或者高级经理沟通获得支持2、选择基本计算公式，回顾管理层的商业支配、发展战略、期望和设计原则，确认适 合加入可变薪酬的业绩变量，确定基本的公式类型。9请简述职务分析的基本程序。（一）准备阶段。准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解状况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体的工作如 下。（1）明确职务分析的意义目的、目标、方法、步骤和侧重点；（2）组成耿务分析小组，小组

40、的成员一般由企业的高层领导，人力资源部的专业人员，员工代表和外部专家或顾问组成；（3）对职务分析人员进行培训;（4）向有关人员宣扬、说明，与职务分析有关的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备;（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本代表性；（6）找出原来的职务说明书中存在的不清楚、模棱两可的主要条款，或对工作的主要任务、主要职责、工作流程进行分析总结;（7）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。（-）调查阶段。调查阶段是职务分析的其次阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作工作人员等主要方 面作一个全面的调查，具体工作如下：（1）制定职务分析

41、的时间支配进度表，以保证这项工作能按部就班地进行；（2）编制各种调查问卷和提纲；（3）灵敏运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、视察法、试验法、关键事务法等方法；（4）搜集工作的背景资料，这些资料包括公司的组织结构图、工作流程图以及国家的职位分类标准，假如可能的话，还应当找来 以前保留的职务分析的资料；（5）广泛收集有关工作的特征以及须要的各种数据，这包括的工作内容、工作的流程、工作关系、工作中运用的工具设备、工作 时间、工作的地点、工作的物理环境、有关工作绩效的信息以及与完成工作有关的学问、规章制度的信息；（6）重点收集有关人员必需的特征信息，这包括个人在工作中的权力和责任的表现、人的活动（人

42、际沟通活动、思维心理活动、 和体力活动）；（7）要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员的重要性和发生频率等做出等级评定。（三）分析阶段。分析阶段是职务分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深化全面的分析。 在这里要留意对工作活动是分析而不是排列，职务分析针对的是职位而不是人，分析要以当前的工作为依据，具体工作如下：（1）已收集到的各种信息进行归类整理并细致审核对；（2）创建性地分析、发觉有关工作和工作人员的关键成分；（3）归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。（四）完成阶段。完成阶段是职务分析的最终阶段，前面三个阶段的工作都是以达到此阶段为目标的，这一阶段的任务

43、是：（1）依据规范和信息编制“职务描述” “职务规范”和“职务说明书”；（2）对整个职务分析过程进行总结，找出其中成功的阅历和存在的问题，以利于以后更好地进行职务分析；（3）将职务分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职务分析的作用。10.什么是绩效考评，请简述绩效考评的一般程序。绩效考核是企业依据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1、横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后依次形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避开主观随意性所不行缺

44、少的前提条件。绩效考核标准必需以 职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。依据考核的目，绩效考核可是全面的或局 部。（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行比照来作分析与评定，从而获得绩效考 核的结论。（4）结果反馈与实施订正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评 价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发觉的问题，实行订正措施。因为绩效是员工主、 客观因素的综合反映，所以订正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应

45、调整。2、纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核, 最终对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行 为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等）， 也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作看法、信念、技能、期望与须要等）。（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行 为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率

46、、劳动生产率、产品合格率等）。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行 绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成状况（如利润率、市场占有率等）。11.简述工资制度合理设置的基本过程。1）企业付酬原则与策略的拟定2）岗位设计与职务分析3）职务评价4）工资结构设计5）外界工资状况调查及数据分析6）工资分级和定薪7）工资制度的执行、限制与调整四、应用题（20分）1.什么是薪酬设计？请联系你所在单位、岗位，用薪酬设计理论分析你单位（或部门）在薪酬 设计方面存在的问题及产生这些问题的缘由，并针对性地提出解决这些问题的方案。（若你没有工作 单位，可

47、以分析我国企事业单位在薪酬管理方面常见的问题，并提出解决对策）薪酬策略是指企业确定薪酬时,与外部薪酬水平相比较所实行的薪酬水平定位。通俗的说，就是确定 企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般有三种策略：市场领先策略薪酬水平在市场居于领先地位,高于市场平均水平市场协调策略又称市场平和策略，即薪酬水平在市场居于中等水平，与市场平均水平持平；市场追随策略即薪酬水平在市场居于比较低水平，跟随市场水平。事实上，在实际操作中，许多企业接受的是混合性薪酬策略，即依据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬策略，而不是对全部的职位 均接受相同的薪酬水平定位。比如说，对企业的关键岗位人员接受市场领先策略,对一般

48、岗位人员实 行市场协调策略，对可以替代性强的基层岗位实行市场追随策略。基于多年的询问实践和专业探讨阅历，国有企业的薪酬管理问题主要表现为以下几个方面：第一、对薪酬相识的不足目前许多国有企业的管理者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，对薪酬在企业发展中的重要性相识不足, 没有处理好薪酬管理中限制经营成本与改善经营绩效的关系。基于这样的理解，企业的领导人所想 的是怎样限制好成本就行。当企业效益滑坡或有生存危机时，为了削减工资支出，企业立刻实行大规 模裁员措施，结果导 致人才流失、学问流失、士气下降，企业在业内产生负面影响力。其次、薪酬制度与战略错位企业在不同的发展阶段，其经营战略不同，薪酬制度也应不一样。从目前人力资源管理的现实看，目 前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业 经营战略脱钩。企业薪酬策略也应不同， 但对于处在不同阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者 往往却并没有将员工薪资予以适当调整。第三、薪酬