5《恒大地产集团工程建设管理制度》(15年发文版).docx

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1、恒大地产集团工程建设管理制度书目第一章工程建设过程管理1其次章工程签证管理16第三章工程进度款与结算管理23第四章工程质量管理25第一节基本规定25其次节勘察工程26第三节基础工程27第四节土石方工程36第五节主体结构工程39第六节装修工程49第七节水电安装工程56第八节园林园建工程61第九节材料验收62第十节分部分项验收与竣工验收管理65第十一节资料管理68第五章商品房交付运用管理68第一节交楼工作的组织管理68其次节交楼现场管理71第三节维保修管理71第四节营销部与买受人的楼宇交接73第五节物业公司与买受人的楼宇交接74第六章其它规定74名确认，验收完成后24小时内统一交工程部归档。（3）

2、验收完成后48小时内由工程部经理主管工程领导（或三线 项目总经理）主持召开专题会议制定整改支配，限期主体单位一个月 内全部整改完成；会后24小时内由招投标部负责将验收表内容送达 主体单位及其高层。验收小组每周向主管工程领导（或三线项目总经理）汇报整改进度, 并对异样状况提出解决方案。（4）整改完后由原验收小组复验合格（重大问题100%整改，一般 问题整改率须达80%）,方可办理移交手续，同时工程部可依据工程进 度款追加支付方法，向地区公司董事长提出赐予主体单位追加支付进 度款嘉奖申请。（5）主体施工单位须成立专职整改小组，人数按每10户不少于1 人，总人数不少于10人配置。4、因主体单位无力整

3、改或整改不力的，由主管工程领导牵头组 织工程部、招投标部、预决算部等召开专题会，协调主体单位以约定 转扣费用总额的方式，将整改任务托付装修单位或其他单位负责。因主体单位拒绝协调的，经主管工程领导或项目总审批同意，地 区公司可干脆托付其他单位整改，费用转扣主体单位，托付施工过程 中须做好现场拍照、记录等工作；合同管理部全程指导工程部开展维 权取证工作，招投标部负责定期书面通知主体单位及其高层。5、工作面移交过程中，工程部工程师须运用验收终端系统对须整 改的问题、工作面移交确认单进行拍照、上传。6、工程部依据各栋工作面移交验收及整改状况，提出批量装修 进场申请单，经地区物业分管维保修副总签署看法后

4、，报主管工程领 导（或三线项目总经理）审批，审批通过后方可起先批量装修施工。7、考核规定（1）未按时间要求办理工作面验收及移交的，工程部经理每延迟 一天，赐予工程部经理扣罚100元、项目经理50元。工程技术部考核。（2）未经主管工程领导（或三线项目总经理）审批通过就进行批 量装修工程施工的，赐予项目经理、工程部经理撤职处分。工程技术 部考核。（3）因质量问题整改严峻不刚好造成工作面移交滞后的，赐予 项目经理、工程部经理、工程技术部负责人、项目总经理或地区公司 主管工程领导扣罚100%综合奖金以上处分。综合支配部考核。（4）装修工作面验收流于形式的赐予相关验收人员降三级工资处 分。管理及监察中心

5、考核。其次十条批量装修进场时间原则上不得早于合同交楼前12个 月（不含冬歇期）。否则，报主管工程领导审批后方可进场施工。对违反上述规定的，赐予主管工程领导、综合支配部、工程部相 关责任人降三级工资处分。管理及监察中心考核。其次十一条住宅工作面移交进度款追加支付方法1、精装修工作面按支协作格移交时：15层及以下住宅，按已完 0. 00以上工程总价的3%追加支付主体施工单位一次工程进度款； 16-25层住宅，可追加支付二次，每次按已完0.00以上工程造价的 2%支付；26层及以上住宅，按已完0.00以上工程造价的6%分多次 追加支付工程进度款，且每次移交不少于10层追加一次，追加支付 工程进度款总

6、额按已完0. 00以上工程造价的6%限制。2、工作面移交支配经主管工程领导审批后实施。工作面移交由 工程部组织工程技术部、物业公司、装修单位、主体单位、铝合金单 位、安装单位、监理单位等进行逐层验收，验收合格方可移交。验收合格的标准为重大问题100%整改、一般问题8096整改完成。3、竣工验收合格后：追加支付至承包人已完工程总造价的86%。4、竣工资料移交并取得建设工程竣工验收备案表时，再追 加支付已完工程造价4%的工程进度款。5、经三次追加支付工程进度款后，总的工程进度款项支付至已 完工程造价的90虬其次十二条 每季度初，地区公司主管工程领导组织工程部、综 合支配部、工程技术部、合同管理部对

7、参建主体、装修、园建、铝合 金、智能化、电梯等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经 地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后报管理及监察中心，由管 理及监察中心进行总体评比并形成专项报告。每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、 预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约实力评价会 （合同金额300万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位 评价看法经地区公司领导审批后（合同金额100万以上的报地区公司 董事长审批，100万以下的报主管工程领导审批）报合同管理部。合 同管理部将评定为不合格的参建单位报地区监察分室备案核实，每月 5日前将评价结果发合同管理中心

8、及地区公司招投标部。未组织履约 评价的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。合同管理中心每月15日前将全国履约评价状况发招标监察中心、 各招投标中心、管理及监察中心备案。对不合格单位由招投标监察中心纳入恒大集团暂不合作单位 库。招投标监察中心对各招投标中心和地区公司每月提交的招标台 帐及其相关资料中的投标单位进行审查。如发觉有违规再次运用恒 大集团暂不合作单位库内暂不合作单位或项目团队，招投标监察中 心将按公司制度规定每次赐予相关责任人降三级工资的处分。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力气、管理水平、 各专业管理人员配备等很差，造成工期严峻延误或被迫更换施工企业, 中标后不进场的

9、或进场后退场的，以及经招投标程序中标后所供的主 要工程材料及设备，在同等价格下质量特殊差的材料供应商。其次十三条工程部应严格按政府要求，确保工地平安文明施工 达标。工地因平安文明施工缘由被政府通报、被政府停工或发生重大 平安事故，若属于管理不到位、工作失职的，赐予相关责任人降薪、 降职处分。并将处理结果报管理及监察中心备案。工程技术部考核。地区公司工程技术部每月组织对各项目的平安文明施工进行检查 并形成检查记录，对存在重大平安隐患的，经地区公司董事长（或主 持工作一把手）审批后赐予相关责任人及责任领导问责、降薪、降职 的处分。管理及监察中心每季度专项检查现场重大平安隐患，对工程部整改 不刚好的

10、，经集团直管副总裁审批后，赐予相关责任人及责任领导问责、 降薪、降职的处分。对重大质量事故，地区公司董事长须1小时内报集团分管领导， 同时主管工程领导或项目总经理报集团品牌中心、管理及监察中心， 否则赐予降三级工资处分。1、在工程施工过程中，如发生质量事务，工程部应在第一时间 组织处理并收集相关证据，除属于施工单位单方责任且其明确情愿担 当相关责任外，其它状况依据预估损失按以下流程进行处理：损失在20万元以下（含20万元）的，由工程部组织工程技术部、 总工室等相关部门及相关单位进行缘由分析、界定责任及明确费用分 摊方式，报主管工程领导批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送 预决算部及合同管理部

11、。损失在20万元以上的，由主管工程领导牵头，工程技术部组织 工程部、总工室、合同管理部、预决算部、管理及监察分部等相关部 门及相关单位进行缘由分析、界定责任及明确费用分摊方式，报董事 长（或主持工作一把手）批准后由工程部负责落实，批准文件应抄送 预决算部及合同管理部。我方担当损失超过100万元（不含100万元） 的，还应报管理及监察中心审批后执行。2、如须我方先行担当费用的，由预决算部依据我方担当费用总 额及经审批同意的费用分摊比例从责任单位当期工程款中暂扣该部 分费用，在责任单位完成费用分摊比例的确认后正式扣除。未执行本规定的，对相关责任人及各级责任领导赐予问责、降薪、 降职、撤职直至开除的

12、处分。发生质量事故后，工程部马上收集视频监控系统内影像，作为维 权的基本资料。其次十四条 桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后 三个月内工程部必需取得相关中间验收登记表。每延迟一天扣罚工程 部经理10元。综合支配部考核。其次十五条地区公司必需在每期楼栋第一批外立面完工后1个 月内，由地区公司主管开发领导（或项目总经理）和主管工程领导共 同组织开发部、工程部、招投标部召开开发报建验收协调会，明确各 专项验收和竣工备案须要达到的工程进度验收标准刚好限，明确责任人 和责任目标，会议每延迟一天扣罚相关责任人50元。综合支配部考核。其次十六条建设工程的竣工标准：1、毛坯竣工标准：工程全面完工（含

13、外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑 物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）依据批复的总规要求 全面完工（含地下室及地下机械停车库），全部临时建筑、构筑物拆 除完毕。高层（含中高层、小高层）主体工程完工后90天内、多层（含 情景洋房、低密度住宅）主体工程完工后120天内，须达到上述工程 竣工标准。2、精装竣工标准：在毛坯竣工的基础上，室内装饰工程全部完工。主体工程完工后210天内，最迟合同交楼前90天达到上述工程 竣工标准。其次十七条建设工程交楼标准：各项工程全面完工（水、电、气、暖、智能化、道路、园林环境 等），质量须达到精品标准，卫生达五星级标准，完成相关验收并取 得以下验收合格证

14、书或看法书（详细依据合同约定及当地政府规定）：1、建设工程规划验收合格证；2、质量监督看法书；3、电梯运用许可证；4、人防验收备案表；5、消防验收看法书；6、环保验收看法书；7、建设工程竣工验收备案表；8、交楼许可证。毛坯交楼的主体工程完工后180天内，豪装交楼的主体工程完工 后270天内，最迟须合同交楼前15天达到上述工程交楼标准。管理及 监察中心负责纳入支配考核。其次十八条 地区公司必需按每期工程合同交楼前9个月、6个月、 3个月由董事长（或主持工作一把手）分三次组织相关主管领导、开 发部、工程部、招投标部等相关部门召开永久电、永久水、供气、供 暖等生活必需配套工程开通及消防验收工作协调会

15、，确保详细工作责 任到人、会议决议在合同交楼30天前完成。否则必需制定交楼应急预 案，报管理及监察中心备案。未按此实施的，赐予开发部经理、项目总经理、主管开发及主管 工程领导扣罚50%综合奖金以上处分。合同到期水电气暖等配套工程 未开通、相关验收未完成的，赐予项目总经理、主管开发及主管工程 领导降降六级、董事长降三级工资处分。其次十九条每期工程竣工前必需保证通水、电、煤气、供暖、 电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配 套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工 程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到五星级标准。否则，扣罚工 程部经理500元、开发部经理5

16、00元、招投标部经理500元。综合支 配部考核。第三十条合同交楼前9个月，地区公司需完成配套工程（永久 水、电、气、暖）定标，合同交楼前6个月确保配套工程（永久水、 电、气、暖）进场施工。智能化限制中心及系统、消防限制中心、水 泵房、配电室、换热站、化粪池、垃圾处理站等配套设施及物业用房 与交楼楼栋同步开工，最晚于交楼前1个月移交物业。每延迟移交一 天，扣罚工程部经理100元。综合支配部考核。第三十一条 毛坯交楼的，开发部必需在毛坯竣工后30天内取 得规划验收合格证；精装交楼的，开发部必需在精装竣工后30天 内取得。每延迟一天扣罚开发部经理50元。综合支配部考核。第三十二条毛坯交楼的，工程部、

17、开发部必需在毛坯竣工后 75天内取得质量验收看法书和建设工程竣工验收档案认可书； 豪装交楼的，工程部、开发部必需在豪装竣工后75天内取得。每延 迟一天扣罚工程部经理或开发部经理50元。综合支配部考核。第三十三条毛坯交楼的，开发部、工程部必需在毛坯竣工后 85天内取得竣工验收备案表；豪装交楼的，开发部、工程部必需 在豪装竣工后85天内取得。每延迟一天扣罚开发部经理或工程部经 理50元。综合支配部考核。第三十四条开发部必需在合同约定房产证办理时间180天前取 得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图；取得房地产权 属证明书6天内，办理完毕房管部门的权属归档手续并具备查册条 件。每延迟一天扣罚开发部

18、经理20元。综合支配部考核。第三十五条面积实测和确权办理1、取得竣工备案表后30天内，开发部必需取得当地房管局或房 管局认可的测绘部门出具的面积实测结果，并提交给预决算部。未按时完成的，每延迟一天扣罚开发部负责人50元。营销部考核。2、预决算部收到实测的确权面积后，须在7天内与开发部、测绘 公司共同进行复核，复核无误后形成书面报告，经地区公司董事长（或 主持工作一把手）签字确认后1天内将确权面积抄送至营销部、财务部。未刚好复核，每延迟一天扣罚预决算部负责人、开发部负责人各 100元。营销部考核。第三十六条开发部、预决算部必需精确做好商品房面积计算及 审核工作，面积误差比必需限制在一0.3%至-

19、0. 6%（含本数）范围内。 超过此范围的户数占该期楼宇总户数30%的，每超1%,扣罚开发部 经理、预决算部经理各50元；如其中又出现面积误差比超出0至0. 6% （含本数）或一0.6% （不含本数）至一3%范围的，每户扣罚开发部经 理、预决算部经理各50元。倘如出现面积误差比肯定值超过3%的， 每户扣罚开发部经理、预决算部经理各200元（注：面积误差比系指 实测计价面积与合同约定计价面积之差与合同约定计价面积之比）。 营销部考核。第三十七条 工程部未严格按施工图纸施工，造成套内建筑面积 误差比肯定值在0.6%以上（不含本数）至1%以内的，每户扣罚工程 部经理50元；套内建筑面积误差比肯定值超

20、过1%的，每户扣罚工 程部经理200元。营销部考核。第三十八条 各项目开发建设支配，每年1月、7月由管理及监 察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施, 不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围 的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，赐予相关责任人及各级 领导降薪、降职直至撤职处分。管理及监察中心考核。第三十九条地区公司综合支配部每月制定内部工作支配，报地 区公司董事长（或主持工作一把手）审批后发文执行，并报管理及监察 中心备案；综合支配部负责督促落实并考核，考核结果经地区公司董 事长（或主持工作一把手）审批后，在计发本月的各项奖金中执行，考 核结果报管

21、理及监察中心备案。对支配质量差、漏项严峻或内部考核 流于形式的，经集团直管副总裁审批后，赐予综合支配部负责人问责、 降薪、降职、撤职直至开除处分。管理及监察中心考核。第四十条 地区公司董事长每月组织各相关部门召开月度工程 建设会，总结上月工作、部署下月任务，并协调解决工程建设过程中 遇到的问题。会议决议由综合支配部负责纳入地区公司考核。会议须对以下问题进行探讨，并制定解决措施：1、分析每个项目当前货量及去化状况，并制定下月推货支配； 2、审议各项目后两月开工支配，确保不断货、不压货； 3、审议下月新推货户型与样板房、销售用图、报建图是否一样； 4、审议影响销售及交楼的公建配套（如变电站、垃圾转

22、运站、 公厕、配电房、烟道、风道等）设置状况，并做好公示公证；5、各项目开发建设、设计、招标状况；6、各项目各期合同交楼工程建设、水电气暖开通及工程验收状况;7、各项目重大质量问题的整改处理；8、客户投诉、品牌事务的处理；9、各项目索赔与反索赔问题；10、开发建设其它问题。其次章工程签证管理第四十一条 合同未约定价格的乙供零星材料定价方法1、总价不超过10万元（含上浮）的单项材料（同一批同类）为 零星材料。2、工程部将需确定单价的零星材料清单（包括数量、规格、材 质）至少在运用前10天内通过EMS系统发至选购部，选购部必需在 24小时内（以工程部发EMS系统时间为准）确定价格并将价格清单 通过

23、EMS系统发回工程部，选购部确定的价格必需是收货价，工程部 可以在材料选购部确定的价格基础上上浮不超过50%作为施工单位的 选购价格，预决算部以此价格作为结算依据，施工单位对选购价 格不认可的，工程部一天内报主管工程领导或项目总经理审批后纳入 甲供程序。工程部未刚好提出选购清单导致选购工作仓促、滞后甚至 影响工程建设的，每次赐予项目经理、工程部经理各500元惩罚。工 程技术部考核。选购部未按时限要求将零星材料价格回传工程部的，每次扣罚选 购 部经理500元；选购部确定的价格在市场上不能选购的，每次 扣罚选购部经理1000元；由工程技术部考核。将大宗材料当作零星材料的，每次扣罚工程部经理500元

24、，由工 程技术部考核。第四十二条 合同未约定价格的乙供大宗材料定价方法1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料（同一批同类） 为大宗材料。2、预算金额在50万（含50万）以下的，工程部在运用前30天 内将大宗材料选购清单（包括数量、规格、材质）通过EMS系统发至 选购部，选购部依据三三制原则必需在7天内询价并确定价格；预算 金额在50万（不含50万）以上的，工程部在运用前45天内将大宗 材料选购清单通过EMS系统发回招投标部，招投标部必需在7天内确 定价格。各核价部门确定的价格必需是收货价，50万（不含50万） 以下的，工程部可在确定的价格基础上上浮不超过20%作为选购价； 50万以上、

25、100万（不含100万）以下的，可上浮10%作为选购价； 100万元以上的，不得上浮。预决算部以此价格作为结算依据，施工单 位对选购价格不认可的，工程部一天内报董事长审批后纳入甲供程序。工程部未刚好提出选购清单导致选购工作仓促、滞后甚至影响工 程建设的，每次赐予项目经理、工程部经理各500元惩罚。各核价部门未按时限要求将大宗材料价格发回工程部的，每次扣 罚相关部门负责人500元；各核价部门确定的价格在市场上不能选购 的，每次扣罚相关部门负责人1000元。工程技术部考核。第四十三条非全国性、地区公司甲供大宗材料的选购方法1、总价超过10万元（不含10万元）的单项材料为大宗材料。2、预算金额在50

26、万（含50万）以下的，地区公司选购部依据 三三制原则竞价选购，工程部在运用前30天内将大宗材料选购清单 通过EMS系统发至选购部，选购部负责在15天内选购到场（定制类 材料30天内选购到场）。预算金额在50万（不含50万）以上的，由 地区公司招投标部组织招标，选购部参与，签订合同后，选购部 负 责选购，工程部在运用前45天内将大宗材料选购清单通过EMS系统 传至招投标部，并由地区公司自行定标。招投标部负责在15天内定 标、再15天内供应到场。由于特殊缘由不能按正常程序实施招标的，预算金额50万元（含 50万元）以下的议标，由地区公司主管领导审批；预算金额50万元 以上的议标，由地区公司董事长（

27、或主持工作一把手）审批。工程部未按时将大宗材料清单发至招投标部或选购部，每延迟1 天，扣罚工程部经理100元；招投标部或选购部未按时选购，每延迟 1天，扣罚招投标部或选购部经理100元。工程技术部考核。第四十四条 各地区公司必需建立零星（托付）工程单位库。由 招投标部牵头建立，报地区公司主管招投标领导审批后完成建库工作。 原则上，全部托付须运用单位库中的单位。地区公司招投标部牵头组 织工程部、技术部、预决算部、合同管理部等部门每半年对单位库中 的单位进行评估，淘汰10M20%,并启动征召流程增补新单位。未按上述规定执行的，赐予招投标经理降一级工资处分。工程技 术部考核。第四十五条 工程托付书中

28、须明确工程范围、工期、计价依据、 托付暂定价、违约责任、保修期等；进度款按实际完成工程量的90% 支付，无预付款。全部造价在5万元以上的托付须在零星（托付）工程单位库中找 两家及以上单位竞价；造价在20万元以上的工程不得办理托付，必 需签订合同。工程部不得将同一工程项目肢解托付。否则，赐予工程 部经理降三级工资处分。工程部必需提前进行询价、谈价等相关的托付过程，如因工程部 贻误时间，导致工程进度惊慌，没有足够时间同施工单位商谈价格， 从而造成托付单价过高，赐予工程部经理降一级工资处分。由物业集团或园林集团成立托付施工队伍，工程托付发生时优先 考虑物业或园林施工队伍。托付书的结算价不得超出暂定价

29、的50%,如工程施工过程中发觉 工程量超过50%的，须废除原托付；金额20万以内的另行签订托付， 20万以上的（含20万）另行签订合同。否则赐予工程部经理、项目 经理、经办工程师降一级工资惩罚。工程技术部考核。由于合同明显 漏洞造成托付的，每次扣罚招投标部经理500元。合同管理部考核。第四十六条 严禁以联系函等其它形式托付施工；严禁和自然人 签订托付；托付必需经施工单位有效授权人签章方能生效；涉及较为 重大质量平安责任的专业工程如检测类工程（如桩基检测、基坑支护 检测）、高压临电工程等禁止采纳托付形式。否则，每违规一次赐予 工程部经理降一级工资处分。工程技术部考核。第四十七条零星工程托付办理流

30、程单项工程托付金额超过20万元（含20万元）的，必需签订合同。金额在20万元以下的托付由工程部负责将托付书通过ERP系统 上报到工程技术部，工程技术部必需在24小时内核定价格，并与施 工单位看法达成一样后审批通过，手续完备后方可施工。工程技术部未按时限要求核定价格的，扣罚工程技术部经理500 元；手续不完备先开工，扣罚工程部经理500元；按造价20万元以 下零星工程托付程序办理，而实际造价超过20万元的，扣罚工程部 经理500元。工程技术部考核。第一章 工程建设过程管理第一条 项目收地时开发部必需托付有资质的测绘部门对用地 红线及用地面积进行核定。否则，赐予开发部负责人扣罚100%综合 奖金处

31、分，综合支配部考核。其次条 新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合支配 部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建 设综合策划方案审查会，参与人员为主管工程、营销、开发、设计领 导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、 合同管理部、营销部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综 合支配部负责将方案报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合支配部经理50元； 综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。 工程技术部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策 划方案会签审批表）：1、制定项目各期

32、开发建设支配及分批销售支配。2、制定项目设计（出图）支配。3、制定招标及合同提交支配。4、制定开盘前甲供材料选购供应支配。5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发 报建分批分期办证方案及支配。6、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用 水计量等。7、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。8、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电 计量等。9、施工道路系统：满意施工须要、平安文明施工须要、与永久 规划路的关系等。10、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满意平安文明施工 须要、满意销售须要等。11、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及

33、标高协调、挖第四十八条 工程部在托付书办理完成后3天内归档，并送合同 管理部备案。否则，扣罚工程部经理1000元。合同管理部考核。第四十九条 托付工程竣工后三天内，工程部必需牵头组织施工 单位进行验收，办理工程竣工验收表，并运用验收终端系统进行 拍照、上传。办理工程托付结算必需附上工程竣工验收表，工程 竣工验收表应注明竣工时间、验收时间。否则，扣罚工程部经理 100元。工程技术部考核。第五十条 设计费用在10万以下的设计托付的办理流程由总工室负责零星设计托付，报主管设计领导审批后方可起先进行 设计工作。违反上述规定的，扣罚总工室主任500元。综合支配部考核。第五十一条 工程签证ERP系统办理流

34、程：施工单位报送签证一 工程部在施工单位送达48小时内审批完成f工程技术部24小时内签 署完看法一地区公司主管工程领导（或项目总经理）48小时内审批 完看法一盖章一返回施工单位。每违反一次，赐予责任人降三级工资处分；一个月内累计超过3 次的，赐予责任人开除处分。管理及监察中心考核。为规避签证考核，该签未签的，每发觉一次赐予责任人降三级工 资以上处分。工程技术部考核。每季度末管理及监察部检查一次遗留签证问题，凡发生大量遗留 签证的，赐予工程部经理降职、项目经理撤职、工程师降薪惩罚。工程签证内容不属实，弄虚作假的，每发觉一次，赐予相关责任 人降三级工资以上，直至开除处分。工程技术部考核。管理及监察

35、中心对签证的属实性每月抽查不少于20%。第五十二条 在工程签证办理流程中，只能由工程部资料员收、 发签证单，并建立收发台帐，其他任何人不得私自收、发。违反上述 规定的，赐予相关责任人降三级工资处分。管理及监察部考核。第五十三条 工程部在签证单办理完成后3天内归档，并送预决 算部作为结算依据。以上每违反一次，扣罚项目经理100元、工程部 经理50元。工程技术部考核。第五十四条 签证工程内容施工过程中，工程部工程师须运用验 收终端系统对实体施工及完成状况进行检查、验收，并拍照、上传。 未按要求执行的，每发觉一次扣罚责任人50元。工程技术部考核。 （工程管理平台系统考核）第五十五条 工程签证的原始凭

36、证，必需由两名或两名以上监理 工程师当天签署完毕，并返回施工单位，同时留存一份，上报工程部 经理后存档，并运用验收终端系统拍照、上传。每违反一次，赐予监 理工程师降一级工资处分；一个月内累计超过3次的，予以开除处分。 工程技术部考核。第五十六条 工程部在收到签证单后2天内必需签署完毕。若我 方签证看法与乙方有分歧时，工程部必需在规定期限内签署看法返还 施工单位并存档，同时必需在10天内双方协商解决完毕。如未在规 定期限内签署看法的扣罚项目经理100元、工程部经理100元。工程 技术部考核。第五十七条 工程签证的内容和要求：1、工程签证单、签证原始记录及全部的经济类文件不得由外委 监理单位办理。

37、2、签证单应注明合同编号并依据公司的文件要求统一编号。签 证表格按集团统一制定的表格进行填报。3、签证单一式三联：施工单位、工程部和预决算部各一联。签 证单必需加盖监理项目章和工程部章。4、签证单必需注明签证理由、工程量和签证内容发生的起止时 间。签证理由和工程量要求与原始记录凭证中监理工程师签署的看法 一样，计量单位要求运用国际标准单位或习惯运用单位，机械台班应有 设备型号。5、原始记录上必需注明工程内容的详细位置和部位，同时须附 图及照片标注，以满意计量、计价要求。拆改工程签证须附设计变更、 拆改前后的图纸及影像资料。6、签署看法应明确，监理工程师、项目经理、工程部经理、工 程技术部的签署

38、看法应一样，可以相互补充，但严禁相互冲突。严禁 在原件上乱涂乱改。7、在竣工图上可计算的项目，不予办理签证。8、设计变更签证必需有设计部门下发的正式设计变更文件作为 附件，没有正式设计变更文件的变更内容不得办理签证。9、大型土方开挖前及完成后必需绘制方格网图（包括坐标、标 高及开挖边界）作为竣工结算资料，并经施工方、监理方书面确认;10、小型土方及市政工程开工前的原地面标高测量记录、土质类别、土方运输方式及运距等应以签证形式确认。11、签证事项完成后在合同约定期限内（合同未约定应在五天内） 施工单位要报签证单，不刚好报的视作施工单位自动放弃，不再办理签证12、工程类合同履行中，如发生可索赔事务

39、（如停工缓建和不行 抗力事务）后，由主管工程领导牵头，工程部组织合同管理部、预决 算部会同施工单位一起每周清点确认数量，对现场存在过多人员、材 料（含周转材）、机械的，工程部须书面督促对方整改。停工缓建超过十天的，由工程部报请董事长（或主持工作一把手） 组织工程部、招投标部、预决算部、合同管理部等相关部门成立索赔 反索赔专项小组，专项小组组织召开专题会议制定并落实减损措施, 明确责任人。停工缓建超过一个月的，合同管理部应提请地区公司董 事长（或主持工作一把手）确定施工单位是否退场。涉及退场的，应 做好现场成品爱护、平安防范等工作。合同管理部在事务发生40天 内把相关资料报合同管理中心。当收到对

40、方提出索赔申请后，由专项小组组织审核并谈判，谈判 金额20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长（或主持工作 一把手）审批；金额20万元以上的，地区公司将初审看法、相关证据 与反索赔方案同时报集团合同管理中心，由集团合同管理中心与相关 招投标中心、预决算审计中心共同出具审核看法报直管副总裁批示后 反馈给地区公司，地区公司依据集团审核看法与施工单位进行谈判， 谈判结果按以下权限审批同意后，再签订补充合同：金额20万元以 上、100万元以下（含100万元）的报直管副总裁审批；金额100万 元以上、200万元以下（含200万元）的报集团分管领导审批；金额 200万元以上的再报集团董事局主席审批。

41、严禁在集团出具审批看法之前以会议纪要、备忘录、函件等书面 形式对索赔的标准或金额进行确认。未执行本规定的，每次扣罚干脆责任人1000元、部门负责人500 元。合同管理中心考核。如造成重大损失的，对相关责任人及各级责 任领导赐予问责、降薪、降职、撤职直至开除处分。编造虚假资料、 泄露公司机密、串通施工单位损害公司利益涉嫌犯罪的，依法移交司 法机关。第五十八条 施工过程，项目经理应实时收集工期索赔的原始凭 证，并上报工程部经理、合同管理部经理后存档，涉及工期延期由工 程部会同合同管理部与施工单位谈判，工期延期报地区公司主管工程 的领导审批。第五十九条转扣签证的要求1、有转扣内容的签证单，工程部必需

42、在签证单的右上角予以标注。2、转扣签证内容发生前，工程部必需书面通知责任单位，要求 责任单位限期完成，否则另行托付其他单位施工，所发生的费用从责 任单位当期工程款中扣回，转扣的详细金额以甲方实际发生的金额为 准（如合同有约定，则合同约定的计价方式）。3、涉及转扣内容的签证单上应注明被转扣单位名称及其担当的 费用比例。4、涉及转扣内容的签证单要有被转扣单位的书面确认手续。如 被转扣单位拒不确认，则工程部必需收集相关转扣的书面依据，作为 签证单的附件。5、涉及转扣内容的签证单办理后，工程部必需在24小时内发函 （附上该签证单的复印件）送达至被转扣单位并签收，如其拒不签收, 工程部则采纳特快专递邮寄

43、给该单位，在邮寄单上填写函件详细的内 容，并将回执存档。必要时实行公证送达。以上每违反一次，扣罚工程部经理200元。工程技术部考核。第六十条确认签证的办理1、土质类别、爆破方式、土石方运距、堆放场地的确认。2、方案措施类的确认签证。施工单位已有施工方案，须工程部 签证确认施工单位是否已按方案施工。如：土方开挖方案及放坡系数、 措施钢筋的布置方案、砖胎膜的厚度、塔吊基础等。3、大型机械多次进退场记录签证。4、要隐藏的一些构造做法确认签证。如墙体构造柱及圈梁的设 置、运用非商品校的构造部位等。第六十一条 由于设计或合同的失误等缘由造成多次签证的，由 预决算部每月1日前汇总，并反馈给工程技术部等相关

44、部门及管理及 监察中心。未按时反馈的，每次扣罚预决算部经理200元。因合同缘 由造成多次签证的，每项扣罚招投标部经理200元。因设计缘由造成 多次签证的，每项扣罚总工室主任200元。工程技术部考核。第六十二条 每季度由主管工程领导组织工程部、工程技术部、 总工室、预决算部、合同管理部、招标部等部门召开签证、托付、设计变更专题会议，分析签证、托付、设计变更问题出现的缘由，落实 相关整改措施。如未召开的，扣罚主管工程领导1000元。管理及监 察部考核。第三章工程进度款与结算管理第六十三条工程进度款审批1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必需在24 小时内经监理工程师、项目经理、工程部经

45、理审批完毕并报主管工程 的领导或项目总经理48小时内审批完成后提交预决算部。2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时 间）必需审核完毕并填报申请运用资金审批表送至合同管理部， 合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款金额不 认可的，预决算部应在上述时间内将有关资料一次性反馈给施工单位; 施工单位回复看法后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单 位对数，直至达成一样后2小时内送交合同管理部3小时内审核完毕， 再交财务部。3、财务部经办会计必需在收到进度款申报表后的4小时内审核 完毕，并按审批权限报批。4、审批同意付款后，由财务部负责马上通知施工单位并在4小 时

46、内支付（发票等手续须齐全）。未按上述时间签批的，每违反一次，赐予责任人降三级工资的处 分，一个月内累计超过三次的责任人，一律赐予开除处分。管理及监 察中心考核。工程部重复或提前申报、超报工程进度或进度资料与实际不符的, 每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元，预决算部考核。性质 严峻的赐予责任人降三级工资以上处分。工程质量验收合格、中间验收资料齐全方可申报工程进度款，质 量整改差的项视为不合格不予申报进度款。否则，赐予责任人扣罚 1000元处分。每期工程进度款，须扣回水、电等分摊费。否则，赐予责任人扣 罚1000元处分。施工单位在申报进度款中必需明确当期甲供材料物资接收量、运 用量，工程

47、部负责核实是否列明该项；预决算部负责审核并在当期进度 款中将已运用甲供材料款项予以扣除，最迟三个月内扣完当期全部材料。预决算部进度重复申报的，每次扣罚经办人1000元、部门负责 人500元；计算错误造成当期进度款超付10%以上的或超付的没在下 期进度款扣回，每次扣罚经办人1000元、部门负责人500元。地区 公司预决算审计部考核。性质严峻的赐予责任人降三级工资以上处分。第六十四条施工单位质量问题整改状况与进度款挂钩方法各施工单位当月质量整改状况与进度款审枇挂钩，重大问题须 100%整改、一般问题整改率须达8096,否则当月进度款依据合同计算 后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数由工程部

48、经理确定。质 量整改完成后可支付被扣部分进度款。装修单位最终一笔进度款的支付与分户验收质量问题整改完成 率挂钩，重大问题10096整改，一般问题整改率须达90%,否则最终一 笔进度款依据合同计算后再乘以0.6至0.9的质量整改系数，该系数 由工程部经理确定。质量整改完成后可支付被扣部分进度款。第六十五条工程结算管理1、工程部在主体工程竣工验收（综合验收）后四个月内、其他 专业工程竣工验收后三个月内将工程结算资料提交预决算部，未按时 提交的，每次扣罚工程部经理500元；工程部在收到施工单位报送的 工程结算资料后20天内完成审核，每延期一天扣罚项目经理、工程 部经理500元，预决算审计中心考核。2、工程部须按要求审核结算资料，并对结算资料的完整性、真 实性、精确性负责。（1）未按要求提交结算资料的，每项扣罚经办人 100元、工程部经理50元，预决算部考核。（2）在结算资料审核中 出现工程签证与实际状况不符的，每次每处扣罚工程部和工程技术部 经办人、部门负