《人力资源管》章节试题及答案(大学期末复习).docx
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1、第一章L对照西方工业化国家现代管理演进的过程,你认为我国企业管理的发展是否也会遵 循同一规律?为什么?(1)我国企业管理的发展不会再把西方工业化国家的现代管理演进的过程再走一遍, 一方面由我国的具体的国情的决定的,我国的企业管理演进由中国的具体国情决定,不同于 西方社会的发展历程,另一方面,由当今经济的发展的阶段决定的。正如我国的社会发展阶 段不会经过如同西方资本主义的发展阶段一样一个道理。(2)西方国家现代管理的演进的过程,我们可以从中汲取有益的东西,结合中国的国 情,加以应用。(3)管理的发展规律是有共性的,同样适用用于中国的企业,中国企业应当抓住管理 的发展规律,发现和发展适合中国企业的
2、管理理论和模式。2.当前我国企业人力资源管理主要症结在哪里?出路在何方?学完本章,对你有什么 启迪?(1)我国企业人力资源管理的主要症结不在于具体的部门设置,不在于具体的管理体 制,不在于具体的管理方法,不在于对于管理理念的理解,不在于员工的能力,这些我们都 可以在相当短的时间内解决。问题的关键在于两个方面:一是观念问题,二是执行问题。这两个方面是我国企业人力 资源管理的主要症结。观念问题并不是代表你知道这个观念,而是这个观念能否成为你的习 惯,成为中国企业的习惯。执行的问题并不是代表你不具备这个能力,相反你恰恰具备这种 能力,但是你没有去执行。中国的很多企业配备了相应的适合的先进的人力资源管
3、理制度, 但是在执行上出了问题。(2)关于路在何方,主要是解决观念和执行的问题,这两个问题的解决要齐头并进, 在观念的指导下推进执行,在执行的磨练下培养观念。执行的关键在于要注意细节,观念的 关键不在于灌输而在于引导。员工的职业发展又称员工的职业生涯,它是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的 工作活动与工作经历,是一个人在一生中所担任的一连串工作职务而构成的一个连续的终身 过程。这种活动可分为组织与个人两方面。组织方面,目的在于把员工的个人需要与组织的 需要统一起来,做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性。同时使他们觉得在此组织中 大有可为,前程远大,从而极大提高其组织归属感。此活动涉及一
4、系列人力资源管理职能的 发挥。个人职业发展规划。这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择,如专业 发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。在做好自我分析的基础上,在本人价值 观的指导下,确定自己的长期与近期的发展目标,并进而拟出具体的发展道路规划。职业发 展的本质就是员工自我概念的实现与完成,包括探索期、现实测试期、试验期、立业期、守 业期、衰退期几个阶段。意义:(-)能够帮助员工开发潜能,促进员工职业生涯的发展,有利于员工实现自己的职 业成就。(二)能够将员工的职业生涯发展与组织的发展很好的结合起来,实现员工与组织的 共同发展。(三)提高组织人才培养的有效性,促进组织人力资源的
5、开发与使用。第六章1、工作绩效的主要性质是什么?这些性质对管理者在进行考绩时有何影响?员工的工作绩效,是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言,绩 效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说,则是上级和同事对自 己工作状况的评价。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性与动态性。1、绩效的多因性,这是指绩效的优劣并不取决于单一的因素,而要受制于主、客观的 多种因素影响。即员工的激励、技能、环境与机会,其中前两者是属员工自身的、主观性影 响因素,后两者则是客观性影响因素。2、绩效的多维性,这是指绩效考评需要从多种维度或方面去分析与考评。3、绩效的动态性,员工的
6、绩效是会变化的,随着时间的推移,绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象,以僵化的观点看待下级的绩效。绩效的性质也就绝对定了管理者对下级绩效的进行考察时,应该是全面的,发展的,多 角度的和权变的,力戒主观、片面和僵化。2、直线管理部门与专职人力资源管理部门在绩效考评中各自的职责是什么?两者应如 何协调?直线管理部门在绩效考核的过程中,主要负责绩效考核的实施,包括对员工进行考评, 进行绩效反馈和绩效改进的沟通。专职人力资源管理部门的职责在绩效考核中的职责包括:1、设计、试验、改进和完善考绩制度,并向有关直线部门建议推广。2、在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。
7、3、宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。4、督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有考绩制度。培训实施考绩的人员。5、收集反馈信息,包括存在的问题、难处、批评与建议,记录和积累有关资料,提出 改进措施和方案。6、根据考绩的结果,制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。两个部门在绩效考核的过程中,主要有直线管理部门实施考核,而人力资源部门在绩效 考核的过程中则起着辅助的作用,确保绩效考核过程顺利实施。3、考绩的主要方法有哪些?各有何优缺点?1)排序法,也叫分级法,即综合各绩效标准的内容,然后将员工以优劣次序排序。这 种方法的好处是操作简单,但这种方法不能显示出员工与员工之间的差
8、距。包括简单排序法、 交替排序法、范例对比法、强制正态分布法、逐一配对比较法等。2)考核清单法。包括简单清单法和加权总计评分清单法,通过清单将与某一特定职务 占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为列举出,供考评者逐条对照被考评者实 际状况校核。考评者只要照单勾出,便捷易行。但是考核结果不够精确。3)量表考绩法,此法用得最为普遍,它通常作维度分解,并沿各维度划分等级,设置 量表(即尺度)可实现量化考评,而且操作也简捷。但设计具备较高效度和信度的量表需要 花费较高成本。它的准备工作,首先是维度的选定;维度应当力求纯净,即只涉及同一性质 的同类工作活动;必须可以明确定义;可以取行为作基础,也
9、可取品质,但必须是能有效操 作的。4)强制选择法,主要着眼于尽量避免考评者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述 各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元,每一单元中的那些句子描述的都是 绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意,但其中其实只有约半数才真正 与所考评的维度有关;考评者参照被考评者状况,与这些句子逐条对比勾选;从而可以有效 避免考核者的个人偏见影响。5)关键事件法,此法需对每一待考评员工每人保持一本“考绩日记”,由作考察并知 情的人(通常为被考评者直属上级)随时记载。需要说明的是,所记载的事件既有好事,也 有不好的事;所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的
10、事,而不是一般的、琐细的、 生活细节方面的事;所记载的应是具体的事件与行为,不是对某种品质的评判。最后还应指 出,事件的记录本身不是评语,只是素材的积累;有了这些具体事实作根据,经归纳、整理, 便可得出可信的考评结论。从这些素材中不难得出有关被考评者的长处与不足,在对此人进 行反馈时,不但因有具体事实作支持而易于被接受,而且可充实那些抽象的评语,并加深被 考评者对它们的理解,有利于以后的改进。但是该方法的实施需要有规范的制度保障和高素 质的员工作为前提。6)评语法,是常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。考评的内容、格式、 篇幅、重点等均不拘,完全由考评者自由掌握,不存在标准规范。通常将
11、谈及被考评者的优 点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。它明确而灵活,反馈简捷。 但此法只涉总体,不分维度或任取粗略划分的维度;既无定义,又无行为对照标准,所以难 作相互对比;加之几乎全部使用定性式描述,无量化数据,据此做出准确人事决策,相当不 易。7)行为锚定评分法(BARS),此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来, 使兼具两者之长。它为每一职务的各考评维度都设计出一个评分量表,并有一些典型的行为 描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定),供操作中为 被考评者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般不大会多于 10条
12、),不可能涵盖千变万化的员工实际表现,很少可能被考评的实际表现恰好与说明词所 描述的完全吻合;但有量表上的这些典型行为锚定点,考评者给分时便有了分寸感。这些代 表了从最劣到最佳典型绩效的、有具体行为描述的锚定说明词,不但使被考评者能较深刻而 信服地了解自身的现状,还可找到具体的改进目标。4.试论述MBO、KPI和BSC之间的关系及其应用。KPI和BSC都是在MBO的基础上发展而来。KPI指标来自企业的关键成功因素,能使 员工的绩效目标与企业的绩效目标联系更紧密,强调可量化的绩效目标。BSC则提醒企业 关注非财务绩效目标。本质上讲MBO、KPI和BSC都采用了目标管理的思想。MBO适用 于部分绩
13、效结果较难量化的情况,KPI适用于大部分绩效结果可量化的情况,而BSC适用 于需全面考察经营绩效的可独立核算的经营部门。第七章1、学完激励这一章,你印象最深的是什么?你最有教益的体会是什么?学完激励这一章,印象最深的是心理契约。因为无论用什么方法来剖析激励问题,提出 激励措施,都需要员工和组织获得心理契约的平衡,才能达到激励的效果,即员工和组织需 同时认为获得的回报与自己的付出相当,才可能倍受激励。最有教益的体会是组织要使对员工的激励措施起作用,不仅需要了解员工,对症下药, 还需要根据企业战略适当塑造员工期望,而不是一味迎合他们的需要。2、当前企业最尖锐的激励问题是什么?为什么?当前企业一个非
14、常关键的激励问题是企业在变革重组中不断裁员,员工的心理契约被 打破了,员工忠诚度低,流失率高,员工的积极性没有得到充分发挥,而企业为了适应竞争 的需要又希望员工比以前更努力的工作。3、你认为要解决现今企业员工激励问题的关键在哪里?应从哪里下手?解决企业员工激励问题的关键在于重塑员工-组织关系,重塑相互的信任。可以从以下 几个方面入手:1)建立和完善组织的沟通机制,使员工和组织对相互责任的理解达成一致,避免分歧;2)在塑造员工期望的同时不同类别员工的需要差异,有的放矢的采取激励措施;3)企业应尽可能地保障员工的雇佣安全,更多采用减薪、工作分享等措施而不总是通 过裁员来渡过难关。即使需要裁员,也要
15、让员工先有心理准备,而不让他们有心理契约违背的感受。第八章1、设计企业薪酬制度时应考虑哪些主要因素?1)劳动力市场的供需关系与竞争状况。本地区、本行业、本国的其他企业,尤其是竞 争对手对其职工所制定的薪酬政策与水准,对企业确定自身员工薪酬的影响至大,所以又称 之为“比较规范”。倘若市场上竞争对手众多,成本控制就变得特别重要,竞争剧烈使企业 不能将增薪的成本转嫁到消费者身上,使产品价格大幅提升。在此情况下,非经济报酬(如 晋升和培训机会等)便比实际增薪较为务实。2)地区及行业的特点与惯例。这里的特点也包括基本观点、道德观与价值观。沿海与 内地、基础行业与高科技新兴行业、国有大中型企业密集地区与三
16、资企业集中地区等之间的 差异,必然会反映到其薪酬政策上来。3)当地生活水平。这因素从两层意义上影响企业的薪酬政策:一方面,生活水平高了, 员工们对个人生活的期望也高了,无形中对企也造成一种制定偏高薪酬标准的压力;另一方 面,生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨,为了保持员工生活至少不致恶化及购买 力不致降低,企业往往也不得不考虑定期地向上适当调整工资。但这因素对决定基本工资并 无关键作用,只在调整时需要考虑。4)国家的有关法令和法规。我国目前有关各类员工权益保护的正式法律还不算太多, 但对禁止使用童工和保护妇女、残疾人及最低工资等方面,已有若干规定。随着我国法制的 日趋完备,这类法律必然日
17、益增多,这些法律法规是企业的薪酬政策必须遵守的。5)本单位的业务性质与内容。如果企业是传统型的、劳力密集型的,则员工们从事的 主要是简单的体力性的劳动,而劳力成本可能占总成本中很大的比重;但若是高技术的资本 密集型企业,高级专业人员比重很大,他们从事的是复杂的、技术成分很高的脑力劳动,而 相对于先进的技术设备而言,劳力成本在总成本中的比重却不大。显然这对企业的薪酬政策 有不同的重大影响。6)公司的经营状况与财政实力。在劳动成本增加,而生产量和其他输入量不变的情况 下,生产率会降低,故企业应小心,考虑如何平衡增薪与生产率的关系,同时也要考虑公司 的财政能力。7)公司的管理哲学和企业文化。这方面的
18、核心要素是指企业领导对员工本性的认识及 态度。那种认为员工们所要的就是钱,只有经济刺激才能让他们好好干活的企业领导,与那 种认为员工们不仅从本性上有多方面的追求,钱决非唯一的动力,他们喜爱有趣的挑战性工 作,而且是能有自觉性的企业领导相比,两者在薪酬政策上显然是会大相径庭的。2、设计企业职务工资制度的程序是什么?1)企业付酬原则与策略的拟定,包括对员工本性的认识(人性观),对员工总体价值 的评价,对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;企业对其员工福祉 承担有义务,真正实现了按贡献分配才是现阶段的最大公平道德观,以及由此衍生的有关工 资分配的政策与策略,如工资拉开差距的分寸差距
19、标准、工资、奖励与福利费用的分配比例 等。2)岗位设计与职务分析,是工资制度建立的依据,这一活动将产生企、也的组织结构系 统图及其中所有工作岗位的职务描述书和任职资格说明书等文件。这方面的内容已在前面专 章讨论过,此处不再赘述。3)职务评价,是上述过程中保证内在公平的关键一步,要以必要的精确性,以具体的 金额来表示每一工作职务对本企业的相对价值,这价值反映了企业对各该工作占有者的要 求。需要指出的是,这些用来表示工作相对价值的金额,并不就是各该工作占有者真正的工 资额,那是经过第5个步骤,溶入了外在公平性后,在第6个步骤“工资分级与定薪”完成的。4)工资结构设计,经过工作评价这一步骤,无论采用
20、哪种方法,总可得到表明每一工 作对本企业相对价值的顺序、等级、分数或象征性的金额。职务工作的完成难度越大,对企 业的贡献也越大,对企业的重要性也就越高,就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工 作的工资都按同一的贡献律原则定薪,便保证了企业工资制度的内在公平性。但找出了这样 的理论上的价值后,还必须据此能转换成实际的工资值,才能有实用价值。这便需要进行工 资结构设计。5)外界工资状况调查及数据分析,这一步骤其实并不应列在上一步骤之后,两者应同 时进行,甚至应在考虑外在公平性而对工资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个 问题:要调查些什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容,当然首先是本地
21、区、本行业、 尤其是主要竞争对手的工资状况。参照同行或同地区其他企业的现有工资来调整本企业对应 工作的工资,便保证了企业工资制度的外在公平性。6)工资分级和定薪,这一步骤是指在工作评价后,企业根据其确定的工资结构线,将 众多类型的职务工资归并组合成若干等级,形成一个工资等级(或称职级)系列。通过这一 步骤,就可以确定企业内每一工作具体的工资范围,保证员工个人的公平性。7)工资制度的执行、控制与调整,企业工资制度一经建立,如何投入正常运作并对之 实行适当的控制与管理,使其发挥应有的功能,是一个相当复杂的问题,也是一项长期的工 作。3、我国企业目前在薪酬管理上存在的主要问题是什么?如何借鉴现代薪酬
22、制度设计方 法改进企业现有的薪酬办法?我国企业目前在奖酬管理上存在的主要问题是:国有背景的企业往往总的薪酬水平偏离 市场,结构上固定工资高,浮动奖酬少,奖酬搞平均主义,吃大锅饭,工资的调整有严格的 制度规定;民营背景的企业则贴近市场水平,结构上固定工资低,浮动奖酬多,但工资多少 和调整往往由老板主观拍板,欠科学性。因此,无论是国有企业还是民营企业,都应借鉴现代奖酬制度设计的方法,通过科学的 程序,根据市场价格、职务价格、员工绩效和企业效益等因素科学设计奖酬结构、水平和形 式等。第九章1、在企业效益与职工权利之间常出现的问题是什么?该如何解决?企业效益与职工权利之间常出现的问题是劳动争议,指用人
23、单位和劳动者之间因劳动权 利和劳动义务所发生的纠纷。劳动争议的种类:(1)终止劳动关系的劳动争议,是指企业开 除、除名、辞退职工或职工辞职、离职而发生的劳动争议。(2)执行劳动法规的劳动争议, 是指企业和职工之间因执行国家有关工资、保险、福利、培训、劳动保护规定而发生的争议。 (3)履行劳动合同的劳动争议,是指企业和职工之间因执行、变更、解除劳动合同而发生 的争议。(4)其他劳动争议。劳动争议可以通过调解、仲裁和诉讼三个途径解决。2、在国有企业由单一国有产权向多元化产权关系改变时怎样理解企业职工的主人翁地 位?怎样实现职工民主管理?在国有企业由单一国有产权向多元化产权关系改变时,我应认识到:一
24、方面,国企职工 不是国企主人,不能直接行使主人权利;另一方面,我们都知道,主人比“打工仔”具有更高 的积极性。只有通过员工出资,拥有企业的股份,成为企业的股东,才能真正实现其企业主 人翁地位,这不仅能够理顺财产隶属关系,解决长期以来人们认为“国企职工是国企主人” 的错误论断,也是国企改革成功的前提。同时,员工持股制度能够体现劳动者参与企业所有 权分配的原则,形成资本所有者与企业劳动者共同治理企业的新型企业治理结构,极大地提 高员工的工作热情和主人翁责任感。职工的民主化管理可以通过设立建议制度,成立QC小组,成立工会或者职工代表大会 等形式行使职工的民主权利。3、在劳动管理中常出现的问题有哪些?
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