《-绩效考核制度-》学习心得.docx

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1、绩效考核制度学习心得随着公司不断成长，公司内部制度规章不断改革，在2023 年的依始，人力资源部新制定的绩效考核制度出台，在公 司各部门中掀起了对其学习和仔细执行的高潮。这些天我在系统 的看有关绩效考核的书，的确受益匪浅，至少有了条理。将学习 心得写出来，望领导和同事指教。刚刚出台的绩效考核制度，是本着把握员工工作执 行和适应的状况，确定人才开发方针政策及教化培训方向，合理 优化配置人员，保障公司有效运行，促进人力资源管理的公正和 民主，激发员工工作热忱和提高工作效率而制定的.首先驾驭以下五方面学问：一、什么是绩效？通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现 极其结果。绩效对组织而言，

2、就是任务在数量、质量、效率方面 的完成状况。对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评 定。绩效可以是看得见的成果，也可以是分不太清晰的行为和实 力。例如体力劳动者、事务性工作的人员，就是完成了的工作， 他们的绩效就是行为；而高层管理人员以及具有可量化工作性质 的人员，绩效就是结果和产出，是行为和素养。二、什么是绩效考核？绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的 工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础，以工作事实为依据 对工作进行评价。绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现，它是一种 激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目 标，提高员工的满足程度和将来的成

3、就感。其结果是用于工作反 馈、酬劳管理、职务调整、工作改进。为什么要搞绩效考核？绩效考核是现代企业管理的重要组成部分，它为人力资源安 排、人事确定与调整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖 惩及薪酬等供应必要的数据。三、绩效考核当前面临的困难。1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人 力资源部能否做出好的考核方案，是否闭门造车，暗箱操作？其 次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性，以 及考核结果能否兑现，假如有委屈能得到公正处理吗？再次员工 对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌，想整谁 就整谁，另外人际关系确定考核结果。2、索然爱好。生硬冷漠的组织、

4、简洁粗暴与小心翼翼的考核者、 得过且过的员工。3、误区重重，流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效 考核都充溢偏见、绩效考核职责权限不清。四、绩效考核流程绩效考核是一个系统的流程，不是单纯设计表格、填表、存 档等。完整的绩效考核流程如下：1、设定绩效考核目标一一上下级建立的绩效合约。2、制定标准一一企业、员工共同制定，年中修改。3、选择科学合理的考核方法一一如平衡计分法。4、实施考核一一确定时间、周期、绩效记录5、考核结果反馈一一使被考核人了解结果，有待改进 和提高。6、考核结果的运用一一人力资源安排、人事确定与调 整、工作分析和员工聘请、人力资源培训、奖惩及薪酬等。关键环节：1、培训一一

5、让大家明白考核的目的，驾驭方法。2、持续沟通一一持续在整个过程中，目的是增进理解, 削减分歧。3、建立考核的公正爱护机制。五、人力资源部在绩效考核中的职责1、负责构建公司绩效管理体系2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标3、组织实施绩效管理过程中绩效安排制定、辅导实施、 考核评价以及结果应有等环节工作4、为绩效考核者供应绩效考核方法和技巧的培训5、监督和评价绩效管理体系6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。第三章、绩效考核评价绩效考核体系一一绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周 期、绩效考核指标绩效考核指标一一实力素养指标、满足度指标、关键业绩指 标关键业绩指标一一结果指标、过程指标结果指标

6、一一定量指标（讲了三种确定方法）、定性指标、 非权重指标非权重指标一一推翻指标、嘉奖指标、奖惩指标这里特殊区分过程指标和结果指标里定性指标，这两者有诸 多相像之处，但最主要的区分是定性指标只有一个标准，而过程 指标一般都会有三个阶段性标准（即指出了分步骤努力方向，这 也是激励我们用过程指标的缘由）。要把握好关键业绩考核指标 的选择和权重的确定。组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度 一样。如何保持这三者的统一，又要和各个层面的工作内容保持 一样是个难题。举散货事业部为例，在组织绩效上是利润要达到 多少，在部门可能就是做好成本限制，在设备手可能是削减设备 故障。不同部门、不同岗位分

7、解到的指标就不一样，但追本溯源 还是为完成公司既定目标。假如和公司绩效不统一，就会出现干 活不讨好的想象，劳而无功（举个例子，日常养护，假如只是考 核养护次数好像特别不妥，没有人完不成的，但不肯定是我们想 要的效果）；假如和工作内容没一样，就会出现流于形式的危急, 或者没有可考核性，不实在（举个例子，还举日常养护，在部门 是设备完好率，在个人只能是日常养护，绝不能是设备完好率）。就我公司而言，目标责任制就是团队绩效管理循环，是组织 绩效向部门绩效的分解步骤，为了加强对过程的掌控，我们每两 个月进行一次关键业绩考核，并以此为依据发放部门奖金。当然, 这里的指标设计还存在一些缺陷，考核内容不肯定完

8、善，未必和 公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作 内容保持了一样等，这就是我们大家努力的方向；而各部门检查 评比式的绩效考核可以牵强称得上是个人绩效管理循环，但这种 检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效，又由 部门绩效分解出来的，值得商榷。我们在个人绩效管理循环上肯 定要变更这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲，尽快建立一 套科学的体系，从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效 分解。值得欣喜的是，生产系统已经在搞这个东西，虽然形式和 内容上不尽然一样，叫法上也肯定相同，当然，内容上也不够完 善和科学，但基本目地和思路是一样的。希望这本书的学习对我 们正在搞

9、的奖金安排方案（实质上的绩效考核）有所帮助。在这个科学的绩效考核基础上，我们便可以绽开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。正确的绩效提升逻辑应当是：个人绩效提升一部门绩效提升一组织绩效提升f保证组织战略实现。其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考 核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相 结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公允、公 正。”这一方针。从这一方针可以看出绩效考核制度主要 体现了公司通过对员工定期的工作成果、工作看法，工作实力的考 核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司 培训、岗位调动，以及提薪、晋升、嘉奖、表彰等供应客

10、观牢靠 的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有安排地改进工作, 以适应公司营运与发展的需求。同时绩效考核制度又实行 了多方位，多角度的评价方式.这种方式即敏捷又全面.即有横向 的评价也有纵向的评价，真正站在了公允公正的立场上对每一位 员工进行考核与评分.在绩效考核制度这样精细的安排比例不难看出绩 效考核制度充份体现了：1、一样性：在一段连续时间之内，依据考核的内容和标准 进行考核评分.2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员 工的实际状况，避开由于光环效应、新近性、偏见等带来的误 差；3、公允性：对于同一岗位的员工运用相同的考评标准；4、公开性：每一位员工知道自己的具体考评结果

11、也知道用什么样的依据去考评别人.再有绩效考核制度中提到的“绩效谈话”部份也使我 深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考核与评分过程中占着 比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有 工作状况做出较公允公正的一个评价，也能在谈话中总结出自己 的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机. 促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想 上的变更，实力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分 发挥员工的潜能和主动性，更好地实现工作中各项目标的完成. 员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，变更思想观念，树立 工作的主动性与自信念，为更好的完成下一步工作打下基础.通过绩效管理培训学习的了解，变更了以前对绩效管理相 识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做；而是企业 为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必需做出的一项工 作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。