管理新概念：赋权管理.docx

《管理新概念：赋权管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理新概念：赋权管理.docx（3页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理新概念：赋权管理随着企业管理层级结构变得日益扁平，赋权管理已成为时髦的术 语。但在实践中，它常常是授权的同义词。管理者们并不是真赋予下 属权力，依然如以往一样进行重要决策，只是将相对不太重要的任务 交给其他人去干。其实，赋权与授权并非一回事。授权管理是始于管 理者自己的工作，即将其部分工作授权给下属去做，然而，赋权管理 是消除了下属的约束，使他们能将自己的工作干得尽可能地有成效。然而，区分赋权与授权依然不是一件容易的事。哈佛大学的奎 因米勒认为：“赋权是描述一种管理风格，其含义非常接近于授权，但如果要 进行严格的定义，赋权是指下属获得决策和行动的权力，它意味着被 赋权的人有很大程度的自主权

2、和独立性。通过对其他人的赋权，一位 领导并不会因此而减少权力，反而会增加权力，特别是当整个组织发 挥更大效力时。在80年代甚至更早以前，授权就被认为是成功管理和领导的因 素。但是管理人员们都急于在企业的晋升阶梯上不断爬升，宁愿每天 工作12小时以上，而不愿授权让其他人来干，以避免别人可能分享 自己成功的荣耀。有企业裁员的过程中，授权管理还可能被看成是软 弱的表现。90年代，这种态度发生了改变，授权不再是管理人员偶尔的宽 容，而逐渐成为一种必需一一赋权的时代开始了。在美国克莱斯勒汽 车制造公司，每位管理人员下属50个工人，而10年前是20个工人， 这一数字还提高到100左右。当企业的组织结构变得

3、越来越扁平，层 级结构逐渐消失时，管理人员现在的管理幅度远比以前大，在这种情 况下，赋予员工权力比任何时候都重要，但赋权管理的问题是，没有 人愿意承认自己是糟糕的权力下放者，就如开车一样，没有人愿意承 认自己的驾驶技术不行。良好的赋权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的 自信和对下属的充分信任。总的来说，管理人员通常是将工作任务下 放给经验相对自己较少的人去做。米勒说：“赋权要求管理者信任下 属去完成工作，并且能在没有自己的干预下取得结果。赋权管理实际 做起来比说要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不 会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责 备，而且

4、得寻找弥补的办法。另外，他们也必须对自己的职位有信心， 不致于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们 舍得花时间在赋权管理上，开始时赋权管理会耗费些时间，但以后就 可以大大节约时间。”赋权另一个问题是积习难改。一些公司处于转变的时期，许多管 理层被撤消了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们依然承受 着巨大压力，依然是超长时间地工作。管理者的职能已发生了很大变 化，从传统的控制与计划变成了作为一种资源的教练、领导和行动。 如果他们想要完成这一转变，他们就需要培训和支持，使他们学会赋 权，让那些向他们报告的下属人员被赋予充分的责任。管理者必须明白这一事实，他们不能再以事必躬亲的

5、方式去管理 下属人员，不断将琐碎的工作一股脑儿地倒给下属并不是赋权。管理 者在工作繁忙时常常把工作任务给下属人员去做，他们自己不是太忙 就是不愿自己干。管理者也倾向于将工作给那些他们认为有能力的下 属，以减少把事情弄糟的风险，减轻管理者自己的担忧。换言之，赋权成了不得已而为之的最后选择，是使赋权的管理者 忧心忡忡的事情，是不情愿接手的负担。但是，赋权并非一定如此。管理人员可以很好地运用传统知识进 行赋权。他们不必选择一个己能胜任的下属，好的管理者常常有意挑 选那些不能胜任工作的人赋予其权力，他们不仅仅对下属制定工作目 标，而且明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术，使其有信 心去完成工作。许多管理者认为学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是 必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式，现在越来越靠群 体的努力和团队的协作，你已不可能有时间坐下来听每一位下属向你 报告。管理者必须学会成功地放下权力，让每一位下属都有机会，都 能为工作的完成作出贡献。