岗位绩效考核管理方案参考.docx

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1、岗位绩效考核管理方案参考作为护士，顺当通过面试的自我介绍环节之后还需做好后续其他 环节的工作准备。而自我介绍时要多对部分内容进行量化，这也是表述 规律性的一项紧要体现。你是否在找“岗位绩效考核管理方案参考”， 下面我收集了相关的素材，供大家写文参考！岗位绩效考核管理方案参考一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，侧重在气力、气力发挥和工 作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的 沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重 点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的

2、岗位描述及工作目标， 同时考核必需公开、透亮、人人公正、一视同仁。3、订立的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的， 不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意接受，并允 许其申诉或解释。三、考核内容及方式一、考核原则1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正 客观。3、考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公 司将会每季度调整一次。2、销售人员行为考核标准。（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公 司规定的行为表现。（2）履行本部门工作

3、的行为表现。（3）完成工作任务的行为表现。（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。（5）其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8 分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突 出表现者可以最高加到L2分。如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、 发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额小方案完成销售 额义100%。考核标准为100%,每低于5%,扣除该项1分。销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每加添1%, 加1

4、分，消失负增长不扣分。新客户开发15%每新增一个客户，加2分。定性指标市场信息收集5%lo在规定的时间内完成市场信息的收集, 否则为0分。2、每月收集的有效信息不得低于X条，每少一条扣1分报告提交5%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规 定时间交者，为0分。3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%,每违规一次，该项扣1分。工作气力分析推断气力5%1分：较弱，不能按时的做出正确的分析与推断。2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推E3分：较强，能对简单的问题进行分析和推断，但不能快捷的运用 到实际工作中。4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能快捷运

5、用到实际工作中取得较好的销售业绩。沟通气力5%1分：能较清楚的表达本身的思想和想法。2分：有确定的劝告气力。3分：能有效地化解冲突。4分：能快捷运用多种谈话技巧和他人进行沟通。快捷应变气力5%,应对客观环境的变化，能快捷的实行相应的措 施。工作态度员工出勤率2虬月度员工出勤率达到100%,得满分，迟 到一次，扣1分（3次及以内）。4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违反一次，扣2分。责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工 作态度极不认真。1分：自发地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推 卸责任。2分：自发地完成工作任务且对本身的行为负责。3分：除了做好

6、本身的本职工作外，还自动担当公司内部额外的工 作。服务意识3%消失一次客户投诉，扣3分。1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的.20%；业绩考核额度占 15%；行为考核额度占5%。4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放, 每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、考核程序1、业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入情形统 一执行。2、行为考核：由销售部经理进行。六、考核结果1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结

7、果（部门平均分） 每月公布一次。2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应 相互打听。3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也 是公司计划员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的紧要依据。4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向 本部门经理或行政人事部提出。岗位绩效考核管理方案参考一、绩效考核总则为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的乐观性, 提高工作效率为动身点，且便于考核，订立此绩考核方案工资二基本工资+岗位工资部门绩效考核系数+年终嘉奖（盈亏嘉 奖和特别贡献奖）部门考核系数以公司总产量为根本，依据部门员工基本完成数据 或行业产

8、量完成定额为基础，结合结算部门实际情形确定此考核系数。岗位工资：依据岗位工资订立方法，结合公司实际情形确定。（暂定2000）岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。（暂定1200, 800）二、紧要工作完成方案1、图纸计算量T二（暂定）4万方/人。月（以整个工程为考核对 象一图纸计算报表为依据）2、结算量（含小票和图纸结算）J二（暂定）1.5万方/人。月（以 签字或盖章结算单为依据）原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一 切事宜，直至工程停供且结算完毕为止；原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找 亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算

9、员 对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。（负责工程盈亏的 工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献（扭 亏为盈）的个人赐予特别贡献奖）目前在岗人员16人，结算部长1人、助理2人，统计3人，结 算员10人；公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月 /10个人二1. 5万方/月o人例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=l. 5万方，月工资见 绩效考核分析表。三、绩效考核实施细则1、工资浮动比较大（1）月绩效差额幅度大：是由于每个月需要结算的.数量随季节 变化冬季少夏季秋季多，以及回款方式不同而变化，当月公司的回款越 多及上月的产量越多本月的结算绩

10、效越大；（2）各结算员的绩效差额幅度大，由于布置的任务不同可能导致 工资差距大。可依据调度供应的下月产量计算调整结算任务布置方式及 比例，避开幅度差过大。2、图纸计算量考核（1）图纸计算考核（精准明确性），可能由于计算错误导致绩效 考核不能反映真实情形，或存在作弊可能。对于有意计算错误且证据确 凿，赐予惩处，降低6个月图纸计算月岗位工资100元（并作为岗位工 资考核的依据之一）；对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除差 值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量消失重点偏差, 但未亏方，按无意计算错误扣除；若导致消失亏方，按有意计算错误降 低100月岗位工资6个月，（并作为岗位工资考

11、核的依据之一）。（2）图纸结算改为小票结算，应依据正式合同或补存协议或业务 员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸 量按图纸结算要求提交给结算部长，逾期未提交的按无或放弃图纸计算 绩效考虑。（3）图纸考核对象（单位），图纸计算以单个工程或单位工程全 部混凝土量（或合同规定范围全部於量）作为考核对象，既必需全部计 算完一个工程全部混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对 于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。（4）图纸计算范围，按合同商定计算，无合同或合同无商定或商 定不明确，由部长与业务员确定之后再计算。（原则上只计算主体结构, 二次结构另行

12、考虑）（5）图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度 应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐匿工程。对于图 纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前 的隐匿工程的不能按时对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝 土量按时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按 时完成图纸计算的部长有权交于其他人计算。（6）图纸计算考核表：（表一）图纸计算汇总表格式，（表二） 图纸计算表3、结算量的考核（1）结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或 盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给部长。考核时间为部 长签收结算单当月时间。（2）

13、按小票结算时间，应依据合同及业务要求以不影响回款时间 按时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能按时回款的, 降低当月结算月岗位工资50元（并作为岗位工资考核的依据之一）（3）按小票结算已出（已考核）结算单错误需改签的，改后数量 变小的应予以扣减结算绩效数量（当月或次月），改后数量变大的不再 考核。给公司造成损失的追究相关责任人。4、公司总产量目标公司总产量目标见公司文件。5、图纸工程量目标图纸工程量目标由结算部长依据上年结算方式情形及依据市场情 形估量应当能达到的数量作为依据，由上级主管领导批准执行。且考虑 业务员的建议。岗位绩效考核管理方案参考人事考核的意义，是为了把握并评定员工

14、的气力。认真来说，就 是运用考核表，依据规定的考核项目，对员工担当职务所必需具备的气 力，以及职务工作完成情形，做出评定。同时，也能使员工通过四周同 事对本身的评价，更清楚地谙习本身，能够更好地进行自我完善。现在很多公司所实行的考核方式一般是员工对本身先做自我评价, 然后由其主管对其进行评价，并在工作表现、团队合作、纪律性等方面对其进行打分。一般说来，这就是最后的考核结果了。它在以下几方面 有着明显的不足：1、这个结果具有很大的片面性，它在很大程度上受到员工上级观 念的支配，充其量只能其上级一个人的看法。2、只对员工的某些方面打分，这在很多情形下都只是员工主管 “拍脑袋”的想法，多依靠于员工主

15、管对这个员工一贯的看法。3、最后的考核结果员工本人甚至看不到，这样，他怎么能够知道 本身哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进？4、不同职位的员工，其职位要求是不同的，而考核的项目是相同 的，没有侧重点，这样得出的结果对公司和员工本人都缺乏引导意义。针对考核方法中的这些不足，我们可以设计一种新型的考 核方式。新型考核方式的紧要目的在于使员工能够更清楚地看清本身。我 们每一个人都很简单看到别人身上的问题，而对本身的却视而不见。从 这个观点来看，每一个人都是一面镜子，我们都可以从中看到自我。所 以，在考核中，不应只由员工上级一个人对员工进行评价，而应将范围 扩大。只要是在工作中同这个员工发生直接关系的

16、，都可以对该员工进 行评价。或许这个范围又太大，在实际操作中可以由公司人力资源部将 每个员工的上级、下属、同事中最常常发生工作关系的人列出来（一般 不超过十人），然后由员工同人力资源部确认后将考核表发给相应的考 核者，填写后交回人力资源部。二、考核表的设计。新型考核的紧要目的是使员工能更清楚地谙习本身，能够在以后 的工作中有意识地加强自律性，拓展自我，支持同事，使公司内部相互 信任的程度得以提高。建议围绕以下五个方面来设立考核项目：1、工作成果，2、是否负责，3、遵守诺言，4、沟通气力，5、接受挑战。不同职位所要求的素养及气力不同，自然应当使用不同的考核表。 人力资源部应针对员工的职位，选择或

17、设计不同的项目来设计不同的考 核表。举一个简洁的例子，人力资源、财务、销售、策划和开发人员这 五个部门的员工，基本要求是不同的，从事人力资源职位工作的人要有 很好的阅历、亲和力和包涵性，财务人员确定要细致并且原则性强，销 售人员看重百折不挠的精神，策划人员需要创意，技术人员要有缜密的 思维气力。填表人在填写各项目时，确定要举出事实的例子来说明本身的看 法。假如对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不 行接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很 大程度上消退由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。三、公布考评结果。人事部将依据与被评者有关的全部考核表，做一个综合评

18、定，经 总经理审核后，结果将公布在公司内部网上（第一次做时，也可以只发 给个人）。同考评者有明显关联的事例不会公开，也就是说，被考评者 看到的会是一个其他员工对他综合评价的结果，而不会知道认真哪个人 对他做了何种评价。这样，每一个员工表现得好坏，人们会形成共同的 看法，偏见会大大消退。以上考核对员工不做打分，也不直接同奖惩、升降职等联系起来。 事实上，现在很多公司的考核也没有同薪酬联系起来。即使是联系在一 起的，比如说笔者以前曾服务过的一家公司，每月都要做考核，考核的分数同浮动工资挂钩。但是在实际执行过程中，大多数员工对此特别反 感，员工只是将考核当成了一项例行工作来做，很多人将当月的考核表

19、复印下来，下月照抄。这样的考核，其负面影响要大于正面的效果，还 不如不做。新考核方式的好处是显而易见的。1、由多人来对一个人考核，加添了客观性，也更公正。被考核的 员工能够从结果中更清楚地知道同事是如何看待本身的，他会更认真地 对待考核结果中的不足之处。2、对不同职位员工的考核侧重不同的的方面，加添了考核的合理 性。3、加添了考核的透亮度。或许一开头员工不简单接受，这需要在 考核前多做一些准备工作。而一旦实行，必定会大大加强员工间的信任 程度，加添团队的分散力。4、能够很自然地同奖惩制度联系在一起。对员工升职、加薪、解 雇都成了水到渠成的事了。员工看到本身的考核结果，会更认真地对待 结果，并相

20、应地改善本身的行为。1、工作任务考核（按月）。2、综合气力考核（由考评小组每季度进行一次）。3、考勤及奖惩情形（由行政部依据公司内部管理条例执行考 核）。、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对本身进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作方案、任务，考勤及内部管理条例 中的奖惩方法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发 扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作方案，经部门直接上级审核后 报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本

21、人填写 经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作方案编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等, 其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作方案完成情形分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三 档，月末由本人依据实际选项打分，并在个人评价栏内给本身评分；5、工作方案未进行、进行中（阶段性工作）项请在方案完成情形 栏内文字说明原因。（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分, 阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，看法与建 议如被公司接受，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接 上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、3

22、0%、40%o （个人评 分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门 评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考 评。）口 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份 员工考核表和一份员工互评表，认真时间由行政部另行通知； 员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员J 以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评 小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%o3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得 分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%,季度最后绩 效考核得分

23、即为两者之和。、4、评分标准：优85分以上，良8480分，合格7975分, 般7465分，不合格64 （含）分以下。（三）季度绩效工资内容季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖（1）绩效考核奖由三部分构成：a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;b、员工的第13个月月工资的四分之一;c、 励。公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格 的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员 工的考核情形在季度末以红包形式发放。（四）增减分类别:1、考勤计分：当月事假1天扣2分，

24、以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%,累计5天扣绩效工资3%；2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。 季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%,累计4次扣绩效工资3%3、没有按期编写当月工作方案和填报工作绩效考核表，每逾期一 天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的， 每评为优秀一次加绩效工资2%,以此类推；其季度内个别月份考评为不 合格的，每不合格一次减绩效工资4%,以此类推。5、奖惩计分：（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、 记大功一次加绩效工资6%；（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4

25、%、记大过一次减绩效工资6%0岗位绩效考核管理方案参考一、考核、嘉奖原则：1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标 挂钩为原则。2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的 是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。二、考核、嘉奖指标：1、考核指标分为10项：销售额。毛利额。零销售。高库存。负库存。损耗。可控费用。人工占比。其他收入、服务。2、嘉奖指标分为4项：三、工资结构：1、总绩效工资=A_3、毛利绩效工资二毛利额绩效基数一毛利额完成 率其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。2、管理绩效工资二管理绩

26、效基数一 （管理绩效基数.各项管理指 标扣减比率）a）、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。b）、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考 值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。、各项考核指标的完成标准:1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。b）销售完成率折算为：该毛利额二销售一成本一买赠一弃货一损耗一折扣。2、零销售:当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的 12%,每超过1%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。零 销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。3、负库存:负库存SKU数应把握在S

27、KU总数的1. 5%以内，每超过总SKU数的 0. 3%,扣管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU 数的提交标准以数据分析室的标准为准。4、高库存：高库存商品指食品库存天数在56天以上（含）、非食品库存天数 在105天以上（含）、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和 占总库存额的比例应把握在8%之内。每超过0.5%,扣管理绩效基数的 16%,上限为管理绩效基数的100%。高库存商品库存额以地区运作部的数 据为标准。5、损耗:门店损耗为全年销售的0.27%,每年考核两次。每超过损耗额的1%, 则扣减管理绩效基数的20%,上限为管理绩效基数的100%。6、服务：以公

28、司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司 总部认真规定。7、可控费用：门店的可控费用占销售总额的4. 9%,即全年562万，每超过1%,则 同比扣管理绩效基数的10%,扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。8、其他收入：其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、 其它不固定名目收入等的净收入（不包括由选购与供应商谈判签定合同 后所加添的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等）。该项收入全年预 算40万,各月分别为：以上指标每低于10%,扣管理绩效基数的5虬上限为管理绩效基数 的 100%o9、人工占比：用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例 应把握在1

29、.35%以内。每超过0.05%,扣管理绩效基数的30虬上限为管 理绩效基数的100%。五、嘉奖指标的完成标准：1、毛利奖：分阶段计算综合毛利额的完成情形，超出毛利额预算部分的12%, 作为嘉奖，统一上报公司审批，由地区总经理订立认真布置方案后兑现。 其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现；店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现；其 他全部员工以月度为阶段进行考核和兑现。2、最佳服务奖：每季度对各店的服务考核成果情形进行统计，成果排名前三名的 店，分别赐予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元嘉 奖。3、最佳员工充分度奖：以人事部的

30、员工充分度调查结果为依据，充分度最好的前三个店, 分别赐予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元嘉奖。六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法：1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑 现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分 别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。2、嘉奖指标的兑现方法：a）销售、毛利超额部分的嘉奖，按第六项第1条要求执 行。b）对服务的嘉奖分季度兑现。c）其它嘉奖项原则上年底兑现。d）地区总经理可依据整体情形进行调整，计划是否调整奖金发放 频次。七、举例:

31、例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占 13%、负库存1.4%、高库存7. 3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费 用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占 比为1.4%。则工资计算方法为：1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资二原工资的60%二600 元。则A=400元。2、总绩效基数=A_销售完成率=40000%=400元3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400_40%=160元4、毛利绩效工资二毛利绩效基数.毛利完成率=160_80%=128元5、管理绩效基数二总绩效基数的60%=400_60%=240元6、零销售、负库存、高库存、其他

32、收入、服务、人工占比的扣减 率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%o另有损耗和可控费用需预 提。7、管理绩效工资二管理绩效基数一 (管理绩效基数各项管理指 标扣减比率)=240 (240_20%) + (240_12%) + (240_30%)=240 148. 8=91.2 (元)。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时 统一计算。计算基数为240元。8、总绩效工资二毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91. 2=219. 29、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219. 2=819. 2。(另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。 计算基数为240元。)以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同 遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力协作店店长 实现以上经营目标，以上考核方案的最后解释权在公司人力资源部。岗位绩效考核管理方案参考