AhotygXX人力资源分析报告(-17).docx

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1、生活须要嬉戏，但不能嬉戏人生；生活须要歌舞，但不需醉生梦死；生活须要艺术，但不能投机取巧；生活须要志气，但不能鲁莽蛮干；生活须要重复，但不能重蹈覆辙。无名XX人力资源分析报告第一部分：人力资源状况综述错误!未定义书签。1.1 公司背景21.2 公司的人力资源现状2管理人员3技术人员3市场人员3其次部分人力资源管理现状诊断41 .1概述错误!未定义书签。2 . 2公司人力资源管理方面存在的问题4公司领导未充分相识到人力资源管理工作的重要性4未树立全员参加的人力资源管理理念5组织结构5人力资源规划5工作分析62. 2. 6员工培训与开发83. 2. 7绩效考核9而帮助企业形成客观公正的人事决策。通

2、过绩效考核，可以发觉员工工作 绩效中存在的优点和不足，从而确定是强化员工的正确的行为还是要实行 措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业 的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公允都确定着 考核工作的有效性，从而确定企业人力资源管理工作的水平。1、绩效考核现状我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析,可以得出以下结论：（1） 70%的员工对公司的绩效考核比较明确（如图所2-4示）。图2-4（2） 30%的员工对公司的绩效考核无所谓（如图2-5所示）。图2-5（3） 30%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确

3、定。（如图2-6所示）图2-62、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立具体、完整、规范的绩效 考核与其实施管理制度，只是在工薪安排方案中对绩效考核进行了原则性 的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致 使绩效考核工作的信度和效度不高。（2）绩效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成果效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效 考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为:第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的限制机制。要实现企 业的战略目标，必需对目标进行层分解。每个部门依据企业总目标制定部 门目标，每个员工依据部门目标制

4、定个人目标。因此，员工个人目标的完 成状况确定了其所在部门的目标完成状况，各个部门的目标完成状况又确 定了企业总目标的完成状况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组 成部门绩效，全部部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实 现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层限制，最 终实现企业的战略目标。其次，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没 有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核 结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的 实力。第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用 于薪酬的发放，而

5、运用完之后，就始终将考核结果束之高阁，既不向员工 反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部 门制定人事政策的依据。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深化细致的、有力的反馈监控 机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简洁做一下总结，但下个月却 不对绩效改进的过程进行限制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提 高员工和部门绩效的目的。第五，缺乏投诉机制。假如员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的 看法。同时，也丢失了对绩效管理体系反馈监控的机会。（3）绩效考核缺乏公允性通过对公司绩效考核制度的进一步谛视，可以从中

6、找到一些缘由：绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工 作职责完成状况来考核，但对任务完成状况没有具体的界定，如工作任务 完成的数量、质量、成本、时限等，完成状况如何全凭干脆部门经理的主 观推断，打多少分由部门经理确定，所以员工觉得考核不公正。另外，对 于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就 无法进行考核。缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。 考核主体单一。公司对员工的考核都是由干脆部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、 公正的评价。另外，假如部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺 杂入考核

7、当中，就会对考核结果构成干脆的影响，因此，单一的考核主体 极易导致考核的不公允，甚至会引发上下级关系的惊慌。薪酬在人力资源管理的各项职能中，薪酬始终以来都占据着重要的地位， 它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出 的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采纳的激励员工、调动员 工主动性的最主要、最根本、也是最干脆的手段。在员工的心目中，薪酬 不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、 贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和 成就感。结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状与存在的问题。（1）员工对薪酬问题的看法

8、问卷薪酬问题是公司探讨最多、员工看法最大，也最麻烦的人力资源管理 问题。员工对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查 结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图2-7所 示）。80%的员工同意对薪金制度考核。（如图2-8所示）。图2-7图2-82、公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作 的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项特别重要的工作， 评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任 务和责任、完成工作所须要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值 的大小、工作

9、环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此 也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未 综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环 境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生剧烈的不公允感。（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体状况不同，宜采 纳不同的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式 来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段特别单一，不能满足各种层 次员工的须要。（3）薪酬制度缺乏公允性亚当斯公允理论认为：个人不仅关切酬劳的肯定数量，也关切酬劳的 相对数量。员工总是把

10、自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比 较。假如自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公允 的，从而心情安逸，工作努力；反之，就会产生不公允感，经验公允惊慌, 这时员工往往会实行一些不利于工作的行动，如削减产出、辞职等，来复 原自己的公允感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、 学历、资格、阅历、实力、业绩、工作环境、工作责任等。管理规章制度任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制 度。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的员工觉得公司管理制度不 健全。（如图2-9）图2-9通过了解分析公司规章管理制度，结合问卷调查结果，我们发觉公司 规

11、章管理制度存在如下问题：1 .上下班时间不确定，不能做到每个员工统一。这样会导致某些员工对工 作产生反感心情和心里不平衡。2 .公司在管理规章制度上做的不够具体，导致员工奖惩不明，难以激发 员工工作上的公允感、满足感和成就感。企业文化企业文化是企业中长期形成的共同志向、基本价值观、作风、生活习 惯和行为规范的总称，是企业管理层提倡、培植并身体力行的结果，它通 过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形 成企业内部凝合力和外部竞争力起着特别重要的作用。从公司目前的状况看来，企业文化建设存在的主要问题有：第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下, 企业

12、文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有肯定相 识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。其次：缺乏企业文化建设。企业文化建设与其形成依靠于反复的提倡、训 练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源 管理各方面职能工作的协作。结论21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随 着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战 必将更多。基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、 薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争 日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行

13、改革刻不待 时！2023级企业管理王洪学知网举荐：企业培训 管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班 房地产研修班清华高校总裁班企业管理研修班北京高校总裁班工商管理研修班在职博士 在职硕士2. 2. 8 薪酬122. 2. 9企业文化170结论15前言为了更好地完善公司的人事制度改革，帮助公司走向规范化、科学化 管理之路，完善管理体制与调动员工主动性。2023年3月14日2023 年3月31日进行了人力资源管理方面进行调查分析。本次主要采纳了问卷调查法和视察法。通过调查、分析，基本清晰公 司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题 进行了重点分析，形成了以下报告。本报告分为

14、两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；其次部分着重分 析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部分：人力资源状况综述1.1 公司背景略！1.2 公司的人力资源现状依据公司前期供应的人员状况表分析，公司现有员工32人，其中，全 职人员27人，兼职人员5人；管理人员4人，占14. 8%；市场人员8人， 占29. 6%；技术人员8人，占29. 6%；市场协助人员2人，占7%；行政人 员5人，占18. 5%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面肯定程度 的科技含量，以与相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图11所示:图1T管理人员管理人员是指包括公司总经理、副总经理和部门经理在内的4人。公

15、司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年轻有为，平均年龄只 有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方 面的训练。专业方面以技术类（75%）最多，真正学企业管理却没有。管理 人员的年龄、学历与专业结构分别如图1-2、1-3和1-4所示：图1-2图1-3图1-4技术人员公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻 人占87. 5%0这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新学问、驾驭更多 新技术、新技能，如计算机协助设计技能，劣势是较为缺乏阅历丰富的技 术人员。技术人员的教化层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕 业，本科和本科以上学历的技术人员

16、仅有1人。技术人员的年龄和学历结 构分别如图1-6、1-7所示：图16图1-7市场人员公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2 位市场帮助人员）公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%）,公司的盈利实力很大 程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的 市场人员占了绝大部分（75%）,平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构 在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和阅历丰富的老员 工的稳重,两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9与1-10 所示：图1-9图 1-10其次部分人力资源管理现状诊断2. 1概述总体上，公司具有肯定的人力

17、资源管理观念，管理水平也在不断改善, 但是由于历史缘由、企业文化、体制等企业自身的缘由，人力资源管理仍 旧存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且 已严峻影响和制约着公司将来的发展。2. 2公司人力资源管理方面存在的问题3. 2.公司对人力资源没有足够的相识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与 公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对 人力资源管理的相识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与 公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决 策供应依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部

18、门设 置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位与人员不足以胜任战略性 人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表 现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。一、是对人力资源管理方面的投资迟疑，包括人力资源管理部门设置和人 员配备，各类人员的专业学问、技能培训；二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。公司管理层未形成参加人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应当是全部干脆 部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此相识不足。公司管理 层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少 有人力资源管理意识，难能主动将部门

19、经理工作与人力资源管理结合考虑 问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理 理念贯彻于日常管理之中。组织结构企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务 类型性质、人员状况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系 统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司 在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能依据企业所处环境、技 术、战略、任务类型性质、人员状况等因素的变更随时进行组织结构调整。 表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清, 部门协调机制不健全、部门之间缺乏沟通和合作等。人力资源规划1、缺乏发展观、

20、动态观人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必需和公司的发展战略紧 密结合，随着公司战略目标的变更，不断地进行调整和完善，平衡人力资 源的供应和需求，使企业对环境适应实力更强，更具有竞争力，从而保证 企业目标的实现。但从公司目前的状况来看，尚未进行人力资源的中、长 期战略规划，经常“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任 务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。2、缺乏人才市场观、竞争观对于公司所须要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬 政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人 才的获得、保留方面缺乏竞争力。4. 缺乏人力资源战略规划首先，公司尚未能依据公司

21、的外部环境的变更、市场竞争的要求分析 和预料公司将来对人才类型、数量需求的状况，制定激励人、留住人、开 发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实， 无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工主动性。工作分析现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定, 围绕战略目标必定依靠一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗 位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件与岗位任职 者资格成为必需首先考虑的问题。工作分析是聘请、培训员工的标准基础, 是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。1、对工作分析的重要性缺乏相识公司在理论上不清晰工作分析

22、的基础性作用，实践上未利用（也无法 利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有相识到工作分 析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有相识到工作分析是一项科学 性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。2、缺乏对部门职责的科学界定部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后 将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司 只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重 新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。3、对工作职责的描述不明确首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职 者

23、的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相 互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对 问卷第10题“你认为你的职责范围是否清晰”的回答中，可以清晰地看 出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清晰或不太清晰。（见图 2-1）图2-14、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工 绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任 职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为 员工的绩效的提高和改进、薪酬设计供应相应的科学依据。95%的员工不

24、太满足公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）o员工主要对休息制度和劳动时间的看法是：1 . 一周应实行5天工作制。2 .无午休3 .早上上班时间过早(早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17. 30 分)图2-2员工培训开发与职业发展培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发觉有人力资源和提高人 员素养的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上， 更多的应看成是积累智力资本的途径，创建出有利于企业和员工共同发展 的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的 重要因素。在公司员工对问卷第54题“假如公司供应哪个条件时，您情 愿为公司尽全力”的回答中，可以清晰

25、地看出，65%的员工须要公司对其 进行培训。如图2-3图2-3人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要, 从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹 配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人 来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果， 我们发觉公司目前在培训和发展方面存在如下问题：(1)培训缺乏系统性调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。(2)缺乏对培训的战略相识培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足 企业发展的经营战略需求和

26、当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展 需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工学问和技能，无法起到增加 企业竞争力和凝合力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。(3)缺乏对培训的需求分析公司未从企业战略目标、岗位工作内容与其标准、绩效考核的结果中 去发觉企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完 成上，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析， 不能依据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题， 以与产生偏差的主要缘由、次要缘由和偶然性因素。(4)缺少评估和反馈环节由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训 项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、 全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作 缺乏借鉴意义。(5)缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工实力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路 途，在确定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的 激励作用，对公司和个人发展也不利。绩效考核绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的 工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从