某公司人才培养与人才梯队建设管理办法.docx

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1、某公司人才培养与人才梯队建设管理办法目录第一章总则第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选第三章岗位轮换第四章内部兼职第五章人才调配第六章考核与评价第七章淘汰与晋升第八章附则第一章总则目的建立和完善江苏某某创业投资有限公司（简称“某某创 投”，下同）人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者 和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在 职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开 发、培养后备人才队伍，以便建立某某创投的人才梯队，为 公司的可持续发展提供人力资本支持，特制定本管理办法。原则重要性和紧迫感。考核对象以职能中心和子集团为考核单位。考核周期考核周期为一年。考核内容考核

2、内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划 的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源中心另行制 定。人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务 对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中 高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。第七章淘汰与晋升目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会 和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化某某 创投管理人员队伍素质。淘汰和晋升比例中高层管理人员每年淘汰比例为%,后备人才每年晋升比例为 左右。第八章附则本办法经某某创投董事会批准后发布执行，某某创投入 力资源中心负责制订、

3、修改并解释。此前有关规定，凡与本 办法有抵触的，均依照本办法执行。本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和某某创投 的有关规定。本办法从下发之日起执行。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并 采取“滚动进出”的方式进行循环培养。人才培养目标某某创投人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养 同步进行”的人才培养政策，即某某创投培养专家型的技术 人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作 领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单 位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。人才培养组织体系某某创投建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心 和子集团作为人才培

4、养的基地负责人才培养对象的初步甄选 和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为某某创投人 才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和 程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。适用范围某某创投各职能中心及子集团。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜 质的后备人才，以树立某某创投用人及人才晋升理念。甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰 富、业

5、绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做 得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式 是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为 他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致 了他们的高绩效”的假设。某某创投十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）综合素质和潜质1、性格特征；2、职业倾向；3、综合能力；4、心理测试。甄选工具1、基本条件

6、通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评 软件进行测评。关键岗位继任者甄选关键岗位主要指某某创投当前或根据未来发展所需要的 一些重要中级和高级岗位，某某创投关键岗位的数量可按某 某创投当前中高级岗位总数的%进行评定，一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定13名候选人，如果某某 创投内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。后备人才甄选后备人才主要是指某某创投为因应未来发展变化而储备 的一些可替代某某创投某些中级岗位的具有培养潜质的人 才。后备人才由各单位根据某某创投制定的甄选条件进行初 步提名，并由人力资源中心

7、牵头组建的评审小组进行最终评 定。关键岗位继任者甄选程序1、各单位向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单；2、人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评；3、人力资源中心和各单位人事部门针对候选人制订相应 的人才培养与开发计划；4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。后备人才甄选程序1、各单位向人力资源中心提交后备人才候选人名单；2、人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定；3、人力资源中心策划后备人才的整体培训方案；4、培训方案的实施；5、培训效果的反馈。第三章岗位轮换轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管 理骨干，目的在于为某某创投培养综合能力较强的复合型的 人才

8、。轮岗周期轮岗周期原则上一般分为六个月、一年和二年三种，具 体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。轮岗比例（年度）1、中高层管理人员： %;2、管理、财务、项目、技术类人员： %；3、后备人才 %以上。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。轮岗审批1、子集团成员企业，子集团内部轮岗（中层管理人员不 包含在内）：由子集团自行审批；2、子集团中层岗位（不包含财务经理）内部轮岗一一由 子集团自行审批，报人力资源中心备案；3、子集团跨单位轮岗一一由各单位提案，人力资源中心 审批；4、财务系统人员轮岗：由部门提案一一子

9、集团、财务管 理中心审核人力资源中心审批；5、某某创投中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗： 各单位提案一一人力资源中心审核一一报某某创投总裁审批。轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核 工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为 绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结） 交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位进行绩效考核，考核结构与 员工职位升降、工资级别调整挂钩。4、派出人员工资、奖金、保险和福利由派出单位支付。第四章内部兼职兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素 质和能力，为某某创投培养和储备人才。适用对象

10、中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、建议为职责，参与兼职部门具 体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的 决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相 关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周 累计工作时间不能低于1天。兼职形式和职务内部兼职采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助 理职位或副职为主。工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与 兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门 负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

11、2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部 门工作，另半天回原单位工作的方式。人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源中心审批。（中高 层管理人员和专业技术人员需某某创投总裁审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源中心正式通知接收 单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和 工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作 环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配调配目的消除某某创投各单位人才封闭现象，加强各单位人才内 部合理流动，优化配置某某创投内部人力资源。调配原则1、符合某某创投人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才 需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需 求。调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其 他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。调配申请由需求部门向某某创投人力资源中心提出申请，并附职 位说明书及需求原因，人力资源中心根据提交的申请，经过 审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的 方式得不到解决时，某某创投人力资源中心有最终裁决权。第六章考核与评价目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的