《某国企实施ERP的失败》案例分析.docx

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1、某国企实施ERP的失败案例分析案情简介：一家7000人摆布的老国营兵工企业为加强内部管理节能降耗决 定实施ERP项目改造，为其进行项目实施的是一家新兴的软件开辟 商。在项目实施过程中，该开辟商并没有为该企业引入先进的管理理 念，项目实施的前期工作也做的很是马糊，即没有作必要的需求分析 工作，也没有要求企业进行业务流程重组。在基础数据录入阶段，企 业粗线条管理的基础数据又无法适应先进管理软件的基本要求，因 此，开辟方的工作人员勉强从各种数据中确定出系统所需的数据，但 根本达不到系统上线的要求。在整个ERP实施过程中培训工作做的 算是不错的一个环节，但由于各级管理人员没有参加培训，直接影响 了 E

2、RP实施的进程和效果。作为企业方各级管理人员对先进系统的 引进缺乏工作热情，对ERP的认识又知之甚少，因此在实施过程中 不断强调如何让ERP系统适应以前的粗放型管理流程，同时也人为 创造出许多障碍，使开辟商与企业间产生了激烈的矛盾与冲突。最终 的结果，开辟商为了自身利益，要求实施人员对软件进行大幅度修改， 尽量符合企业的要求，导致该系统无法正常发挥应有的精细管理理 念，只在库存管理、人事管理、财务管理等方面起到了一些作用。案例分析讨论题：1、 该国企ERP实施失败，案例中列出了许多原因，你认为最核心的原因有哪些？2、你认为要使这家国企实施ERP,应该怎么做?案例分析如下:（一）该国企ERP实施

3、失败的核心原因: 一、从企业的角度看1、企业高层对变革的准备不足无论企业是为了突破发展中的瓶颈，或者是为了管理水平的升级, 选择ERP项目，一定程度上说明了领导改进企业的决心。企业必须深 入了解ERP, 了解它的优势以及局限性，然后制定自己的战略。扬其 长，抑其短，结合企业实际需要，考虑企业未来发展，在客观评价企 业的改进的潜能，人员素质，市场竞争，企业的竞争策略等因素的基 础上，决定是否实施ERP项目，如何实施ERP项目。ERP项目实施是一场企业自身的变革，企业自身的需求是原动力。 ERP开辟商的建议、实施计划不能替代企业自己的分析决策、实施计 划。如果企业没有明确的变革目标，不能提出自己的

4、实施计划，对变 革措施的原因、作用、后果没有准确的理解和估计，而仅仅把ERP的 实施作为一项政绩工程，面子工程，只能说明企业实施ERP项目的时 机还不成熟，还需要继续学习、研究。在这个企业ERP的实施过程中，开辟商为了取得项目而重公关轻 理念的导入；企业的高层对ERP的理念缺乏理解，主体地位认识不足。 造成ERP实施中开辟商急于完成项目而不断的修改方案去适应企业 粗放的管理和变革的惰性，而企业缺乏足够的热情参预到变革中，处 于消极的等待，甚至产生抵触的情绪。失去了ERP执行的主体，项目 肯定是要失败的。2、企业粗放的，机械的的管理环境相对于管理已经规范化的公司，ERP是打破原有的部门分工，以

5、企业业务流程为核心，重建企业组织结构，建立新的规范。对于我国 许多管理混乱，职权不明的公司，首先要管理规范化。建立分工合理、 权责明确、制度严格和控制严密的企业工艺流程和组织机构，是企业 实现管理现代化的标志之一，也是企业实现ERP前提和要求。ERP实施中的机构重组是用新技术的巨大冲击力对多年来企业管 理中的机构臃肿、人浮于事和旧有的人脉关系的一次冲击。是多年来 企业改革的一种延续，引伸和扩展。这种改变是一种由传统管理向现 代管理的跨越，是又一个艰难的跨越。企业没有结合ERP的实施进行 组织机构的调整，把ERP孤立于企业的管理流程之外，就丧失了改革 的良机。况且，中国企业的旧有机构中，残留着浓

6、重的计划经济的色 彩和多年人际关系的积垫，是传统企业文化盘踞多年的一个重要根据 地。实施这样一个跨越，需要进行战略思索和战略设计。当前，相当 多的企业层面和社会层面都没有提升到这样一个高度来认识。在认识 没有得到提升，又没有形成强大的理论支撑和舆论支撑的情况下。把 这样一个重任仅仅交给一个ERP实施班子去完成，很难实现这样一个 艰难跨越。3、企业的管理层和员工素质不符合现代管理方法的要求企业的变革是在自身基础上的变革，实施ERP也是如此。企业的 规模与经营业务决定着ERP的复杂程度。员工素质是ERP实施的基础。 较高的文化水平，有助于现代管理理念的建立，一定的计算机知识有 利于企业信息化建设。

7、企业一定的信息化水平为ERP实施奠定基础。 管理者驾驭变革的能力，以及对ERP的认识决定着ERP实施的成败。ERP经销商普通都会提出培训计划，企业不可高估这些计划。对 于信息化非常薄弱的公司，短期的培训可能有助于企业职工对软件硬 件的最基础的应用之有所了解，熟练运用都很可能有艰难，对信息的 准确理解可能更成问题。导致实质上无法使ERP系统发挥作用。仅有 最基础的软件硬件知识是很不够的，管理人员至少还应该掌握基本的 现代管理理念、方法。这很难在短期培训中学习领略。企业人员的知 识水平、业务水平、学习能力，不仅影响业务流程的设计、ERP的程 序设计，而且决定ERP实施后的二次开辟利用。仅靠记忆掌握

8、其相应 技能的职工，显然不能实现ERP实现二次开辟利用。所以，企业必须 正确评价自己的员工素质，并对培训做正确的评估。员工素质不仅直接影响ERP的实施效果，更可怕的是，它可能构 成ERP实施的最顽强的抵制力量。我国不少企业从无到有，快速发展。 不少企业的管理人员文化水平不高，实施ERP使他们的权威、能力受 到极大的挑战，他们可能感觉到了被边缘化的威胁。流程重构，机构 精简、重组使这种威胁变成为了冷酷的现实。这种抵制不是外部人员 的态度引起的，它是员工的切身的体现，与开辟商无关。企业如果 不解决好这一矛盾，ERP顺利实施的希翼将十分渺茫。在这一意义上 讲，ERP实质上是企业的机构改革。二、从ER

9、P开辟商的角度看1、开辟商忽视软件与企业的整合对ERP的误解之一就是把ERP实施看成单纯的技术项目。持这种 观点的人认为只要配备足够的IT技术人员能完成ERP的实施，他们 看不到ERP实施对于企业的管理模式、权力分配和文化所产生的冲 击，也看不到ERP的运行对于这些要素的依赖。在他们看来，引进 ERP软件和引进一套生产设备差不多，只要对有关人员进行以下培训 让他们会使用就行了，无须对企业的管理体系（包括业务流程、考核 标准、激励机制）、企业文化做出修改或者调整。总之，在实施过程 中人们关注的只是设备和系统，再多一点就是业务流程，很少关注 人，人的感受，人的情绪和人的利益。人是企业的主体，再完善

10、的 系统如果不被人接受，都不可能运行。2、开辟商自身设计能力的不足。开辟商将ERP只是作为一个“软件产品”来经营，产品大多由“程序 员”设计，而不是管理者。但问题是，在这个软件暗地里往往蕴藏着 众多的“管理思想”，这并非很虚的东西。开辟商的团队中仅有一个有 管理经验的实施顾问，同时负责多个项目的实施，天天疲于奔命，根本 没有时间帮客户做管理需求的分析、编码规则的确定、业务流程的优 化等核心工作，只是帮客户做一些产品模块的培训工作，给客户讲一 些产品功能，而不是去指导客户如何优化企业的业务流程、提升企业 的管理水平等方面的工作。为失败埋下了伏笔。3、开辟过程中的不严谨开辟商没有详细的计划，没有分

11、项目之间良好的整合，成为了一 团散沙。（二）企业实施ERP,要这样做：一、正确认识ERP企业要想成功实施ERP,首先必须对ERP有一个正确的认识。ERP 不仅仅是一个技术软件，最重要的是它融合了世界上最先进的管理思 想和方法。而成功实施ERP,首先就要变革企业的管理思想和管理 模式，让这些思想和方法指导企业的日常活动，才干将ERP与企业的 日常活动连接起来，使ERP成为为企业决策层及员工提供决策运行手 段的管理平台。二、发挥领导小组的作用在ERP实施过程中，领导小组需要将企业的经营方向、宗旨和内 外部环境统一起来，创造有利于项目推动的环境。领导小组需要对 ERP有正确、深刻的认识，因此领导的培

12、训绝对不能走过场。领导 小组还要做好项目实施过程中的决策者和纪律的维护者，切实保障 ERP的顺利运行。三、做好员工的培训工作对员工进行全员、全方位的培训是实施ERP系统的重要因素。ERP 项目培训的主要目的是改变思想，提高认识。通过培训使企业的各级 人员不仅明确什么是ERP,实施ERP将给企业带来哪些变化，而且要 明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作。培训要采用授课 和现场培训相结合的方式，将对ERP理论、ERP软件系统功能、使用 操作、数据采集等方面的内容进行不同层次的培训。在ERP实施过程 中，涉及到新的变更时，也需要及时下达给员工，从而切实保障 ERP项目朝着有利于企业发展的方

13、向前进。四、必须进行业务流程重组企业实施ERP之前进行业务流程重组，目的是使企业的业务流程 与企业的发展战略、ERP的管理思想相吻合。虽然业务流程重组强调 的是根本性的变革，但是在实际操作过程中，由于受不可控因素的制 约，企业可以对现有业务流程进行部份重组，无需强调所有流程必须 变更。五、长远规划，分阶段实施理论上完整的ERP系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投 入使用的ERP子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在 优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降 低创造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状 和企业发展战略，制定中长期的ERP实施计划，明确ERP实施项目的范 围和目标。也就是说，要确定中长期内ERP应用所应该覆盖的业务流 程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ERP通常不 可能在所有的业务流程同时开始实施ERP,也不可能一下子实施ERP 中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那 些“瓶颈”业务流程入手；对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪 些对改进关键增值活动有明显效益的需求。惟独这样，才干既有效控 制ERP项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ERP项目 才干进行。