任职资格体系建设 PPT课件.ppt

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1、任职资格管理体系开发方案任职资格管理体系开发方案2目录n任职资格体系项目开发计划公司现状项目成员职责分工项目阶段性目标项目整体计划n任职资格体系及构建过程n任职资格体系开发项目激励3公司现状公司现状岗位体系（例）岗位体系（例）是否有岗位设置及匹配的工作是否有岗位设置及匹配的工作分析、岗位说明书？分析、岗位说明书？是否明确的职业晋升通道？是否明确的职业晋升通道？是否已有过岗位任职资格体系是否已有过岗位任职资格体系？是否进行过合理性分析？是否进行过合理性分析？薪酬激励薪酬激励绩效管理应用绩效管理应用培训开发培训开发 员工关系员工关系招聘配置招聘配置4项目阶段性目标阶段预计完成时间关键行动输出成果备

2、注一阶段2012年5月30日职位分析/职位梳理1.职务管理规定2.定岗定编流程3.职务说明书管理规定4.职族职类职层定义5.职务体系设置6.建立各类职业发展通道二阶段1.职位及组织资料收集整理；2.主管访谈3.各类标杆人员访谈完成各类任职资格标准制作及评审三阶段制度编制完成任职资格管理制度及评审四阶段-任职资格管理体系发布五阶段-各职类任职资格标准应用实施5项目组织架构及职责项项目目成成果果审审核核团团队队负责人：公司高层？负责人：公司高层？副：？副：？委员：各职位类负责人委员：各职位类负责人项目经理：项目经理：6项目组织架构及职责 项项目目开开发发组组架架构构项目总指挥：项目总指挥：成员：成

3、员：项目经理：项目经理：7评审/项目开发组职责角色角色姓名姓名组别组别职责职责审核高层领导评审*重大议题决策及关键资源投入决策；*项目实施总计划审批与修改决定；*项目标准评审与批准；*项目推行成果奖惩事项的审批。审核（项目开发扶持）职能总裁/人力总监评审*指导项目开发实施，并提供技术支持，针对项目实施难点和困境，提出解决方案；*主导项目开发期内各部门的沟通协调，保证各部门积极参与；*项目执行组成员的工作安排及工作评价；*项目开发总计划审核与修改审议；*项目标准评审。成员各职类负责人评审*提供项目实施支持，并监督实施进度及效果；*项目标准评审，并提出修改及完善意见。成员*职位及组织各方面资料收集

4、、整理、汇总；*参与各职类负责人、标杆人员的访谈及资料整理工作，并协助制定任职资格标准、制度；*积极配合项目开发其他工作。项目经理组织发展经理项目开发*拟编整体项目目标与实施计划；*主导职位分析、各职类负责人、标杆人物的访谈；并整理分析相关资料；*拟定项目开发输出结果，包括任职资格标准、制度流程等；*召集项目执行组成员开展重要议题及技术攻关；*召集项目评审对项目成果进行评审；8项目整体计划项目整体计划序序号号模模 块块内内 容容输出输出成果成果负责人负责人时时 间间主导主导协助协助1项目启动项目开发组首次会议项目开发规划组织发展经理2召开项目启动大会及任职资格体系培训立项组织发展经理3职位资料

5、及组织资料收集整理组织发展经理4职类职层分类定义职类职层分类定义1.职务管理规定2.定岗定编流程3.职务说明书管理规定4.职类职层定义组织发展经理5职位体系设置职务体系组织发展经理6职业发展通道设置职业发展通道组织发展经理7职资格标准设置主管及标杆人物访谈确定行为模块、行为要项及行为标准组织发展经理8任职资格其他标准设置1.能力标准；2.基本资格；3.参考项。组织发展经理9任职资格标准确认-组织发展经理10任职资格制度设计任职资格制度设计任职资格制度11任职资格制度确认-组织发展经理12任职资格体系应用、完善-组织发展经理9任职资格体系及构建过程任职资格体系及构建过程10建立职业发展通道的流程

6、建立职业发展通道的流程职位分析、职位梳理职位分析、职位梳理 职类划分职类划分职层划分职层划分 建立职位发展通道建立职位发展通道 企业战略企业战略11职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用举例举例搜搜集集影影响响及及输输出出外部专家外部专家员员 工工管理者管理者人力资源部人力资源部问卷调查法、访谈法、工作问卷调查法、访谈法、工作日记法、文献分析法等等日记法、文献分析法等等职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜

7、任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩指标关键业绩指标组织图表组织图表知识、技能与胜任能知识、技能与胜任能力要求、行为标准等力要求、行为标准等战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理职族职类职层的划分职族职类职层的划分职务管理规定职务管理规定定岗定编流程定岗定编流程职位说明书管理规定职位说明书管理规定收集信息的方法收集信息的方法参与者参与者职位信息职位信息工作描述（职位工作描述（职位说明书）说明书）任职资格任职资格人

8、力资源管理职人力资源管理职能能分分析析12职类划分定义举例举例职位族职位族定义定义职位类职位类定义定义管理系统对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责任经营对公司经营利润和可持续发展承担直接责任监督对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与计划的有效性承担直接责任技术系统 对公司产品和技术的先进性与安全性承担直接责任研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任品质对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任工艺对生产工艺的改进与实施承担直接责任工程对保证生产设备的先进性、安全性及正常运行承担直接责任IT对信息系统的建设与传播、计算机的正常运行承担直接

9、责任专业系统提供各项专业管理与服务，提高公司各项资源的配置与利用效率，对公司经营管理活动的正常开展承担直接责任人力资源对公司人才规划、开发、培养、有效利用及激励承担直接责任财务对公司资金运营的有效与安全承担直接责任采购类对生产及公司日常营运所需各项物资的数量、质量、价格承当直接责任营销系统对公司产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任销售对产品的销售额及市场占有率承担直接责任品牌对公司品牌的知名度、美誉度承担直接责任服务对客户服务质量、客户满意度承担直接责任支持系统对公司日常运营活动提供后勤支持文职对公司日常行政办公提供支持安防对公司的人、财、物安全承担直接责任操作系统对产品

10、的产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任 操作对产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任 维修对保证生产设备的高效运作承担直接责任 辅助对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任13职位族职位族职位类职位类对应岗位对应岗位备注备注管理经营监督执行技术研发品质工艺工程IT专业人力资源财务采购类营销销售品牌服务支持文职安防操作 操作 维修 辅助14职层划分举例举例行行为为标标准准一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级能能力力标标准准基基本本资资格格标标准准15职职 层层定定 义义主要特征主要特征一级初做者学习阶段通过按指令做事而作出贡献学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学

11、习相关的专业经验和知识二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献具有独立完成工作所需的知识和技能。开始发展相关领域和知识三级骨干扩展阶段通过自己的技术专长而作出贡献具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法。作为 资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制定战略推动专业水平和发展专业水准为同行认可16高高层管理者管理者初做者初做者有有经验者者骨干骨干专家家基基层管理者管理者中中层管理

12、者管理者权威威 五级五级 四级四级三级三级二级二级一级一级五级双重通道（举例五级双重通道（举例)17 通用任通用任职资格格标准构成准构成详细内容内容标准标准组成部分组成部分组成要素组成要素内容描述内容描述基基本本资资格格教育教育水平对学历的要求专业对所学专业或过去从事专业的要求培训经历与本职位工作相关的培训经验一般经验社会工作经验，主要是工作年限相关经验与职位相关的专业领域、管理领域的工作经历，包括工作时间的长短、具体工作项目内容（规模、类型、参与程度等）业绩业绩在组织内或组织外从事本专业工作取得的工作成果行行 为为行为模块行为模块：某类专业关键的业务工作模块（工作领域）行为要项行为要项：有效

13、完成该业务模块的关键内容（关键步骤）行为标准项行为标准项：有效完成行为要项的成功行为步骤能能 力力知识专业知识从事本职位类工作所需要具备的专业知识，包括与本职工作相关的其他专业知识组织知识组织制度与政策组织结构及本部门的组织结构与本职位类工作有关的各业务流程组织文化等环境知识与本职位类工作相关的国家法规与政策组织竞争对手的基本情况与本职位类工作有关的行业管理惯例、国际惯例等技能通用技能现代社会职场中必备，几乎所有单位必须要的技能（类别和熟练程度），如办公设备的使用、软件使用、基本外语、公文写作等专业（特殊）技能针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技能等素养通用

14、素养是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等专业素养为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、客户服务导向等素质参参考考项项专业成果专业成果的数量、质量、重要性或某领域内扮演的角色。如研发人员完成了多少个项目、取得了多少个专利，销售人员开发了几个经销商、完成了多少销售额等团队成长贡献1、培养人才的数量、质量、层级；2课程开发的数量、质量；3、知识库建设；18 通用任通用任职资格格标准开准开发步步骤 3.3.业务业务分析分析分析分析 2.2.主管主管主管主管访谈访谈 4.4.标标准开准开准开准开发发 5.5.标标准准准准评审评审

15、及定稿及定稿及定稿及定稿 1.1.资资料收集料收集料收集料收集收集相关收集相关收集相关收集相关资资料以作参考料以作参考料以作参考料以作参考对对各各各各职类职类的主要工作内容与关的主要工作内容与关的主要工作内容与关的主要工作内容与关键键工作工作工作工作单单位位位位进进行行行行识别识别组织对组织对任任任任职资职资格格格格标标准的开准的开准的开准的开发发明确任明确任明确任明确任职资职资格体系开格体系开格体系开格体系开发发的方向与指的方向与指的方向与指的方向与指导导思想思想思想思想组织对标组织对标准的准的准的准的讨论讨论与沟通，形成与沟通，形成与沟通，形成与沟通，形成统统一意一意一意一意见见并最并最并

16、最并最终终定稿定稿定稿定稿191.1.资资料收集主要内容料收集主要内容料收集主要内容料收集主要内容*与各职类相关的流程和程序文件；与各职类相关的流程和程序文件；*最新的组织架构图与部门职能描述；最新的组织架构图与部门职能描述；*所有岗位的汇编表及岗位说明书；所有岗位的汇编表及岗位说明书；*与各职类相关的人才选择标准与制度；与各职类相关的人才选择标准与制度；*相关的绩效考核方案与激励制度。相关的绩效考核方案与激励制度。2.2.主管主管主管主管访谈访谈*本职类相关业务的发展规划与变革趋势；本职类相关业务的发展规划与变革趋势；*本职类人员管理的难点和问题；本职类人员管理的难点和问题；*本职类人员能力

17、状况及未来发展方向与目标；本职类人员能力状况及未来发展方向与目标；*本职类知识、技能、素养要求；本职类知识、技能、素养要求；*本职类主要工作内容与工作单元。本职类主要工作内容与工作单元。通用任通用任职资格格标准开准开发步步骤内容内容20 3.3.业务过业务过程分析程分析程分析程分析工作内容工作内容归纳(行行为模模块）工作工作单元元罗列列（行（行为要要项）关关键工作工作单元元识别部部门职责与与岗位位说明明书流程、流程、绩效效等相关等相关资料料标杆人物杆人物访谈记录 通用任通用任职资格格标准开准开发步步骤内容内容21业务分析包括以下内容业务分析包括以下内容:(1)职位职责分析职位职责分析*分析各部

18、门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；*罗列各职位的工作内容罗列各职位的工作内容包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的；包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的；*确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作写确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作写出来。出来。（2）业务流程分析）业务流程分析（3）提炼关键工作单元）提炼关键工作单元 *将访谈、职位分析、流

19、程分析中获得的工作活动分类整理；将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理；*根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。22标杆人物选择标准：标杆人物选择标准：从事本专业从事本专业2年以上，有教丰富的经验；年以上，有教丰富的经验；日常工作中表现为突出水平，为大家所公认；日常工作中表现为突出水平，为大家所公认；绩效良好且表现稳定。绩效良好且表现稳定。结构化访谈提纲模板结构化访谈提纲模板 你好，根据公司领导提名，你被选定为你好，根据公司领导提名，你被选定为*职类的标

20、杆人物，我们一起来做一次访谈，此次职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，此次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。A、你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？B、好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的

21、？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们进行第二个标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们进行第二个模块模块C、在你看来，一个优秀的、在你看来，一个优秀的*需要具备什么素质、知识、技能需要具备什么素质、知识、技能?这些知识、技能要达到什么标这些知识、技能要达到什么标准？准？D、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？E、你工作以

22、来主要有什么贡献？、你工作以来主要有什么贡献？F、你的工作业绩如何？、你的工作业绩如何？G、你有什么需要补充的吗？、你有什么需要补充的吗？（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）23 4.4.标标准开准开准开准开发设计发设计流程流程流程流程行行为标准准设计 职位分析、位分析、职族族职类职层划分划分（1）业务梳理，梳理，罗列行列行为模模块（工作（工作领域或内容）域或内容）（2）业务梳理，分解行梳理，分解行为要要项（关（关键步步骤）进行行级别差异分析差异分析-见案例案例（3）编写行写行为标准（关准（关键行行为)（4）根据主管及根据主管及标杆杆访谈、行

23、、行为标准、能力素准、能力素质词典、典、问卷卷调查等等提提炼素素质标准准（5）针对行行为标准，提准，提炼知知识、技能、技能标准准（6）设定学定学历、业绩、经验要求要求（7）设定参考定参考项能能力力标准准设计基基本本资格格参参考考项24案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（2）分解行为要项（关键步骤）的三种方法：分解行为要项（关键步骤）的三种方法：从工作开展的内在逻辑关系或流程关系进行分析从工作开展的内在逻辑关系或流程关系进行分析.如如行为模块行为要项行为要项目标绩效管理1绩效计划制定2绩效辅导3绩效考核从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工作不存在先后次序从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工

24、作不存在先后次序.如如行为模块行为要项行为要项人事信息管理1人事档案管理2劳动合同管理3人事信息系统维护从工作活动范围进行分析从工作活动范围进行分析.如如行为模块行为要项行为要项团队气氛建设1建立并维护部门内良好的工作关系2与相关部门建立良好关系25案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（2）行为要项级别差异分析：行为要项级别差异分析：职层职层（任职资格等级差异）差异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是高级别（任职资格等级差异）差异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是高级别的人能做而低级别的人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做但高级别的的人能做而低级别的

25、人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做但高级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些工作由低级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些工作由低级别的人做更合适。人做更合适。行为模块行为要项一级二级三级四级五级权重人力资源流程与制度建设1-1 人力资源管理流程与制度的制定与完善*1-2 审核人力资源管理流程与制度*招 聘2-1收集各部门招聘需求*2-2制定人员招聘计划*2-3建立应聘人员测评体系*2-4组织公司招聘活动*案例：工作项分配表案例：工作项分配表26案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（3）编写行为

26、标准（关键行为编写行为标准（关键行为)完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准尽可完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准尽可能包括：能包括：行为内容（做什么）；行为内容（做什么）；行为方式（怎么做）；行为方式（怎么做）；行为结果（输出什么）；行为结果（输出什么）；衡量标准。衡量标准。行为模块行为要项行为标准培训与发展收集培训需求1、根据员工发展规划，向各部门下发培训需求调查问卷表2、及时跟催各部门提交培训需求信息，整理、汇总形成培训需求信息清单3、组织相关人员对培训需求进行讨论，对培训需求进行质询，确保培训需求符合员工发

27、展规划的要求4、根据质询及讨论情况，及时编制培训需求表以作为培训计划的编制基础。27（4）素质标准素质标准 工具使用方法要求优缺点BIE(行为事件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求被访谈人数：同一类别人数不低于20人；在本公司同一职位从业经验不能低于2年优点：对素质提取准确；缺点：访问难度大，成本高，对访谈者专业性要求高。演绎法演绎法通过从企业使命、远景、战略以及价值观中推出特定员工群体所需要的核心素质企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并被员工广泛接受优点：开发周期短，成本低缺点：对公司文化管理要求

28、高限定选项法（问卷调查法）限定选项法（问卷调查法）根据通用素质词典（麦克利兰21项目素质），提供该职类的相关素质要求，由公司高层（或者该职类人员）根据本公司的具体情况，讨论决定。需要高层对各种素质进行深刻理解。优点：开发周期短，成本低缺点：素质提炼不够准确，主观性大。标杆法有顾问公司提供以往项目经验，结合公司实际情况，确定某职类素质要求。要求与咨询公司合作，购买相关数据库优点：开发周期短，见效快缺点：需要支付咨询或是数据库提供费用。素质开发方法素质开发方法素质模型案例素质模型案例28（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准）针对行为标准，提炼知识、技能标准 针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职

29、层对知识要求的等级针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职层对知识要求的等级行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准 知识知识一级二级三级四级五级环境知识组织知识专知识业12345NA3445对应级别描述：对应级别描述：NA 不作要求；不作要求；1、有限的了解，仅仅一般的，概念性的知识；、有限的了解，仅仅一般的，概念性的知识；2、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作；、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作；3、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作；、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作；4、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作；、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作；5、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。29