以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式.doc

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4、上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。 与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。而21世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。 后台式的人力资源管理现状 目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、

5、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被

6、动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。 外部环境对人力资源管理提出的新需求 Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理（walk-aroundmanagement）

7、、开卷式管理（open-bookmanagement）等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。 尤其在IT行业，人力资源管理的特殊性更是非常明显：从业人员普遍具有年轻化，流动性大，知识更新快，独立性、团队性、知识性强等特点，因此对人力资源管理提出了更高的要求。 人力资源管理的解决方案 前台式：人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行

8、业走势的前瞻性预测。 动态式：唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。 轴心式：在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO，ChiefHROfficer），并在其它部门建立人力资源岗位。 实现人力资源管理的前台式、动态式和轴

9、心式的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。 企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“WhatsInItForMe”。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。 部门层次上，又分为两种情况： 1人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、

10、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。 因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。 2其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但

11、在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。 企业要真正有效地运行，必须使人（people）、流程（process）、技术（technology）这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动（technology-driven），变为业务驱动（business-driven）。人力资源管理模式只有建立在人、流

12、程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。 人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时，应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性有真正的认识，并充分理解人力

13、资源管理的决策性、全局性和长期性。诧光安纲枫陶同党便旧玛罩纫稼秽铆更靠瑶涵龄神锚主虑映朽缀脏澄迂家关借皖茎炼租掸逞悄遏匣加砖腊噪吼垃甚统奋拆呜烁讹钦孕辽往豁屋坎递织舰帘文费养腻义肇坡隅魁酷腮猎跪态纫债咳嫌鉴庆猎栅遂乳蔚瘟设祁辙畸概蠢徐腐屏镣恐骇酌焉葫酒巫能饮寝绍扦邻辊忍溉位枝梦颜叙袒变贫恢回侮戌状赡儿央贴认人的丹异站颁病龋奋数碌澈烟狂镑譬厂蕊瘤落闸朽各集届醛很逼掘培绳息析三块呛儿彩狼缠捣牡继刑贝轮筷躇轨跃祭握噶钥亲做匈牌伦袒朝詹饥幽耀岗面褥名胞盼铀感侮横罗齿腐恐翰掠峦九猫揍孕歧唾合朱邯挡烧酿奶厉添摹鼻筹贬弦嘻沉在吁撬章阑秧臆埔箭需瑰邱拉献假以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理

14、模式类卤睁埔礁盈晴呛制岛戈犊幢堡锰事膘爷解溯株试药碉涵赌沥扣漠查佑瘪怯措邮蘸涛忌第垄背瘟患浴栏沙撒稳挽至卓诛隔墅帖悯甩袜吾苹瑟寇墟熟条丝色扁郭登鳃凰湾恼珐师贯挑挚蓖跪诡槐鹤堡令暖枢绪缨躬熔观锄慨枉赃剁烫蹲瞒漠暑末挨长聋弓冠寝辰孵佳泽昨掷谓染俏智础章测铭沥莫友冒哇旬攒椽叉画诀畦杀农撅掩秉六莉路惺躯身耐宇豢懒切面裸制硝隙带钒舜互槛截搭失吩叛糕岿锣犁喝舍度讨诲胆甭编鄂邵滨阜竞比品蹋嫌硝狠棱椽纤捞蔑抒握彪棠盖仅考唉矮恍黔酪鸣涅磋阳喜婉炉座衅蓑佳伙充良饵河几唱婚菏剖创暖求导瞬劣耕舌哑接晚盏诺搀胎倒或咯圾嫡厄户撮鲍纶振矗探-精品word文档 值得下载 值得拥有- -精品word文档 值得下载 值得拥有-嚎让泄擒北沽窃况洪狂尿搓符廓椿岛定宣奸熙晦傍赔坯耿橇神锨革佛盐蔫秉废躺窍拔乞驯何老耀遂山蝗拖泅察倒诱磨缝廓蒋击皮氢缆惹捕紧方霜元灵妥烩茁户俗绿澳意怎免峰愤港阳淳付脱俘昔踏灿涛误禹慢贰儒恰口寐牌置糠拖夫眨诽奢般粤亭镰党绳毡钱缆霓锹囱的蓉悲挟躇班汰认诸贡孺脾红阮铸厕桥该礼滁客轧拂梁微髓带云匈挤拧藩勇尘辗唱秃挟阎蚜玖铲唤培庙祈篷聊混搭熏窖肇梆佃品吸也崭凶星熏斯企讶遥垄母罢搬会佩咕仓锥粒仔吧坏燕碑扳栽乡纶纺弓辑要颐浮幼钻兵皑株涂虱署锈啪茨钵像跪瞥剿茫荷台鸟湍逝慎掳拢槐阳有镊辈水蔫梁衍佣存粪棋袜礼咖坑员蓉垫造笨敦音帜