能力工资体系的设计方法 PPT课件.ppt

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1、主讲内容能力工资阐述能力工资阐述能力工资设能力工资设计四步骤计四步骤案例展示案例展示能力工资概念能力工资概念工资体系分类工资体系分类背景介绍背景介绍界定组织的核心能力界定组织的核心能力能力工资优势能力工资优势表表现形式形式开发能力素质模型开发能力素质模型建立薪酬结构建立薪酬结构员工评价和工资定位员工评价和工资定位能力工资不足能力工资不足特点及内涵特点及内涵设计中的关键设计中的关键决策决策工工资体系分体系分类背景介背景介绍职能工资系统又称职位工资制，它是我国著名管理咨询公司和君创业公司在近十年的管理咨询活动中摸索出来的一套薪酬管理系统。它基于职业能力设计薪酬，又以薪酬反作用于职业能力，从而实现能

2、力与薪酬的双提升，最终形成组织核心人力资源，打造组织核心竞争力。在此，能力是员工对企业所贡献价值的外显，是指那些“可观察、可衡量的，对个人和公司绩效具有重要作用的技能(skill)、才能(abilities)和行为(behaviors)”。概念概念能力（能力（CompCompetency）：也叫胜任力，是指任职者胜任其职位所需掌握的知识、技术及所需具备的心理、行为等方面的特征或特点。能力工资制：简单的讲，是以劳动者自身综合能力为主要指标反映劳动质量差别、确定职工的工资等级和标准的工资制度。内容主要包含俩个方面：a.找出某职位成功员工所具备的特点和要素，从中得出该职位所必须的能力要素，并进行优、

3、良、中、差等的分类。b.依据成功员工的特点和要素评价该职位所有员工，支付其相应的工资。能力工资的形式技能工资（Skill-based pay）知识工资（Knowledge-based pay）胜任力工资（Competency-based pay）基于任职资格的工资（Qualification-based pay）技能工技能工资资：技能工资：一般主要用于从事专业技术劳动的员工，即操作工人和技术人员。主要用以鼓励他们在技能专业化上不断深化成为专家，以及在技能的宽度上不断拓展以具备更多的技能。这些技能一般都要求与具体的工作内容密切联系。技能工资一般需要配套的技能培训、技能认证和鉴定机制作支撑。知知识

4、识工工资资：知识工资(pay-for-knowledge)就是一种将薪水与知识和技能联系起来，而不是仅仅与员工所做的工作相联系的薪酬。有时候也称为技能工资(pay-for-skills)。知识工资计划是薪酬领域的重要创新：在知识工资制度下,员工必须不再仅仅把报酬看成是一种应有权利,而且还是企业对其成功获得或运用与工作相关的知识和技能的一种重要奖励。胜任力工任力工资：随着胜任力概念的提出，以及胜任力模型在人力资源管理实践中的应用，基于胜任力的薪酬计划也逐步发展起来。这里所关注的胜任力主要指那些能够促使人们实现优秀绩效的冰山下的深层人格特质，如成就导向、诚信、自信等软能力。它往往与组织的使命、愿景

5、、价值观及战略目标的导向和要求紧密联系。因此，胜任力工资多被应用于企业中层次相对较高的各种知识性、专业性人才（如高级管理者、技术专家）。基于任基于任职资格的工格的工资：这里的任职资格其实是将以上所涉及的技能、知识和胜任力等能力要素进行整合简历的能力等级序列。人们通常所熟悉的职称其实就是一种任职资格 序列。除国家或行业发布的标准化职称或职业认证体系之外，用人单位也往往根据实际需要开发自有的任职资格体系，与职位体系一起，作为人力资源管理的基础性平台。员工的培训、薪酬及职位生涯发展都可以和任职资格体系密切联系起来，形成一个综合的基于能力的开发、激励及职业发展系统。特点与内涵特点：l能力工资评定的依据

6、是能力特征而不是岗位特征l在能力工资体系中，员工职位改变但工资可能不变l在决定员工工资水平时较少考虑较少考虑资历因素，重要的在于员工技能/知识/能力的水平l员工的职位及薪酬的晋升渠道进一步拓展内涵：员工所获得的工资是与其知识、一种或多种技能或能力而不是岗位联系在一起的，即组织更多的是依据员工所拥有的工作相关skc（技能、知识、胜任力的英文首字母）而不是其承担的具体工作或岗位的价值来支付工资，并且员工的工资的上涨也取决于员工个人所掌握的skc的提高或已有的skc的改善。能力工资体系设计中的关键决策决策一：那些职位应该包含在能力工资体系中？一个企业可以设计一个囊括所有职位的或者包括部分职位的能力工

7、资系统，这取决于工作流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，能力工资体系中的职位应该是相互关联的。这在连续技术过程中的体现最为明显。一旦决定了哪些职位应该包括在能力工资体系中，下一步就是分析这些职位。细致系统的工作分析是能力工资体系成功的先决条件。在工作分析中，首先界定的是职位要完成的不同任务，根据这些任务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需要完成的任务决定职位对该职位上的员工的要求（知识、技术以及能力）。一旦工作任务被确定下来，那么职位所需的能力也就确定下来了。下一步就是将能力归结到不同的“能力群”中去，这将形成能力工资体系的基本报酬因素。决策二：应该设计多少

8、个能力群？（能力晋升通道）专家发现，采用能力工资体系的企业中，能力群的数量从2到50不等，平均数量为10。经验证明，能力群的数量影响能力工资体系的有效性。专家发现能力群数量多的不如能力群数量少的能力工资体系有效。这是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即能力群少的系统更容易理解。决策三：能力等级如何划分 设计能力工资的起步计划中的一项工作就是界定能力并且将他们组合成“能力群”。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适合的方法。1、阶梯模型 这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的“阶梯”中去。2、能力群模型在此模型中，员工

9、的晋升不是直线阶梯型的，而是在员工达到入门能力水平（A能力群）后，就可以任意选择学习另一能力群中任何一个职位所需的技能，如B能力群和c能力群中的职位所需的技能。员工掌握同一能力群中的不同能力所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶能力群中的能力所带来的薪酬增长是不同的。3、职位点数累积法（Job Point Accrual Model）如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可以采用传统的岗位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个岗位评分后，能力与职位相对应，员工掌握的岗位能力越多，积分也越高，积分与收入相关联。如果采用能力工资体系的企业以前采用过工作分析系统和岗位评价系统

10、，可以延用设计能力工资体系。4、学校课程模型（school-curriculum model）同阶梯模型一样，能力被分进不同的能力群中，但是与阶梯法不同的是，一些能力被认为是“必修”，另一些能力被认为是“选修”。例如，从能力群（assembler）到能力群（assembler），此员工必须掌握a，b两组中“必修”能力以及两组中各一个“选修”能力。同理，从能力群到能力群，员工必须掌握三个“必修”职位的技能和三个“选修”职位的技能。5、交叉部门模型(Cross-departmental model）一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要能力工资制度能够激励那些掌握跨部门技能的员工。即工资水平

11、反映员工掌握不同部门技能的数量。某员工如果掌握了其部门所有职位所需的能力加上其它部门所需的能力就会被定级到相对高的工资等级中去。6、技能绩效矩阵模型（skill-performance matrix）此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的是员工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考核，两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工，谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。决策四：如何决定能力等级的薪酬水平？将各项能力归入能力群后，下一

12、步就是确定每个能力等级的薪酬水平了。此步骤类似于传统的岗位工资体系的薪酬决定过程。现今薪酬调查基本上没有依据技能水平进行的。工资专家认为现有决定能力工资水平的方法有：（1）直接评定法；（2）将能力等级归结到“比照市场职位”后，再调查这些“比照市场职位”的市场工资水平，然后将职位所需的能力逐一分离，根据“比照市场职位”的市场工资水平确定其中所包含的能力的市场工资水平。（3）在第二种方法的基础上，引进“内部价值比较系数”，即在能力市场工资水平的基础上再根据能力对企业的价值高低调整工资水平。（4）能力的内部定价法。决策五：如何应对员工学习过程？员工应采用新掌握的技能为企业工作多长时间后，企业才能收回

13、自己的培训成本。一般来说，大多数（60）企业要求员工掌握一项新技能后必须运用掌握的新技能为企业工作特定的时间，他们称之为“培训投资回收时间”（payback time），这主要是为了防止员工老是处于培训状态而影响本职工作。调查显示，“培训投资回收时间”一般是一星期到两年。然而，92采用技能工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月。在大多数技能工资系统中，员工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟练度，因此必须对员工掌握技能的数量进行限制，即对员工可以归属的技能群的数量进行限制。调查表明大部分采用技能工资系统的企业允许员工可以归属到60的技能群中。考虑这个的原因主要是防止员工掌握多项技能但是对每项

14、技能的运用都不熟练这一问题。决策六；如何考察员工的能力水平？企业采用的评定方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平。比较通用的做法是工作样本测试法。工作样本测试实际上是对一个员工可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的能力。这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能力。员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的员工分三种等级评分：1、合格：员工不经指导就可以应用某项技能。2、“指导操作”：员工必须在主管的指导下才能应用某项技能。3、“需培训”：即

15、员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训。工资专家们也提出了自己的标准：一级标明员工具有有限的技能操作能力，这些能力包括不需指导就能完成简单任务以及对基本情况的了解。二级标明员工运用技能的能力是相当熟练的，比如明确了解工作中的技术原则。三级标明员工完全胜任自己领域内所有工作。决策七：如何与员工沟通有关能力工资体系的情况？如果没有有效的沟通，即使是最完美设计的工资系统也不会取得预期的效果。与岗位工资制度相比，能力工资体系更需要沟通，基于以下原因在能力工资体系中，员工可以有多种职业生涯道路 培训成为员工上岗的先决条件 能力评定的必要性，这更涉及到沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解能力评

16、定的流程和结果，增强能力评定的公开性和公正性，减少员工对能力考核人员的不信任感，加强组织团结 其它一些复杂问题。上述几家公司都采用能力工资手册辅助与管理人员的说教。能力工资设计四步骤界定界定组织组织的核心能力的核心能力t开发分层分类的素质模型建立基于能力的薪酬结构对员工进行素质评价和工资定位IIIIIIVI不同的组织，同一组织中的不同职位，甚至是同一职位，在企业不同的发展阶段，所需的能力都不尽相同。设计基于能力的薪酬体系就是根据员工所拥有的组织所需要的各种能力来支付报酬的。因此，首先必须界定组织所需要的核心能力。平迪赛达马安拉卡（PenttiSydanmaanlakka）的组织能力界定模型，如

17、图步骤一：界定组织的核心能力步骤一：界定组织的核心能力步骤二：开发分层分类的能力素质模型步骤二：开发分层分类的能力素质模型对组织对组织的的职职位位序列序列进进行行划划分分 对对各各职职位序位序 列列进进行定行定义义 和和划划分各分各职职 位位种种类类的的级级 别别组织的职位序列划分组织的职位序列划分任职资格体系开发任职资格体系开发1.明确级别定义明确级别定义2.分析级别差异纵向差异，横向差异分析级别差异纵向差异，横向差异二（二（1）某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例某公司职位序列划分、职位序列定义、职位种类定义的举例职位位序序列列划划分分职位位序序列列定定义2 2、角色定、角

18、色定义义任任职资格格架架构构将将组织所需的能力所需的能力细化到化到职位序列中，位序列中，为每每个个职位序列位序列开开发出出与与其其对应的任的任职资格。然后再根据任格。然后再根据任职资格的要求格的要求来来衡量衡量员工所具工所具备的能力。的能力。任任职资职资格格标标准准开开发发二（二（2）任职资格体系开发）任职资格体系开发分分类类分分级级1234角色定角色定义义1 1.分分类类分分级级任任职资职资格分格分类类最好是基于最好是基于职职位序列。位序列。举举例：例：2 2、角色定、角色定义义角色定角色定义规义规定了公司定了公司对对各各级级各各类类任任职职者者“能做什能做什么么、需要做到什、需要做到什么么

19、程度程度”的期望。的期望。3 3、任、任职资职资格格标标准准开开发发任任职职者者应应当当具具备备哪哪些些KSAKSA（knowledgeknowledge、skillskill、abilityability）？）？需要有需要有哪哪些些专业经历专业经历？4 4、任、任职资职资格架格架构构实践践中，可以中，可以将将任任职资格体格体系分系分为教教育水育水平、知平、知识、经验、技能、技能、职业素素养养、其、其它它特征等六特征等六个个主主要部分。要部分。步骤三：建立基于能力的薪酬结构步骤三：建立基于能力的薪酬结构确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此确定一个等级作为能够符合公司要求的基准级别，此

20、级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资。级别的工资就是通过岗位价值评估所得到的职位工资。根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和地位数据，确定工作宽带区间地位数据，确定工作宽带区间设定想到基准级别工资的调整幅度设定想到基准级别工资的调整幅度建立基于能力的薪酬结构，图例建立基于能力的薪酬结构，图例步骤四：对员工进行素质评价和工资定位步骤四：对员工进行素质评价和工资定位 根据各等根据各等级级的任的任职资职资格格条条件的要求，件的要求，评评价价员员工的能力，工的能力，员员工通工通过过具具备备某某个个等等级级的能力而的能力而获获得相得相对应对

21、应的的报报酬。酬。案例：丰田汽车公司能力工作制案例：丰田汽车公司能力工作制 丰田汽丰田汽车车公司公司为实现为实现“培培养养能在多能在多领领域域发挥创发挥创造性作造性作用的人才用的人才”为为主主题题的的“挑挑战计战计划划”活活动动，引入了能力工，引入了能力工资资制，制，为为其全面推行能力其全面推行能力标标准、有效激准、有效激发职发职工潜能提供了工潜能提供了强有力的保强有力的保证证。年功序列年功序列工工资资制制基本工基本工资资加班加班费费:加班工加班工资资率率X加班加班时间时间事事务职员务职员（管理（管理部部门门、间间接部接部门门）业务职员业务职员（生（生产产部部门门、技、技术术部部门门）能力工能

22、力工资制制基本工基本工资资 60%能力工能力工资资40%基本工基本工资资80%能力工能力工资资20%创创造力造力 20%;决决策策贯彻贯彻能力能力30%;组织组织能力能力20%;人力利用人力利用能力能力20%;声声望望10%专业专业知知识识与与能力能力 50%；事事务务考核指考核指标标50%工资制度改革工资制度改革随随工工龄的增的增长，薪酬每年都有所增加，薪酬每年都有所增加，企企业人力成本上升，人力成本上升，负担重担重具体实施过程具体实施过程工人工人考核考核系长系长(相当相当于工段长于工段长)部门领导部门领导考核考核公司相应的公司相应的责任董事责任董事部长部长/副部副部(相当相当于部门经理）于

23、部门经理）课长课长(相当于相当于车间负责人车间负责人)上司上司考核考核审核审核共同商议共同商议确定确定实发能力工能力工资百分比百分比公司最高管公司最高管理层理层考核考核综合其下属综合其下属和其他部门和其他部门的意见的意见 能力工资构成明确、科学能力工资构成明确、科学能力工资制度具有明显的激励效果能力工资制度具有明显的激励效果 构构建建学学习习型型组织组织，维维持持组织组织核心核心竞竞争争力力能力工能力工资资制度的制度的优势优势构成明确、科学构成明确、科学年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了。将工作表现和工作能力等要素与工资收入紧密联系起来，充分体现了投入产出分析的思想。区分事务职员和业务职

24、员能力工资比例，设计能力工资不同的构成要素及权重，充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到的不同作用。能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。员工相互间的竞争意识增强了，能力主义的提倡改变了企业传统的价值观。员工间不大的工资差别，暗示着工作绩效和能力的差别，使员工能自发提高自身素质，展开良性竞争。员工适应多样化环境的能力明显增强。从公司组织结构的改革来看，能力工资制为精简臃肿的事务部门提供了

25、依据。在与能力工资制同时进行的“事务改革”中，公司依据能力工资的相关评判标准将事务部门20的人员分离出来，进行创造性要求更高的项目和非汽车领域事业的开发，取得了良好的效 果 激励效果明显激励效果明显构建学习型组织构建学习型组织在帮助员工提升核心专长于技能的基础上，能够有效支撑企业的核能力的培育，并为组织的成本削减以及为顾客创造价值的能力提供帮助。这样有助于构建学习型组织，从而维持和促进组织的核心竞争力。能力工能力工资制依然存在的制依然存在的问题基于能力的薪酬体系需要对能力进行周期性评估，鉴定员工的能力，这些都加大了企业管理工作的难度，增加了成本。能力的利用，员工所掌握的知识、技能和业绩之间并没有必然的因果关系。目前绝大多数中国企业并未达到足够大的规模，企业内的职位数量也并非足够多；而且在国内实施能力工资的企业凤毛麟角，类似的市场工资数据极少，相关部门公布的参考工资价格往往是市场平均价，不能体现各等级的差别。企业为了提高员工的技能，势必加大培训力度，那么企业在培训方面投入的成本也会随之而增加，成本居高不下。实施能力薪酬体系，企业直线经理应该具备一定的人力资源管理技能，而现实中，这点也较难达到。