学习风格与培训方法.docx

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1、学习风格与培训方法提纲：第一节：考尔勃的四种学习风格第二节：培训方法第三节：培训教案设计策略本章概述：本章主要就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和 解释，包括学习风格分类、如何根据受训者不同的学习风格设计合适的培训方法 以及培训教案设计中需要注意的一些问题。第一节：考尔勃的四种学习风格美国麻省理工学院大卫科尔伯(David Kolb)博士就个人学习倾向的问题研深度询问 确立一种倾听、共享和理解的气氛。 （可选择）先讲一个相关的故事以抛砖引玉，或者演示一下讲故事的程序。 学员们必须准备好在一种感性的层面上达到一定的共享。其它要求时间：每位学员2 03 0分钟空间：非办公室环

2、境设备：每个小组一本便笺纸利 学员们能在过去类似的经历的基 础上彼此联系。 就何时和如何在实际工作中运用 所学的知识这一问题，提供范例。 学员们以他们主动选择的、相对安 全而非强制性的方式，共享自己的部分 经历。 故事提供的资料比纯粹理性的、逻 辑的和分析得出的数据更加丰富而人性化。弊有些学员可能选择被动消极地学习。可能比较耗时（比如，每个故事加 上一些问题，可能要花半个小时）。例 一群经验丰富的经理人讲述他们 在多年的公司经理人生涯中，成功和失 败的，关于处理纪律问题的故事。 一个新近组成的工作小组（即随着公司合并、新的工作任务和项目等而设 立的工作小组）在小组内部谈论他们过 去的经历，包括

3、他们的希望、期待和焦 虑。学习指南适用于 培训项目学习方法类型 消化者（思考/观察）行政要求高技术要求中人际关系低学员参与风险 低学员规模 10人以上小组规模 13人可对比于 阅读 个别指导准备 一个精心准备的学习指南其他要求时间：学习时间不一定空间：为个人或小组准备的私密空间行动为学员提供一份“路径指示地图”， 供其在学习一个课题时参考。这往往包 括核心学习要点的概要。这份学习指南 可以包含许多类型的活动和资料，既可 供单人使用，也可供集体使用。运用于 让学生快速查阅，以便确知该培训 领导者认为什么是重要的。利 帮助学员集中注意力 为自我评估提供有价值的依据。弊 可能导致对学员进行填鸭式培训

4、， 因为它告诉学员哪些东西重要，而不是 让他们自己去决定和发现。例 学员们运用学习指南，以决定对一设备：无特殊要求本工作手册中的哪一部份应该予以特别的重视。表1 -46 小组小组适用于 培训项目 培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求中技术要求高人际关系 高学员参与风险中学员规模任何小组规模27人可对比于 名义群体技巧 项目准备引导小组活动的清晰指南其它要求时间：不一定（如15分钟，1个小时，或更长）行动 一个小集体被分为几个小组，以完 成一项特定的任务。各小组同时开会。 在完成任务以后，在小组范围和全群体 范围内做总结。 邻座讨论（有时被称为“讨论组”） 属于这一方案的子集。学员们

5、同坐在他 们左边或右边的人讨论一个问题，或进 行问答。 自助小组是第二种子集。各小组单 独举行会议（比如：在房间的各个角 落）。会议时间从2 0分钟到1小时不 等。 委员会是第三种子集。各小组按要 求完成一项特定的任务。各委员会向集 体分别报告，并获取指导和反馈。委员 会可在培训班某一阶段或两个阶段之 间举行会议。按照其任务的需要，时间 可以是半天或更长。空间：有隔离的小房间，或者足够大 的大房间，原则上以各小组互不干扰为 宜设备：不一定 批评法是第四种子集。学员分小组 分析一个课题、系统、方法或改进建议 中存在的优缺点。 关键事件是第五种子集。学员分成 小组并得到关于一个问题的部份资料。 通

6、过分析这些资料和恰到好处的提问， 学员们获得解决该问题所需的其他数 据。 金字塔是第六种子集。它对大的小 组有用。学员们起初独自思考一个问题， 然后逐渐形成一些大的群体（如从2人 到4人到8人）。运用于 对一个主题作出反应，复习以前见 过的资料。 解决问题，激发思想和问题。 讨论一件事情或一些观点。 激发学员的积极性，并让他们形成 团队。 达成共识 让学员参与研究和决策（委员会） 分解一个具体的建议、方案或方法（批评法） 学习和测试运用（关键事件）利 凸现各种不同的观点 快捷（邻座讨论） 参与性的，一种常规的替代（即， 让学员们彼此交谈）。 在小组中创建团队和协同合作精 神。 为学员提供一个高

7、度集中的焦点。 小组内的努力强化知识，并把新的 知识同现有的知识体系整合起来。 学员们积极而且投入，风险较低， 因为问题的解决方法要到上一层的大 集体中寻找（金字塔）小组（续）弊若不能恰当地总结，一个小组内部产生的有价值的信息将难以被整个群体分享。 假若没有指导和清晰的方向，这些 小组可能脱离正轨（比如，会议的组织 可能会很糟糕，或者问题可能没有充分 地界定）。 学员们在盯着效率的同时，可能会 忽视最初的假定（批评法）。 可能因过度使用，而耗时过多（委 员会）。邻座讨论 学员们用5分钟的时间与邻座讨论 他们还不清楚的一些知识要点，同时准 备好将向培训班领导者提出的问题。自助小组 学员们4人一组

8、，相互教导和帮助， 写好他们个人的“责任书”委员会 一个工程师委员会被要求就在某 地一条河上建筑桥梁提出建议性方案。 批评法高级行政主管组成小组评判他们 公司的长期商业战略关键事件中层经理人组成的小组独立地研 究公司的一个个案。他们的任务是帮助 解决该公司的士气问题。通过向培训班 领导者（他非常熟悉这家公司）提各种 问题，他们能够触及问题的关键，并就 解决方法提出建议。金字塔 一群专业人员研究团队目标。首先， 他们独立思考，每人起草一个团队的目 标。然后把这些草案聚集一起，并帮助 澄清每一个目标，排出先后顺序。接着 把另外4人组成的小组的草案照此进行 处理。如此循环地进行下去。表1 -47 电

9、话会议电话会议适用于 培训项目 培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求高技术要求低人际关系中学员参与风险低学员规模任何小组规模随意可对比于 对话 演讲准备 要求有大量的协调和安排其他要求时间：不一定。通常较短（比如，少于1小时）空间：一个安静的地方，适于通电话。行动 几个学员通过电话相互交谈（一般 是远距离的）。可以先由一名专家做一 个简短的演讲。接下来进入提问和回答 阶段。 一种变体形式是电视会议。运用于 一个工作小组或项目组的人们之 间，特别是当他们被地理所隔离开时。 向遍及整个大洲的非常庞大的群 体陈述或演讲。 连接地方的基层人员和核心地区 的专家利 比旅费便宜 可以比面对面会

10、议更加频繁地举 行 可以包容和涵盖大量的参与者弊 没有感情（也就是说，它远不能取适用性 培训班 培训项目学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政性事务中级技术性事务中级人际关系高参与风险低学员规模任何小组规模27个可对比于 提问和回答 对话 集体讨论准备 在培训班里培育一种肯定优点（而不是挑错）的氛围。 用学员中的志愿者来演示某种技能。其它要求时间：12个小时空间：确保分组讨论不会互相干扰。设备：每个小组一本便笺纸，彩笔行动 学员们逐一或分小组进行访谈 此外，你还可以用这种方法从学员个人或群体那里 获取信息。 从“解决问题”前进了一步。其焦点是什么有效（如： 寻求和评价一些小的成功）。运用 以便

11、制订一个“可能性蓝图”（即，决定能够、应该和 将会是什么）。 以便获得新的视角。 以便提供支持和资源。 以便消除前进道路上的障碍。比较解决问题和有深度的询问解决问题 收集信息 超然的客观的，分析原因 控制他人的情绪反应 理性的，重事实，分析各种选择 寻求真相，计划行动有深度的询问 收集和评估观点 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 控制自己和别人的情感反应 直觉的，想像，考虑各种价值和感情若干、空白磁带若干。设备：通常需要扬声电话若干。电视 代面对面的会见和交谈）。会议要求复杂的AV设备连接。 要求大量的协调、设备和专门技术。 通过电话或电视，电话连线可能在 关键时刻断开或出现问题。例 总公

12、司经理人每天与遥远的生产 厂家负责人电话交谈。 全加拿大各家医院举行电话会议， 帮助专业人士更有效地处理和应对工 作场所的变迁和转化问题。表1-48 ：门厅培训适用于 培训项目学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求高人际关系 低学员参与风险 低学员规模 1人小组规模 未知可对比于 模拟 小测验 程式化课程准备 千差万别其他要求时间：不一定空间：隔离的小房间若干，或私密性行动 开辟一个私人的地方，让学员“脱 机”学习，但该环境要真实。运用于 复杂的技术或行政培训 教室与岗位培训之间的折衷利 自我掌握进度的，个性化的学习 帮助人们迅速地达到某种标准弊 费用昂贵 缺少人与人的接触 不灵

13、活（比如，学员只能提出该项 目预设的一些问题）例 经常与程式化课程一起使用。比如， 一个人独自在电脑前工作，用一个个别 指导的研究班来学习一套新的软件系 统。空间，以便于学员独立工作或以小组形式工作。设备：不一定第三节：培训教案设计策略一如何制定培训教案教案是讲师教学的依据，也是讲师考虑如何将前期培训需求分析的基础之上 达成培训目标的手段。一般说来，一个完整的教案包括基本课程信息、培训教案设计、培训效果的 测评与后期相关培训建议四个部分。表149 ：培训教案的组成基本课程信息： 课程的名称 时间 地点 对受训者的基本分析（学习风格、团队角色、对培训的期望等）培训教案设计： 确定培训的目标（从问

14、题或工作、任务的分析 入手） 确定培训的内容（细化为专业知识、工作技能、 思维、观念与心理五个方面的具体内容） 确定培训教材（外部购买或自行制定） 划分培训时间计划 设计培训方法（结合受训者的特色与课程要求， 考虑使用何种培训方法可以增强培训效果） 根据培训方法确定培训教具培训效果的测评：提供培训效果（包括远 期、即期）测评的标准、工具或方法。后期相关培训或工作建议该部分主要包括对后期陆续开展相关培训或工作的建议。例如，对销售人员进行相关谈判技巧的脱 产培训后，对其后期的培训、工作建议应包括由直属经理在哪些方面提供必要指导或直属经理应该 在哪些工作上加以改进以迅速将培训内容迅速应 用于日常工作

15、中。二培训教案设计策略表1-50 :培训教案设计策略设限略说明保持学员的积极主动性消极学习意味着低产出。多运用相关的故事和案例它们通过提供背景知识而奠定学习的基础。调动所有感官绝大多数人都是视觉型学习者，但如果学习时运用的感官越多（比如视觉、听觉、动觉），我们所能获得的记忆模型也就越多。鼓励学员们相互协作和共享信息如果讲师希望学员独立学习和思考，那么不妨引入些许竞 争机制。挑战和支持学员不要填鸭式教学，但也不要介绍太多模棱两可的东西，否 则就有使他们变得迷惑和气馁的危险。保持结构体制的非鼓励学员提问、叫“暂停”，并让他们在休息时随意走动。正规性让一切安排逐渐显露出来有一种机制和系统是很重要的，

16、但同等重要的是要有灵活 的弹性。在需要的时候改变日程表和培训设计方案。保持培训日程表的弹性这样，当讲师发现一种学习的富有资源时（比如，一名受 训者介绍一种关于练习的新思想，或者对某一模型特别感 兴趣），讲师就能在此停留片亥卜充分利用这些“学习时刻” 的好处。让培训日程表有一定的自由时间受训者在培训班的间歇时间的自由讨论中，往往能获得最 佳的学习效果。避免传统教育方法评价土剖（I成败的核心标准，不是看讲师是否完成了课程表， 而是在于实际的效果（比如，研究出一项产品，受训者学 习到攻克某一项目的新方法）。培训项目组织者应该关注 受训者的学习准备情况、学习氛围、参加的意愿。三撰写教案的注意事项由于教

17、案可以说是培训内容的备忘录，讲师有必要在教案的撰写中倾注大量的精力，认真做好培训前期的准备工作。在撰写教案时，讲师有必要注意：表1-51 ：撰写培训教案的注意事项 必须认真思考，将要讲授的内容尽可能全地写下来，同时特别标注重点内容，不可遗漏； 可以使用不同的记号、不同颜色表示不同等级的重要程度； 要充分考虑企业与受训者的特点，内容既要保持系统性与完整性，也要重点突出，符合企业需求； 对整体内容要事先进行时间分配并确保合理性； 事先练习以确保对内容烂熟于胸； 准备两套备选方案，以便及时根据受训者的反应、接受程度做出相应调整。下面给出了一个实际的教案设计例子，该实例运用各种设计方案并涵盖4种 不同

18、学习类型的受训者，其中包括班前作业（在培训项目开始以前）和培训项目 （又叫“教导技巧培训”）。表1-52：培训教案设计示例活动时间设计方案学习方法类型班前家庭作业阅读一篇关于教练的指定论文60分钟阅读消化者完成一份关于个人教练背景和兴趣的调查问卷30分钟反思、手段和方法消化者聚集者培训项目开始“曲线球”60分钟专门小组讲故事偏离者（倾-个专门小组进 行简短的介绍。经 验丰富的教练员 们讨论教导的好 处和价值，同时回 顾他们自己的某 些值得记忆的教 导经历。提问和回答听）适应者偏离者（倾听）审查并最后确定预期目标审查内容、资料1 0分钟1 0分钟对话讨论适应者聚集者期寺（希望/关注）回顾和评论班

19、前调查问卷3 0分钟集体讨论讨论消化者聚集者培训项目：进行过程就作为被教练者 的“最好/最差经 历进行对话和集 体讨论3 0分钟集体讨论对话消化者适应者教练的原则（参阅班前作业）3。分钟演讲对话消化者适应者提问和回答适应者演示部分预备会 议（和学员中的自 愿者一起）。并进 行讨论。1 5分钟提问和回答角色扮演偏离者（观察）适应者适应者第一轮：教练和被教导者之间的会议3。分钟模拟提问和回答适应者适应者学员完成自我诊断方法：“教练成功的标准”1 5分钟反思手段和方法消化者聚集者这个教案涵盖了所有4种学习方法类型并运用了13种设计方案，即头脑风 暴法、方法和手段、提问及回答、角色扮演、演示、演讲、阅

20、读、模拟、对话、 专门小组、讲故事、讨论与反思。其他许多方法也适用于上例，比如，深度询问（询问受训者关于他们作为教 练的优点和长处）、个案研究（分析一个具体的教练个案，或许包括教练和学员 之间的冲突或对立）、指导下的想像（让受训者闭上眼睛想像一下自己在特定情 况下与特定的某人一起，成功完成教练任务的情景），等等。要时刻记住“条条大 路通罗马”这一古训，也就是说，讲师可以从许多方向到达同一目的地。四-撰写教案的常见问题与基本对策对于一个成功的培训而言，七分功夫在事前准备上，尤其是在前期需求调研 与分析、教案撰写方面。教案撰写工作是讲师在前期调研的基础之上，结合企业 特点与需求整理自己思路的一个重

21、要过程，因此，教案准备得是否充分在某种程 度上也可以反映出讲师的责任感与专业水平。教案的编写也需要反复地练习，讲师应该时刻注意以下问题:表1-53 ：撰写教案的常见问题与基本对策常见问题内容准备太多而讲不完怎么办？基本对策准备两套备选方案，其中的一套方 案缩减培训内容或降低内容的难度。 以根据受训者的实际反应与接受程 度及时调整授课内容，在制定完基本教案后，讲师也应该 提前进行练习，以确定时间分配。如果临时遗忘内容怎么办？如果无法吸引受训者的注意力或兴趣怎么办？要将重点内容特别标注在教案设计时，讲师就需要充分估计到这些问题并考虑使用什么样的培训方法以增强培训的趣味性。表1-6 ：行为模型适用于

22、 培训项目学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政 中级技术低级人际关系高级参与风险中级学员规模1 22 5人小组规模24人可对比于 角色扮演 实践练习准备 步骤、声明和资料行为模型行动学员运用4步法践行一种技巧。步骤1：向学员演示各步骤。步骤2:演示有效的行为（用电视或录像）。步骤3:学员们练习运用这些步骤步骤4:学员们得到关于其行为的反馈。运用于 讲授一种具体的技能利： 该练习是实践性的 提供简单、清晰的步骤 反馈迅速而直接弊 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 学员们或许不能完全理解应用的理其他要求时间：1个小组左右空间：各小组有实践的房间设备：同声明（如电视、录像机）。论 这些步骤供现实

23、过于简单化 对学员的态度不够重视例 讲授一线督导技巧（如：给予反馈）表1-7 ：个案研究个案研究适用于 培训项目学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求 高技术要求高人际关系中学员风险中学员规模任何小组规模 15人可对比于 一蓝子方法 诊所准备 必须提前准备好该个案和资料其他要求时间：足够熟悉该个案，并进行对话和分析空间：无特殊要求行动 通过口头或书面方式向学员提出类 似于工作中的一些问题，要求他们进行 分析，并提出解决建议。 学员们可独自思考，也可以小组的形 式解决问题 一个变体的形式被称为微型案例。即 向515名学员组成的集体描述简要 的状况，然后由他们讨论应该如何解决 这一案子，要聚焦

24、于关键的事实。运用测验 评论 举例说明情景和过程利 开发解决问题的技能 能够致全力于具体的学习目标 学员们积极参与 系统性设备：各不相同（可要求电视设备）如果用一个真实的案例，学员们可以在学习过程中解决真正的问题。 共享和分担 迅速（小型案例） 适用于各种培训领域。弊 学员们必须在得到反馈之前完成练 习。 不自然。所学到的知识（除非是用一 个现实的或真实的案例）可能难以直接 运用到工作中。 缺少密切的督导，学员们可能用很多 时间去寻找一种错误的、或者低效率的 解决方法。 以评估为出发点，而不是为了真正的联 行（即运用和学习的是一种主观理论， 而非现实理论）。 费时。例 让学员分析一个关于两个行

25、政部门 之前沟通不畅的例子。他们的任务是， 找到一些方法来解决该两个行政部门适用于 培训项目 培训班学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求 高技术要求高人际关系中学员风险中学员规模21 2人小组规模随意可对比于 项目准备 学员必须熟悉要讨论的问题其他要求时间：可变之间缺乏合作和信息共享的问题。表1-8 :诊所诊所行动 学员聚集起来，分析和解决他们在 工作中碰到的一个具体问题。应用于 处理一个具体的工作问题，并决定 选择。利 提供一个核心焦点 实用而相关性强弊 知识可能不够充分，难以改他山之 玉。例 一群竞选经理人聚集在一起，决定 在他们的候选人公共形象破裂时所应 采取的危机控制措施。 一群

26、计算机程序员讨论怎样消除 其新软件中的病毒。空间：无特殊要求（一间会议室）设备：无特殊要求（如一本便笺纸）教练适用于 培训项目 培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求高技术要求高人际关系高学员参与风险中学员规模15人小组规模随意可对比于 同伴支持的学习 工作程序培训准备 以实在的数据（即调查发现）为基础，它将发挥最佳效果。其他要求口寸间:常常要花很多口寸间（比如，每教练一次都需要几个小时）行动学员们逐一或按小组的方式从你 那里得到教练。 教练的一个变体形式是教导。它是 在工作中完成的。你或者一位优秀的学 员来进行阐释和支持，为其他人提供指 导和反馈。运用于 帮助他人开发他们的潜能。

27、帮助他人利用好机会 帮助他人克服行为表现中的不足 和缺陷利 学习高度集中，并且个人化。 反馈和支持是直接的、具体的。 该过程是主动、积极和挑战性的。 弊 对教练而言、太费时。 要求学员与培训班领导者之间有 一种良好的互动关系（如一种有效的教空间：能够进行个人谈话的空间设备：无特殊要求（如一本便笺纸）导关系）例培训班领导者可能在培训班的各 阶段之间，就某学员的难点问题对他注 行专门指导（如在处理矛盾和冲突方面、 在激发一个讨论方面等等）。究之后，归纳出四种不同的学习风格，如下图所示。图1-1:科尔伯学习风格类型考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训适应者7感觉和行动）

28、 行深鹿的闻问 行为健葩 敕绯 争论 演示参M ） 对话,论坛提问） 游戏 开放空向技巧 专”小组（参加专门小组） 同僚支持的学习 实际练习 提问和回芥 角色扮演,鼓睦性训练 馍拟 杭情短期 泄故小阴一个故中） 小组 电话会议儡再者（总宽和视索） 演示观察） HI野考东 指导下的足像,专门小组慵听专f 1小组）,讲故串听众碇集者（忠考和行动） 个案研究,珍所 讨论,操绿 ifi千方法 丁殴和方桂 匚作潦程培训 4 3松 即式化洗西 川！ 1 1 培四消化者（思考和现分） 失陋风暴法 说点和我用对比 论坛倾听 听课小组 雄防分折 构思 名义酢体技功 两个极戏 小测验,冏读,反思 故事分为镇介学习

29、指南者，由于其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。表11:各类学习风格适用的培训方法观点和视角对比适用于 培训班学习方法类型 吸收者（思考/观察）行政要求 高技术要求中人际关系 不一定学员参与风险 低学员规模 任何小组规模 27人可对比于 头脑风暴法 有深度的询问 极化准备 为资料收集设定一个清楚的核心 和口寸间限制。行动 学员们提出观点和信息，稍后予以 归类，以便进行策划行动运用于 收集数据以评估一个局势 在一个集体内产生一种观念的均 衡态势可进行对比的各种观念：（例）优势劣势机会威胁停止开始继续成就 失望特别的考虑 其中，停止/开始/继续和成就/ 失望的日期，必须用规范的术语

30、来注明（以便于衡量和观察）。 其中的优势、劣势、机会和威胁必 须尽可能地具体。其他要求利时间：1个小时左右迅速地产生许多重要数据和观点。空间：有足够多的墙上空间以便贴放 完成了的便笺页。设备：每一小组一本便笺纸。要充足 的便笺纸。对一局势有一个全面的、均衡的了 解。弊有时学员群体不会聚精会神于其 积极因素（如在停止/开始/继续中的 继续）。例 概划出一个团队需要停止/开始/ 继续的是什么。 在参与一个项目时列举出成就和 失望。 在准备一个战略策划培训班时进 行总体构想（优、劣、机会和威胁）争论适用于 培训班 培训项目学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求中技术要求中人际关系中学员参与风险中

31、学员规模15人左右小组规模27人可对比于 专门小组 扩大了的专门小组 讨论准备 必须审慎选择待争论的问题其他要求口寸间：不定（半小口寸或以上）空间：无特殊要求行动 两组学员问题的两个对立面进行 辩护 学员们轮流陈述他们的观点，同时 其余的学员记录，并准备在争论后提出 的问题。运用于 揭示一个问题的各个方面。利 产生相反的观点和证据。 激发感情、活力，而且往往很有趣。 弊 强调胜利，鼓励竞争。这可能会削 弱一个集体内部将来的合作。 可能鼓励并得到偏狭的观点。 没有踊跃参加的学员将在一定时 间内进行消极学习例 两组产品开发的专业人员争论“购 买和生产一件新产品，孰优孰劣”。设备：无特殊要求适用于

32、培训项目 培训班学习方法类型 偏离者（观察）（感觉/观察） 适应者（投入）（感觉/行动）行政要求高技术要求高人际关系高学员参与风险低学员规模12人小组规模随意可对比于 行为模型 教练 角色扮演准备 演示必须精准，否则你会以误导而告终。其他要求行动 学员观察一项被止确展现的任务 或程序。 演示可以是面对面的，也可以通过 录像资料。运用于 教授一项技巧 促发运用一种方法或程序的兴趣 和信心。利 时间和其他成本较低。弊 回想可能有限。 为确保学员理解了为什么一种程 序是按一定的方式（而非其他方式）来 演绎的，需要进行询问。例 一盘录像带演示了有效的证据面 谈技巧。 实际人工演示安装一种浴缸的正时间：

33、不定空间：不定设备：电视和录像机（如果演示资料在录像带上的话）确程序和步骤。教练和学员之间面对面演示如何 帮助识别和对付间接抵制的技巧。对话适用于 培训项目 培训班学习方法类型 适应者（感觉/行动）行政要求 高技术要求 高人际关系 高学员参与风险中学员规模62 0人小组规模 随意可对比于 讨论 专门小组 扩大了的专门小组 演示准备 准备启动对话的问题 确保那些学员思想开放，而且愿意让自行动 两个人（比如学员和主持人）举行一个 谈话，其他的学员在旁边进行观察。或者，谈话也可以在你和全部学员集体之间 进行，有或没有主持人在场均可。 关键在于这一谈话应该是就一个主题开 放地交流思想。应尽量减少鼓吹（

34、谈论并推 销），而要尽量多地垂询（倾听和发现，这需 要一个开放的思想）。 参与者可能会提出相反的意见，或者仅 仅是用老生常谈的话来讨论一个问题；但引 用辛格在1 9 9 0年说的话，“对话的目的说 是要超越任何一方的理解和认识。”因此，对 话的宗旨不是要达成一种解决办法或者让某 一观点取胜，相反，是应聚焦于分享信息和 观点。 观察对话的学员们记录，并写下稍后准 备提出的问题。 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内己受到影响。圈的学员进行对话，而外层的学员则观察对其他要求时间：半个小时以上空间：有内外层的房屋（养鱼缸型）设备：无特殊要求话。这样，整个学员群体一起讨论其知识和 技巧。运用于 揭示一个

35、问题。 形成各种观点。利 创造兴趣 刺激思考 （鱼缸型设计）可以对内层小组的讨论 进程提供出有意义的反馈。弊 观察者们是消极的。 （鱼缸型设计）可能使内层小组感到紧 张（至少最初是这样）。例 高级地理学者们交流其对具体地理学数 据的见解以及它对油岩沉积的作用，其他的 人观察和记录。 班上某个专业小组的原班人马在内圈开 会。他们讨论其小组的组织状况，他们的成 功和失败，以及对于团队精神的继续需求。其他学员观察、记录，参与稍后整个学员集体的讨论。表1-14 :讨论适用于 培训项目 培训班学习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求低人际关系中学员参与风险高学员规模27人小组规模随意可对比于

36、 对话 专门小组 扩大了的专门小组准备 澄清要做的决定其他要求讨论行动 一群学员努力达成一个结论（如： 就一个解决方法，该如何界定问题等达 成共识）。 讨论可以没有领导，也可以是有组 织的，可以是自发而不成体系的，也可 以是高度体系化的。运用于 决策利 鼓励分享差别 鼓励对抗弊 可能出现冲突和情绪化。如果不及 时恰当地加以处理，胜利可能会变得比 学习和达成一个最优的全面解决方案 更加重要。例时间：不一定（通常最少半小时，有群经理人进行讨论，以决定要不第二节：培训方法在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好 的培训效果。下面，我们给出了针对4种不同的学习类型可以选择的47

37、种培训方法以供参考。表12：培训方法示例培训方法名称（如角色扮演） 适用性 这一方案是否适用于培训计划、培训班，或两者都适用。（如：适用于培训班） 学习方法类型 这一活动最适宜的学习方法类型。（如：聚集者） 行政性事务 技术性事务 人际之间的关系 估计一下与本设计方案相适应的工作或培训的类别和颊膜。（如中级） 参与风险 行动 学员们将做什么 如：每位学员讲一个与待讨论的主 题或事务相关的故事。 运用 你为什么要用这一行动。你希望达到的目标是什么。 如：探究一个问题特别的或重要的考虑使这一行动有价值的必要条件可能持续一天）要资助一项新的技能。空间：无特殊要求设备：无特殊要求操练适用于 培训项目学

38、习方法类型 聚集者（思考/行动）行政要求高技术要求不一定人际关系中学员参与风险低学员规模1人以上小组规模不一定可对比于 刺激 角色扮演准备 清晰的步骤和进程其他要求时间：很少空间：不一定行动 学员们反复实践一项技能运用于 学习一项技能 提高和改进行为的质量和效率利 帮助记忆。学习的知识被强化。 行为得到加强。弊 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 不讲授为什么一项技能很重要，或 者为什么要按一定的方式去践行它。例 一群督导人员练习给下属提供反 馈意见的4个步骤。 一群技术人员练习装配某种类型 的防空掩体。设备：不一定实地考察适用于 培训项目学习方法类型 偏离者（感觉/观察）行政要求高技术要求高人际关

39、系中学员参与风险中学员规模12人小组规模随意可比较于 演示 工作流程培训准备 往往需要大量的预备工作和必要的协调。其它要求时间：通常至少半天行动 把一群学员带到某地，去观察一个 具体的工作流程。 这一考察是专为学习（通常观察和 分析的方式）而精心设计的。它不是一 次随意的观光或旅游。运用于 当知识和原理的运用交易于演示 而不是描述的时候。 当关系的培养具有重要意义的时 候。利 创建相关性 激发兴趣 培育良好的关系弊 成本高、耗时长 可能变得目标不明确（一次随意的空间：不一定观光）设备：交通工具关键性的知识可能有遗漏（比如，学员可能深受该流程的某一环节的吸 引，而忽视了从整体上对流程的组织进 行

40、把握）。例 一群分公司的经理人参观其总公 司的总部，以会见其他部门的经理人， 并讨论相互之间的依存性。 一群来自总公司的技术专业人士 去观察其公司的新工厂。论坛适用于培训班学习方法类型消化者（思考/观察）适应者（当面对问题的挑战时）（感觉/行动）行政要求中技术要求低人际关系低学员参与风险低学员规模100人以上小组规模随意可对比于专门小组准备准备好陈述其它要求时间：不一定（通常数小时）行动在一个正式的陈述性演讲之后，学 员向陈述者提问。问题可以写在纸上传 过去，也可以当面提问。运用于同一大群人讨论一个问题通常在一期培训班的开始或结束 时运用论坛。陈述者通常是高级行政主 管。利 一种迅速知会许多人的有效方法。弊 陈述有时偏于形式主义，许多问题 都得不到解答。 来自底层的问题通常导致警觉。 就绝大多数状况而言，学习是消极 的例空间：能容纳大量听众。设备：听众席上数个麦克风，以便他们提问。 一位CEO知会一大群人关于该公 司内部即将进行的改革（可能是某一部 门的人，也可能是整个公司员工）。指导下的想像适用于 培训项目 培训班学习方法类型 偏离者（感觉/观察）行政要求低技术要求中人际关系高学员参与风险低学员规模任何小组规模1人可对比于 角色扮演 反思准备 让学员群体聚焦于一个主题、问题 或目标，以便于进行指导下的想象。 让学员群体放松。让