2022设计部绩效考核方案.docx

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1、2022设计部绩效考核方案 设计部绩效考核方案 一、目的 为了建立和完善公司绩效管理制度体系，提高设计部人员的工作主动性和创建性，使员工的成果得到认可，提高员工的满足度和成就感，提升员工的工作绩效；同时为了建立适应公司发展战略的人力资源队伍，增加部门和企业的凝合力，保障部门和企业的事业得到持续的发展，特制定本方案。 二、基本原则 （一）透亮原则 考核流程、考核方法和考核指标清楚明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透亮度。 （二）沟通原则 在绩效考核的过程中，考核者须要与被考核者进行充分沟通，听取被

2、考核者对自己工作的评价与看法，发觉问题或有不同看法应在第一时间内进行沟通解决。考核结果要刚好反馈给被考核者，使考核结果公正合理。 （三）时效原则 员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。 （四）客观原则 考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应当有事实依据，尽可能避开个人主观因素影响考核结果的客观性。 （五）发展原则 绩效管理是通过约束与竞争相结合的方式促进个人及团队的发展。因此，考核者和被考核者都应当将提高绩效作为首要的目标。 三、适用范围 除了设计部部经理以外

3、的设计部的全体员工。 四、考核时间 设计人员绩效考核每月进行一次绩效评估，时间为每月的最终2个工作日。 五、考核参加者 公司根据绩效考核的有关规定成立绩效考核小组，由行政人资部经理、设计部经理及行政人资部和设计部的其他相关人员组成。 行政人资部负责绩效考核培训与沟通，确保参加者明确绩效考核的目的和意义，驾驭 绩效考核的标准和方法；打算考核所用的各种表格；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度限制、答疑等；撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和下一步的工作建议向公司管理层汇报。 设计部经理负责与下属进行沟通，客观公正地对下属的绩效进行考核评估，并帮助下属相识到工作中存在的有待改善的问题；针对绩

4、效评估中出现的问题随时与上级主管领导及行政人资部门沟通并提出看法和建议。 绩效考核小组负责统筹评估考核分数，对被考核者进行综合绩效评估，并在考核结束后与被考核者进行反馈面谈，建立完整的绩效档案，递交主管领导审核。 六、绩效沟通 在绩效考核实施的过程中，考核小组与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过 程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。 （一）绩效沟通的目的 通过在绩效实施过程中考核者与被考核者的持续沟通，可以对绩效安排进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的须要。 刚好

5、了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并赐予必要的帮助。 刚好发觉并订正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人实力。 刚好驾驭工作进展状况，了解员工在工作中的表现，并为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。 （二）绩效沟通的内容 被考核者的工作进展状况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。假如有偏离方向，该实行怎样的措施扭转局面。 考核者实行何种行动来支持被考核者。 七、绩效面谈 在考核结束后，考核小组必需与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。 （一）绩效面谈遵循的

6、原则 建立和维护彼此的信任。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺当地进行沟通，就必需始终保持主动饱满的心情，建立一种彼此信任的氛围。 双向沟通，避开对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工说明清晰原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应当在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于将来。绩效考评的最终目的不是指责和惩处，而是找出问题的缘由并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。（二）绩效面谈的目的 对绩效考核达

7、成一样的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必需进行沟通以达成一样的看法，这样才能制订下一步的绩效改进安排。 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的须要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工相识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。 指出员工有待改进的方面。尽管有的员工非常优秀，但在绩效考核中仍旧存在一些问题和不足之处，有须要改进的地方，这都是应当在绩效面谈过程中指出的。 制订绩效改进安排和培训安排。在双方对绩效评估的结果达成一样看法后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进安排，并依照考核结果和培训需求商定培训安排。 协商下一个绩效管理周期的目标与绩

8、效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的起先。 八、考核等级 考核等级 依据考核成果的分值结果，从高到低分为五个等级，分别是“S”、“A”、“B”、“C”和“D”。详细等级标准见下表。 （一）作为绩效改进安排与培训安排的主要依据 各级评估者和被评估者应刚好分析评估中部分项目未达到绩效标准的缘由，并制订相应的改进措施安排。评估者有责任为被评估者实施绩效改进安排供应指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪、检查改进效果。 （二）与薪酬制度接轨，作为薪酬调整和奖金安排的干脆依据 依据绩效评估结果，依照肯定的程序和方法，变更岗位薪资等级，从而激励员工在做好

9、本职工作的基础上，更好地发挥主动性、主动性、创建性。 （三）作为职位等级晋升、降级和岗位调整的依据 一年中全部成果在“A”或以上，且至少五个月考核结果为“S”的员工，具有晋升或涨薪资格。 对于连续两个月绩效评估结果为“D”的基层管理人员及一般员工，除按制度规定降低其工资等级外，还酌情予以调离原工作岗位，参与行政人资部门组织的脱岗培训，经培训考核合格后方可重新上岗，否则予以辞退。半年内出现3次“D”的员工，做辞退处理。 对于年度或半年度绩效评估结果为“D”的考核者，除按制度规定降低其工资等级外，还应在对其综合实力进行全面评估的基础上，向公司提出撤职或降职处理的建议。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页