管理工作的七大浪费.docx

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1、预算、计划”,但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。1.0标指标不合理管理是要有“理”可依，但前提是“理“是正确的。如果“理“本身出现了问题，或者我多 1MT,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错 误的，即使运算过程再精部，也推导不出正确的结果。2 .计划编制无依据公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍腼子”和想当然去制定预算和计划， 缺乏可执行恨对于非量化的工作，不逆行细化，不具备可操作性。短期计划没有围 绕 中长期计划逆行编制，两者会间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制柩柩拉抵事态紧急才下U又，忽视了及时性。对于这种计划，如果不逆行修改和调整，甚

2、至推倒 重来，将带来极大的危害。3 .计划执行不严肃上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实除情班变化过快，使 计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无沫完成；公司制 订的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接 到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就物在-近， 根本谈不到执行。4 .计划检查不认真反正计划考核由公司统一通行，日常我就不用再逆行检查了。计划出现了偏差， 要么是计划报高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成 得差不多就行了，逐项落实多费事啊。5 .计划考核不到住由于无法了解和掌握计划的过度和完成

3、情班及存在问题，而难以实施考核。即使取现了问题,也不检时反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味鬼调理由，推卸责任,逃避考核。U又现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个大,轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。6 ,投入产出不匹配目标指标虽然完成了，但是成本是否过高？投资回报率是多少？已经知道要得不偿失，但因为巳经向总公司提交了计划，而硬着头皮干到底，不愿意承认失 败，使企业继续遭受损失和形成新的浪费。这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽

4、视，甚至被视会为理所 当然，难以形成消除浪费的动力。这些问题在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不象出现废品 那样直观，因此而形成的管理成本的隐性服费经常被忽视，甚至被视守为理所 当然，难以形成消除浪费的动力。某公司连续若干年干年有完成公司公划,但上上下下都不以为意,让外人诧异 无比。经了解后才知道：该企业所在的集团制定了三年后销售收入突破一百亿的收展目标，再分解成年度目标，把指标下达给下属企业。由于该公司不是按 照实标南牙而是按照总公司的要求来制定经营计划的，各主要指标都仃得非常 高，缺乏数据的支持,不太具有可行性。而根据公司计划通行的取能部门计划 和月度分解计划和实际差得很进，

5、为了编制计划而在凑数字，导致在计划编制 时就对计划的完成没有多大信心。由于目标指标不合理,使计划不具有可实施 性，在执行、检查和考核过程中，大家都是心中有数，走个过场而已。甚至如 果执行取能计划,例如采购物资和设备,反而会造成更大的艰费。Hilt,到年 终时大家都完不成计划，法不责众，人大心安理得，丧失了追求，对企业的U又 展危害巨大。管理工作中的“七种浪费”，要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种眼费” 严重得多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的强费大多数可以量化，然 而管理工作大多为我性指标，具有较大的弹性，要想过行量化和细化相对困难; 而且大家司空见惯，即便上级要求，也是紧一

6、阵后松-降，容易形成反复，而如 果不能对管理工作中的艰费形成共识，活动是很难持续有效地长期开展的。因此, 我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是，管理工作中 的艰费一旦在某种程度上被消除，州可能会出现几何级数的放大效应，因此，我 们要鼓足勇气，从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一 步地走下去。写,大多数是按照纵向部门来编写,两个部门间是何交接则语焉不详,实施时 就会造成无序。无序的结果这些无序出现的颛次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无 序的原因，替力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方 法，使无序变为相对有序，从而整合资

7、源，U又挥出最大的效率。这是中高层管 理者应该注意和重点考虑的问题C。三.静调不力企业丧失凝聚力所谓胡调，就是指组级中的一切要素、工作或活动要和谐地四合，以便于组级的整体目 标能峭顺利实现。有了良好的梆调,就会出现1 + 12的胡同效应。因此法约尔把胡 调视为管理的一项基本取能。而如果在管理工作中拂调不力，就会造成工作停滞等方面 的浪费。L工作进程的静调不力由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门 梆调,工作过度当然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有明确界定， 处于部门间的断层，相互间的工作缺乏梆作精神和交流意识，彼此都在观望, 认为应该由对方部门负责,结果工

8、作没人管，原来的水问题也被柩成了大I蝇。2 .上级日示的贯彻静调不力对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有过行有效的机 调来组级落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯机形成I 作盲区。3 .信息传遹的静调不力信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到, 难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散C中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态。中；信息不准确，造成生产盲目、枷资供应混乱、计划的颁繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者， 把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递，则影响更大。4 .业务流程的

9、静调不力绝大多数的管理活研,不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配 合，按横向的业务流程来完成。也是由于纵向部门段置对业务流程的割裂，会形成一 些断点,如果不能及时搞好枷调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞,形 成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。胡调不力是管理工作中最大的浪费会一胡调不力是管理工作中最大的浪费0-，它使整个组级不能形成撮聚力，缺乏 团队意识、胡调精神，导致工作效率的低下。即使对于大连三洋制泠有限公司这样的管理水平较高的企业，机调也是非常令人一旭箭的。在三洋制心为了解决胡调问题,把我们生产管理部段定为 生 产经营相关联工作的

10、总胡调部门,后又给予部分指挥权限，虽然明项了一些 I 作，但佛调成本太高。目前，我正在尝试逆行组级结构调整,减少纵向的取能部门数量，通过 对部长课长的授权，建立项目责任机逐步打通横向业务流程中的加颈，分阶 段地实现业务流程的重组和再造。印.让闲置的动起来我们把管理工作中的库存浪费称守为，闲置若机构重叠，取能重叠一形成大浮干事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。1 .固定咨产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大好模，容易导致固 定资产的闲置，厂房、生产段备等因开工不足而导致眼费，使公司的成本开氤 利洞降低，竞争力下降。这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他

11、们要把 组织儆大，创造政绩，因此即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领 导者有意识地夸大预期效果。2 .职能的闲置或重叠 公司在通行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能 却没削又挥作用，造成了部门取能的用置,而且对公司的相关工作产生了影响。 两个部门承担了类似的工作，取责有部分交叉重叠，好像维都可以负责，其实 是谁都不负责。错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵 制，影响组织效率。 3 .工作程序复杂化形成的重叠 在某些情）牙下，对于一些不重要的任务，上级其实只派担签字的职能，但如果 没有上级的签字或认可，则业务就无法通行，会出现等待和停滞等浪费。为

12、什 么会出现这种艰费？上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去， 组织就会逐渐僵化，失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。帷 有敢于授权，才能简化流程，提高效率。 4.人员的闲置 人多好办事,都强调本部门工作的重要性，增加人员,三个大干两个大的工作。 由于工作量不饱和，帕金森定律就U又生作用了：为了避免上级“大浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个秘书，为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门，靖提交XX计划、总结和报表，于是 就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该秘书有工作可做了, 而且达到了“细化管理”的效果。 5 .信

13、息的闲置 在当今竞争日益激烈的情7牙下，公司内外充斥着大量的信息，应当从中汲取有用的信息，经过汇总、分析等处理，过行放大输出；但有些公司在信息用置方131的浪费是极其惊人的，需要从根本上通行变革，从信息的有目的搜集开始,经注总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，开通 行根除。扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、 城范化、取责化的有效措帆可以从某种程度上减少用置的艰费。但是， 更重 要的是思想不能闲置,流水不腐，如果能嵇地用新的管理思想去冲击旧 的思 维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而LR生的服费。 五.应付现象景蜜见 喇名思义，应付就是

14、工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求 最好的结果，从而缺乏实标效果，是责任心不强的一利表现场丸 这种眼费在 工作中是经常见到的。1 .应付基础工作在体余管理中许多应该日常过行的工作没有认真去做，不重视日常赃范管理，缺乏踏实的基础工作，审核前突击表面工作，以应付审核，实际效果可想而知。为什么国内的IS09000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把来人摆平，即使出现睫也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合顶，整改后自然获得通过。应付一下也能过，那么认真干什么。 2 .应付检查公司布置的工作没有按计划要求去完成,做一些表面文章,去应付公司的检查。人

15、们常说:干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果枪查工作的人员也应付，或者碍于情而不予指出，就会形成空对空。 3 .应付导致前松后紧在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的 第啾，例如交货期确认不选确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班 等多种眼费。 4 .应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严指要求要儆得更好。这些都对工作产生极大的危害。 5 应付的浪费主要是由责任心不限和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失取，这种

16、思费对组级的损害是隐性的，将扬步侵蚀组级的册秣，是一种慢性毒药。对这种 司空见惯的眼费现象，决不能麻木不仁，听失任土，而应该建立健全以绩效为 中心的监督考核机制,以减少眼费。六拒绝低效”反复发生低效的含义包括：工作的低效率或者无效率相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成； 应该按计划完成的任务反复柩期。 1 .错误的工作是一种负效率没有一次把事情做好就是最大的浪费，应垓正确完成的工作被做错，会出现返 工、重做、纠正等眼费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作， 则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的

17、，会被以各抻各 样的原因、理由来掩盖住，从而反复4又生，造成类似的服费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复收生低级的错误。 2 .低效率是由什么原因造成的呢？管理者的低素质学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足 不了工作的需求。在每个组级中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的， 更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质 的员工。高素质的管理者能崂通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带 领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样 的。因此，应垓从中高层管理者身上寻找原因，而不能把责任简单地推诿给下 级。方法不当人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按 期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无大做七.管理必须真正有“理可依 管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各取能部门在生产、供应、 设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事，来控制成本,减少浪费，否则就会受到惩罚。理在企业管理中具体指”目标、指标、