价值链体系对企业成本管理的意义.docx

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1、价值链体系对企业成本管理的意义一、传统成本管理存在的问题（一）成本管理模式落后企业发展的需求目前很多企业的成本管 理方法存在很多缺陷，成本管理很大程度上依赖会计制度，将节约成 本视作降低成本的基本手段，而对于成本习性和成本动因只是简单认 识；只是简单设置成本管理部门及成本管理人员的职责，重点放在本 企业的生产领域产品成本控制，对其他环节的成本分析重视不足，如 采购、销售，造成片面的成本管理。传统成本管理模式很难满足现代 企业管理的要求，必须施行改革和完善，逐步跟上经济发展的节奏。 （二）对内部价值链分析不明确虽然很多企业建立了系统的成本管理 体系，但大多只是停留在了表面，公司职员没有真正认识到

2、成本管理 应该做到什么程度，认为成本管理主要是财务的事情，将成本管理视 为对财务数据进行简单的数据统计。因此，仍然按照传统的成本管理 观念，没有深入分析生产过程中成本产生的环节，不能准确的分配成 本到价值链中，最终对成本分析和管理带来很大麻烦，甚至误导管理 层，不能对增长的成本及时作出反映和改进。（三）对行业价值链重 视不足，成本控制较窄每个企业都处于一定的价值链中，价值循着价 值链逐步实现，因此每个环节对本身企业都是至关重要的。目前很多 公司的成本管理主要由财务部门和工程部门负责，缺少专门的战略成 本管理部门，无法从公司战略角度考虑企业上下游的成本管理，成本 管理和公司战略严重脱节。企业所处

3、的价值链本身就是相互联系的整 体，只有整个链条进行良好的运作，价值链联盟的企业才会有良好的 发展。（四）对竞争对手了解不足造成定位不准竞争对手作为市场的 一部分，对其进行分析了解对企业占领市场具有重要作用。对竞争对 手的分析也就是通过横向的分析，将竞争对手成本价值链与企业的成 本价值链进行对比，认清自身的优势和劣势，进而重点进行改进。然 而，很多企业缺乏专门对竞争对手的监控体系，或者获得的信息严重 滞后，无法发生应有的作用。二、价值链在成本管理中的运用（一）建立科学系统的现代成本管理模式加剧的企业竞争迫使企 业不得不加强成本管理，拥有一套科学系统的成本管理模式对企业来 说非常重要。为适应市场竞

4、争的需要，有效进行成本管理，首先必须 转变成本管理的传统理念，重视整个经营循环过程的成本信息，全面 了解、控制和改善企业成本；其次，建立系统的现代管理模式，即在 新经济环境下，根据企业目标成本和目标利润设计最佳的产品，在适 宜生产系统下，按照全面质量管理的要求，以科学作业链进行产品生 产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期理论和方法提供成 本信息的一种成本管理模式。其不仅可以积极应对企业外部环境变化, 还可以通过贯穿产品生命周期的全面成本管理，对生产经营方案进行 全方位管理。（二）识别和明确企业内部价值链内部价值链的成本管 理主要是解决降低企业内部成本的问题，如降低生产成本、存储成本、

5、管理成本等。从生产经营流程到相关的辅助活动，企业内部价值行为 都是联系一起的，总体目标是以最短的时间和最少的费用生产制造出 产品。具体来说，是要企业通过分析确认单项价值活动来明确价值链, 从价值链揭示成本信息，评估单项价值活动的成本对企业价值的贡献 程度。根据分析结果推进价值活动的优化和相互协调，分摊单项价值 活动的成本，准确定位到价值链中。对企业内部价值链识别需要对企 业组织结构、职能分工、内部物流转换，生产经营环节等进行明确细 分。在将企业整体的生产经营归类分析的基础上，弄清价值链的结构。 首先，对价值活动进行必要的分解和归类，对竞争优势具有重大贡献 的类别予以分离出来，对成本竞争优势具有

6、重要作用的活动还需要进 行细分，不重要的则进行合并。如对于产品销售，可以分解为营销管 理、促销、广告及销售队伍管理、销售业务等，这样有利于进行详细 的成本分析和控制。其次，将价值链的营业成本和资产分配到每项价 值活动中，得到具有成本分布的价值链，通过分析各价值活动的成本, 就可以找到成本改进的突破口。如果成本与价值活动具有明确的因果 关系，可以直接分摊法进行分摊；如果是因果关系不能直接认定，但 未来收益可以确认时，可以根据资产特性进行分摊，如固定资产按受 益期间计提的折旧，无形资产受益期间的摊销等；如果是成本与价值 结果两个条件都不满足，可以直接确认为当期的费用均匀分摊。现在 的企业成本管理往

7、往能够抓住企业成本中的重要组成部分，但是那些 所占比例不大而又处于增长状态最终能影响企业成本结构的价值活 动经常被忽视。应用价值链成本管理模式，可以很好的发现和解决这 一不足。（三）行业价值链分析，反映企业的战略观点企业在进行价 值链分析时，仅仅对自身所处的价值链分析是不够的，外部价值链的 活动主体也是获得竞争优势的重要因素。行业价值链是将原材料开始 到最终用户产品形成所有价值活动和转移环节视作一个整体联盟看 待，主要分为上游企业、经营企业及主要竞争者、下游企业三个部分。 对于整个价值链来说，核心企业需要担起构建价值链和优化价值链的 任务，注重企业与价值链联盟企业之间的关系，不仅仅考虑本企业的

8、 利益，还要考虑价值链联盟企业的利益。核心企业需和价值链联盟企 业加强沟通和合作，实现良好的信息共享机制。核心企业通过搜集和 利用价值链的信息，影响价值链联盟的整体协调和运作，尽量减少上 下游之间不必要的环节，从而实现双赢。如与供应商进行良好的沟通 与整合，探索降低成本的方法，可减少库存，减轻价格上涨的不利影 响；与下游经销商保持良好的沟通与合作，可以及时获得市场反应， 减少分销成本，形成稳定销售渠道。但是企业外部价值链成本管理不 一定要扩展为整个价值链联盟，而是可以通过设定成本管理的原则、 内容、目标等来体现价值链的成本管理模式。例如森伯利公司，通过 改变与供应商的合作方式，建立信息系统，改

9、善与供应商的信息交换， 成功地将价值链运用于供应链环节，降低了供应环节的成本。（四） 竞争对手价值链分析，准确定位竞争对手价值链分析主要目的就是了 解对手的竞争优势，揭示企业和竞争对手的成本差异。通过分析比较， 找出企业的优势、劣势，针对劣势制定专门的策略，以减少与竞争对 手的差距。竞争对手价值链分析包括分析和测算竞争对手的成本构成, 成本水平，并与自身企业的成本进行比较。分析的基本步骤包括：第一、进行合法的调查，了解竞争对手的成本链情况，企业可通过对竞 争对手价值链调查、分析和模拟，测算出竞争对手的成本；第二、对 竞争对手的价值链进行评估，分析其合理性和科学性，并对其中的成 本优势准确定位到自身价值链中；第三、针对自身的成本略施制定改 进方案，创造成本优势。企业要想成功的进行成本管理，必须保证其 成本领先于同行业的竞争者。综上所述，因为传统成本管理的局限， 企业价值链下的成本管理给现代企业带来一种新的成本管理模式。成 本管理是现代企业管理的重要组成部分，基于价值链分析的成本管理, 从战略层面、管理控制层面以及作业活动层面满足了企业多元化目标 的管理要求。通过全面分析企业成本的产生并将成本分配到价值链中, 实现了对产品生命周期成本核算和管理要求，最终实现长期的成本竞 争优势。作者：方莹单位：四川中水成勘院工程勘察有限责任公司