课程《组织行为学》组织变革与压力管理 PPT课件.ppt

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1、组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-1Chapter 17 Chapter 17 组织变革与压力管理组织变革与压力管理组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-2研读本章后，你应该能：研读本章后，你应该能：1.1.列出导致变革的驱动力，并比较计划性变革列出导致变革的驱动力，并比较计划性变革与非计划性变革与非计划性变革2.2.指出抗拒变革的原因指出抗拒变革的原因3.3.比较四种管理组织变革的主要方式比较四种管理组织变革的主要方式4.4.说明两种创造文化变革的方式说明两种创造文化变革的方式5.5.界定压力并描述潜在的压力源界定压力并描述潜在的压力源6.6.指出压力的影

2、响指出压力的影响7.7.比对个人与组织管理压力的方法比对个人与组织管理压力的方法组织行为学Chapter 17 组织变革与压力管理17-3组织变革的因素组织变革的因素1/31/3就业人口本质改变就业人口本质改变员工文化背景分歧员工文化背景分歧人口老化人口老化日益增多的新移民与外包日益增多的新移民与外包科技技术改变科技技术改变更加快速、便宜与高机动性高的计算机与手持装更加快速、便宜与高机动性高的计算机与手持装置置组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-4组织变革的因素组织变革的因素2/32/3经济冲击经济冲击全球房地产价格的飙涨与崩跌全球房地产价格的飙涨与崩跌金融体系出现问题金融体

3、系出现问题全球陷入衰退全球陷入衰退竞争态势转变竞争态势转变全球竞争全球竞争企业购并风潮企业购并风潮政府对商业活动管制日益增加政府对商业活动管制日益增加组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-5组织变革的因素组织变革的因素3/33/3社会趋势的变化社会趋势的变化环保意识抬头环保意识抬头对同性恋与变性者的态度日趋开放对同性恋与变性者的态度日趋开放更多人身兼数职与同时参与各种社群更多人身兼数职与同时参与各种社群国际政经局势生变国际政经局势生变医疗保健成本增加医疗保健成本增加社会大众对企业与高阶主管持负面态度社会大众对企业与高阶主管持负面态度中国大陆开放市场中国大陆开放市场组织行为学Ch

4、apter 17组织变革与压力管理17-6计划性变革计划性变革变革变革将事物变得不同于以往将事物变得不同于以往计划性变革计划性变革由组织所主导且有目标之活动由组织所主导且有目标之活动 ：有意图及目的的：有意图及目的的变革变革计划性变革的目的计划性变革的目的增进组织对环境变动的适应力增进组织对环境变动的适应力改变员工行为改变员工行为变革驱动者变革驱动者负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人Jeff Bezos是Amazon网络书局的变革驱动者，他在1994年创办了这家公司，并一路将其由虚拟书店推动成为网络通路商，贩卖的商品从一般日用杂货到3C产品都有

5、。近年来又从通路商变身为产品开发者，所推出的Kindle阅读器，可以在一分钟之内就下载完一整本书，这都是Bezos长期关注顾客需求，不断进行变革而获致的成果。照片中Bezos手持Kindle DX阅读器，这款大屏幕的设计，是为了方便阅读报章杂志与教科书而开发的。（数据源Emmanuel Dunand/AFP/GettyImages/Newscom）组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-8对变革的抗拒对变革的抗拒组织及其成员都会抗拒变革，在一些情况下，抗拒有其正面意义-如果抗拒能让大家对变革进行公开讨论或辩论的话 抗拒的形式：抗拒的形式：外显且立即外显且立即发出抱怨，甚至采取怠工

6、、罢工等手段发出抱怨，甚至采取怠工、罢工等手段内蕴且延宕内蕴且延宕减低对组织的忠诚度与工作士气减低对组织的忠诚度与工作士气，工作错误及工作错误及因病请假的情况增加因病请假的情况增加延宕反应很难认定，在未来某个时点才出现的延宕反应很难认定，在未来某个时点才出现的抗拒，可能是由以往的变革所引发的抗拒，可能是由以往的变革所引发的 组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-9抗拒变革的原因抗拒变革的原因个人因素习惯安全感经济因素对未知的害怕选择性处理信息组织因素结构惯性倾向接受局部变革团体惯性威胁到专业人士威胁到既有权力关系组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-10消除抗拒

7、变革的方法消除抗拒变革的方法1/21/2 教育与沟通教育与沟通帮助员工了解变革全貌与其影响帮助员工了解变革全貌与其影响参与参与参与决策程序，可以降低抗拒参与决策程序，可以降低抗拒建立支持与承诺建立支持与承诺采用心理咨商及治疗、或训练新技能采用心理咨商及治疗、或训练新技能发展正面关系发展正面关系使员工信任变革驱动者致使其对变革产生正面观感使员工信任变革驱动者致使其对变革产生正面观感公平地进行变革公平地进行变革持续且公正地执行持续且公正地执行组织行为学Chapter 17 组织变革与压力管理17-11消除抗拒变革的方法消除抗拒变革的方法2/22/2操纵与延揽操纵与延揽扭曲事实使变革更具吸引力，诱使

8、员工合作扭曲事实使变革更具吸引力，诱使员工合作甄选接受变革者甄选接受变革者可多找这类型的员工进来，以顺利推动变革可多找这类型的员工进来，以顺利推动变革高压高压直接对抗拒者施压或威胁直接对抗拒者施压或威胁组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-12变革中的政治议题变革中的政治议题变革驱动者最好是外界的顾问、新变革驱动者最好是外界的顾问、新进员工，或是权力中心外围的非主进员工，或是权力中心外围的非主流管理者流管理者内部人士担任变革驱动者，会担心内部人士担任变革驱动者，会担心变革将对他们现有地位产生威胁变革将对他们现有地位产生威胁长期掌权者倾向推动小幅的渐进式长期掌权者倾向推动小幅的渐

9、进式变革，而非剧烈的变革变革，而非剧烈的变革当董事会要进行大变革时，常借重当董事会要进行大变革时，常借重空降部队的力量推动变革空降部队的力量推动变革组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-13LewinLewin的三步骤变革模式的三步骤变革模式解冻解冻致力变革以克服个人抗拒及团体压力致力变革以克服个人抗拒及团体压力再结冻再结冻藉由平衡驱动力及约束力来稳定变革后的新状态藉由平衡驱动力及约束力来稳定变革后的新状态UnfreezeMoveRefreeze解冻推动再结冻组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-14LewinLewin：解冻现状：解冻现状驱动力驱动力让员工行为

10、不同于以让员工行为不同于以往的力量往的力量约束力约束力阻碍脱离现状的力量阻碍脱离现状的力量组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-15KotterKotter的八步骤计划的八步骤计划以以LewinLewin三步骤模式为基础三步骤模式为基础八个完成变革的步骤八个完成变革的步骤 ：1.1.建立亟需变革的危机意识建立亟需变革的危机意识2.2.成立具备足够权力的联盟成立具备足够权力的联盟3.3.创造新愿景创造新愿景4.4.充分沟通愿景充分沟通愿景5.5.赋权给相关人士去除变革障碍物，并赋权给相关人士去除变革障碍物，并鼓励冒险与创造性的解决问题鼓励冒险与创造性的解决问题6.6.计划、创造并

11、奖酬近程战果计划、创造并奖酬近程战果7.7.巩固战果、重新评估，进行必要调整巩固战果、重新评估，进行必要调整8.8.将变革深植于组织将变革深植于组织解冻推动 再结冻组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-16行动研究行动研究有系统地收集数据，加以分析后，据以发展出变革行动有系统地收集数据，加以分析后，据以发展出变革行动的变革过程的变革过程包含五个步骤：包含五个步骤：诊断诊断分析分析回馈回馈行动行动评估评估行动研究的优点行动研究的优点：专注将问题聚焦，而非只在寻求解决之道专注将问题聚焦，而非只在寻求解决之道员工在各个阶段都参与，所以会降低其对变革的抗拒员工在各个阶段都参与，所以会降

12、低其对变革的抗拒组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-17组织发展组织发展(organizational development(organizational development；OD)OD)一项以人性及民主为基础的计划性变革，目的在增一项以人性及民主为基础的计划性变革，目的在增加组织效率及员工福利加组织效率及员工福利ODOD所秉持的理念：所秉持的理念：1.1.对人的尊敬对人的尊敬2.2.信任与支持信任与支持3.3.权力平等权力平等4.4.坦诚相对坦诚相对5.5.参与参与组织发展组织发展组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-18六种六种ODOD中介方式中介方

13、式1/31/3 敏感度训练敏感度训练经由非结构性的团体互动，来改变行为的训练方式经由非结构性的团体互动，来改变行为的训练方式这种训练方式着重的是过程，成员在团体中经由观察这种训练方式着重的是过程，成员在团体中经由观察及参与而各有所领悟，并非别人说什么就学习什么及参与而各有所领悟，并非别人说什么就学习什么许多参与者认为非结构性的团体互动使人备受威胁、许多参与者认为非结构性的团体互动使人备受威胁、混乱，且会伤害工作关系，故混乱，且会伤害工作关系，故19701970年代起不受青睐了年代起不受青睐了调查回馈调查回馈使用问卷以找出成员知觉上的差异，相互讨论以解决使用问卷以找出成员知觉上的差异，相互讨论以

14、解决这些差异这些差异组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-19六种六种ODOD中介方式中介方式2/32/3程序咨询程序咨询(process consultation,PC)(process consultation,PC)辅导对象在外界顾问的协助下，了解各种内部的运辅导对象在外界顾问的协助下，了解各种内部的运作关系，以找出需要改进的程序作关系，以找出需要改进的程序团队建立团队建立藉由团体成员间的高度互动，来增加彼此的信任及藉由团体成员间的高度互动，来增加彼此的信任及接纳的程度接纳的程度组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-20六种六种ODOD中介方式中介方式3/

15、33/3团际发展团际发展致力于改变某团体对另一团体所抱持的态度、刻板致力于改变某团体对另一团体所抱持的态度、刻板印象及知觉的一种印象及知觉的一种ODOD方法方法鉴赏探询鉴赏探询(appreciative inquiry(appreciative inquiry；AI)AI)强调正面思考，寻求找出组织之独特特质与特殊优强调正面思考，寻求找出组织之独特特质与特殊优势，并以此为基础增进组织绩效势，并以此为基础增进组织绩效发现：找出在人们眼中，组织有何优势发现：找出在人们眼中，组织有何优势梦想：推测组织可能的未来梦想：推测组织可能的未来设计：描绘一个大家一致认同的组织愿景设计：描绘一个大家一致认同的组

16、织愿景命运：讨论组织要如何才能完成梦想命运：讨论组织要如何才能完成梦想 组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-21创造变革的文化：创新创造变革的文化：创新激发创新文化激发创新文化创新：能改善产品、程序或劳务的新想法创新：能改善产品、程序或劳务的新想法创新的来源：创新的来源：结构变量：有机式结构有助于创新结构变量：有机式结构有助于创新任期较长的管理当局任期较长的管理当局资源充足资源充足各单位之间沟通良好各单位之间沟通良好变革先锋：提出新想法，并积极热切地加以宣扬，变革先锋：提出新想法，并积极热切地加以宣扬，以获致他人支持，排除抗拒，完成创新以获致他人支持，排除抗拒，完成创新创新是

17、运用新想法改善产品、程序或劳务，Twitter就在发布讯息的过程中进行创新。照片中是推特的2位创办人，左边是Evan Williams，另一位则是Biz Stone，他们与第三位创办人Jack Dorsey一起新创这个沟通平台，用户可以从计算机或手持行动装置中，发送不超过140个字的短文，与亲友分享生活中的点点滴滴，此外还可以实时的看到亲友间发送的对话讯息。（数据源PeterDaSilva/The New York Times/Redux）组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-23创造变革的文化：学习创造变革的文化：学习1/21/2学习型组织学习型组织有能力持续适应环境，并适时

18、变革的组织有能力持续适应环境，并适时变革的组织学习类型学习类型单循环学习：依循惯例或现在的政策，来修正单循环学习：依循惯例或现在的政策，来修正错误错误双循环学习：组织彻底检讨现行目标、政策及双循环学习：组织彻底检讨现行目标、政策及惯用的程序，以修正错误惯用的程序，以修正错误组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-24创造变革的文化：学习创造变革的文化：学习2/22/2学习型组织的特性学习型组织的特性1.1.组织中存在共同的愿景组织中存在共同的愿景2.2.以往惯用的思考或处理事务的方式以往惯用的思考或处理事务的方式3.3.以系统观念来思考组织中的所有事务以系统观念来思考组织中的所有

19、事务4.4.成员之间坦诚开放地进行沟通成员之间坦诚开放地进行沟通5.5.组织成员将共同努力完成愿景组织成员将共同努力完成愿景组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-25创造学习型组织创造学习型组织修正传统组织中常见的三个问题：修正传统组织中常见的三个问题：分裂分裂竞争竞争反射性思考反射性思考管理学习管理学习 ：建立策略建立策略重新设计组织结构重新设计组织结构将组织扁平化、增加跨功能的活动将组织扁平化、增加跨功能的活动重塑组织文化重塑组织文化鼓励勇于冒险、将犯错视为学习契机的文化鼓励勇于冒险、将犯错视为学习契机的文化组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-26工作压力

20、工作压力压力压力个人面对与期望事物相关的机会、限制或要求时，个人面对与期望事物相关的机会、限制或要求时，知觉到这个结果很重要，但又充满不确定性时，所知觉到这个结果很重要，但又充满不确定性时，所处的一种动态状况处的一种动态状况压力源的类型：压力源的类型：挑战压力源挑战压力源与工作负荷、完成工作的迫切性以及时间急切性与工作负荷、完成工作的迫切性以及时间急切性有关的压力源有关的压力源阻碍压力源阻碍压力源使人无法达成目标的压力源使人无法达成目标的压力源造成的伤害比挑战压力源要来得大造成的伤害比挑战压力源要来得大组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-27要求要求个人在工作场所中要面对的责

21、任、个人在工作场所中要面对的责任、压迫、义务与不确定性压迫、义务与不确定性资源资源在个人控制范围内，可以动用以在个人控制范围内，可以动用以解决要求者解决要求者充裕的资源将有助于减轻因要求而充裕的资源将有助于减轻因要求而产生的压力产生的压力压力的要求压力的要求资源模式资源模式组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-28压力模式压力模式组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-29压力的潜在来源压力的潜在来源1/21/2 外在环境因素外在环境因素景气循环造成了经济的不确定性景气循环造成了经济的不确定性政治变化造成了政治的不确定性政治变化造成了政治的不确定性科技创新造成了技

22、术的不确定性科技创新造成了技术的不确定性组织因素组织因素工作任务的要求工作任务的要求在组织中适时适地扮演合适角色的要求在组织中适时适地扮演合适角色的要求与其他员工互动的人际关系要求与其他员工互动的人际关系要求美国大多数信用卡与汽车贷款的债务处理业务，都外包给这个位于印度新兴城市古尔岗的电话客服中心。催收帐款工作本身就很有压力，当人们接到这种电话时，有时会飙脏话、感到生气、无助、挫折、悲伤与情绪化。客服中心藉由教导员工要对这些拖欠的客户要有同理心，以及如何应付失控客户的辱骂，来帮助员工降低工作压力，这些收帐员要学习作为债权人的代表要如何维持礼貌、尊重与语气平稳。（数据源Zack Canepari

23、/The New York Times/Redux Pictures）组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-31压力的潜在来源压力的潜在来源2/22/2个人因素个人因素家庭与人际关系家庭与人际关系入不敷出的经济问题入不敷出的经济问题天生的人格差异天生的人格差异压力的累加性压力的累加性每有新压力产生，会加重个人原先的压力，即使各每有新压力产生，会加重个人原先的压力，即使各个压力来源独立出来并不严重，但加在一起可就够个压力来源独立出来并不严重，但加在一起可就够瞧的了瞧的了组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-32并非所有的压力都是不好的并非所有的压力都是不好的中低程

24、度的压力会提中低程度的压力会提高生产力高生产力过少或过多压力将会过少或过多压力将会降低绩效表现降低绩效表现此模式至今仍缺乏足此模式至今仍缺乏足够的实证支持够的实证支持压力与工作绩效之间的倒U关系组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-33压力管理压力管理个人减轻压力的方法个人减轻压力的方法进行时间管理进行时间管理增加运动增加运动放松训练放松训练扩大社交支持网络扩大社交支持网络组织减轻员工压力的方法组织减轻员工压力的方法改善人事甄选及职位安排改善人事甄选及职位安排提供训练提供训练订定实际的目标订定实际的目标重新设计工作内容重新设计工作内容让员工参与决策让员工参与决策改善组织沟通情形

25、改善组织沟通情形放员工长假放员工长假建立公司保健计划建立公司保健计划照片中是一群北京的职业妇女正在上瑜珈课，她们藉由瑜珈来舒缓长工时所带来的压力，以达到工作与生活间的平衡。相较于其他文化，中国文化中，大部分家事与照顾家庭的责任，都落在女性身上，这加深了中国职业妇女的压力。常用于个人纾压的瑜珈，是个不具竞争性的运动，其结合了伸展、呼吸控制、沉思来减缓运动者的焦躁与肌肉紧张，不仅有助于转移工作压力，还可降低血压与心跳频率。(数据源AFP Photo/Getty Images/Newscom)组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-35摘要及对管理者的启示摘要及对管理者的启示许多组织的

26、变革驱动者，是由管理者来担任，他们所许多组织的变革驱动者，是由管理者来担任，他们所做的决策及言行，形成了该组织的文化。做的决策及言行，形成了该组织的文化。管理当局有关结构设计、文化因素，以及人力资源政管理当局有关结构设计、文化因素，以及人力资源政策的决策，往往会影响组织中创新的程度。策的决策，往往会影响组织中创新的程度。管理当局的决策、政策，以及实务作法，会影响组织管理当局的决策、政策，以及实务作法，会影响组织的学习能力与因应环境的能力的学习能力与因应环境的能力组织行为学Chapter 17组织变革与压力管理17-36摘要及对管理者的启示摘要及对管理者的启示工作压力未必会降低工作绩效。研究证据显示，压力工作压力未必会降低工作绩效。研究证据显示，压力对员工绩效的影响，可能是正面的，也可能是负面的对员工绩效的影响，可能是正面的，也可能是负面的对很多人而言，中低度的压力可以增进工作专注力、对很多人而言，中低度的压力可以增进工作专注力、适应力及反应力，因而促进绩效，特别是当压力来自适应力及反应力，因而促进绩效，特别是当压力来自挑战而非阻碍时，更是如此挑战而非阻碍时，更是如此然而，高度压力或长时间的中低压力，将有害于员工然而，高度压力或长时间的中低压力，将有害于员工绩效绩效