管理者计划成功的案例.docx

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1、对于工程管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业 总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人 意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。【分析解读及解决方案】对于工程管理，就是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成 一个特定的大目标和目的而建立的）去方案、组织、指导和控制公 司的资源，即利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到 特定的工程中（水平体系）去。工程管理就是在一定的时间、本 钱、技术下，对给定的活动进行管理或控制公司资源。如果工程是 针对外在的客户而完成的，就还包括良好的客户关系（工程管理关 系图）。工程管理中所遇到的各种问题，如工程时间延期、质量出现

2、问题、 人员能力不到位等，进行分析总结之后，无外乎就是关于方案、进 度和控制的问题。工程方案是所有工程管理最重要的职责，包括做 方案、整合方案和执行方案；作为成功的工程管理者，不管是负责 内部工程还是负责客户要求，都必须运用有效的方案技术。进度就 是对于方案完成的各个时间节点的把控，按照方案的要求来完成工 程各个阶段的工作。控制就是对工程过程中的时间、质量、人员等 各个要素进行综合管理，使得符合工程运作的要求，在工程方案范 围内完成。针对工程管理中的各种问题，华恒智信参谋团队建议工程管理主要 从以下几个方面考虑：建立简便顺畅的工程管理体系，缩短指挥线，进行责任的明确。 工程管理，对内要沟通协调

3、工程部与上级以及各个部门的关系；对 外要协调与客户方的关系。因此，保证政令通畅，信息共享，建立 自上而下的、简便通畅的工程管理体系就显得至关重要。在具体工 作方面，工程管理体系可以根据工程的大小情况，设计不同层级的 指挥线，每一层级由不同级别的人员构成，各级负责人只对上一级 负责人汇报，减轻了各级负责人的负担，消除了各级部门的层层指 挥与管理，确保工程管理职能从公司层面直接落实到具体的工程小 组负责人身上，使得各级各部门职责明确，同时，加强工程小组负 责人的职能，充分调动基层管理人员的积极性和创造性。工程管理的层级特点要求企业在实行工程管理时，应从公司总部到 各级工程小组都要建立一条管理层次简

4、明、直接的工程管理体系， 并从经费、机构上减少上级部门对各个工程组的行政束缚，确保 渠道通畅，并建立科学的约束机制，适当加强具体管理部门的职 能，使其能按总体方案要求进行工程管理，并且保证层层有方案， 层层有把控，让方案从上而下逐步落实。组建工程办公室，组织各类人才，搭建工程班子，进行人员合理 配置与分工。实行工程管理，最关键的就在于根据工程的性质和规 模，选择适宜的人员来形成工程团队，即搭班子，形成工程办公 室。工程办公室是由工程主任（工程负责人）领导，由行政、方 案、质量、财务、技术、采购、使用保障等管理人员组成的管理 团队。工程主任负责组建工程办公室，负责工程管理全过程的管 理。这就要求

5、工程主任要通盘考虑，兼顾各方，把握大局。在工程 办公室各部门人员的协助下，完成各项工作。一个工程的成败，与 工程负责人的能力大小息息相关。因此，在工程负责人的选择过程 中，要根据工程的大小、重要程度等来合理选择人员，要从经验、 专业、能力等各个角度设定相应的资格审核，满足条件的人员才可 以成为工程负责人。同时，为了培养更多的合格工程负责人，建议 企业要进行后备人才的储藏，根据工程负责人的任职资格要求来进 行体系的设计，为企业不断地涌现合格的人才奠定根底。这对于整 体工程的方案制定、进度把控、过程控制都有着至关重要的关系。根据工程的重要性、复杂性来确定工程管理的组织形式，适时调 配人员。在工程管

6、理的组织形式方面，一般分为独立性的组织结构和矩阵式 的组织结构，在独立性的组织结构中，工程负责人自主性强，利于 对工程组成员进行工作等的统一调配和直接控制，也有利于所属人 员专心完本钱职工作，但本钱相对较高；对于矩阵式的组织结构， 专职人员较少，兼职人员既要受工程部领导，又要受原部门领导， 工程组缺乏人事控制权，无法进行有效的管理，但可以有效地节约 本钱。这个需要根据工程的实际情况，进而选择适宜的组织模式。 在一定程度上，可以逐步赋予工程部更大的权限，拓宽其职责范 围，保障整个工程运作的有效完成。这点在工程方案过程中是需要 重点考虑的。实行分段决策，逐段推进。要实现工程管理的监督与控制功能，

7、有效控制经费，减少投资风险，落实各工程标的根本手段就是实行 分阶段决策，逐段推进。按照分段节点实行阶段性评审和决策，如 果上一个研制阶段的工作没有完成，或在阶段评审中没有到达预定 目标的，就不允许进入下一个阶段；当经过工程部研究并上报上一 级主管部门批准，可以限期进行工程工作的整改或继续进行的，可 组织再次评审和决策。如果认为工程过程中存在问题，需要调换合 作伙伴、或者是调配工程成员的，都可以在分段决策中确定，以有 效控制经费和工程进度，保证工程顺利完成。工程管理，从工程立项、方案拟定、过程实施与把控等，每一步都 需要将关键点加以控制，在20/80原那么指导下，只有关键点把握 好了，工程整体也

8、就会顺畅地予以实施，并收到良好的效果。管理者方案成功的.案例xx-11-01 11:20 #2楼随着世界经济 的开展变化，科学的日新月异，企业 的开展也将随 之变革，尤其是大型企业管理必须面对改革与创新。xx年，金融 危机的飓风席卷全球，面对当前的经济局势，大型企业的管理战略 方针起到了至关重要的作用，它决定了企业的兴旺与衰败 伴随着我国经济体制改革的不断深入以及市场经济的逐步建立，近 几年，我国的经济开展已经有了质的提高与飞跃，企业开展的脚步 也越来越快。虽然我国企业管理水平伴随着经济的开展得到了很大 提高，但与世界先进的企业管理水平相比，差距仍是巨大的。面对 新的经营与管理环境，面对扑面而

9、来的众多新的管理观念和管理方 式，尤其是在当前席卷全球的情况下，大型企业既要看到差距，接 受挑战，同时也需要看到我们面临的机遇。我们可以通过学习、引 进国外先进的管理方式和方法，借鉴有效的管理经验，这对我国大 型企业管理变革具有重要意义。“战略” 一词的希腊语是strategos,意思是“指挥军队的艺 术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商 业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理 学科的两大思想源流。从企业未来开展的角度来看，战略表现为一 种方案(Plan),而从企业过去开展历程的角度来看，战略那么表 现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次

10、来看，战略表现为一种 定位(Position),而从企业层次来看，战略那么表现为一种观念(Perspective) o此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(Ploy) o这是关于企业战略比拟全面的看法，即着名的 5P模型(Mintzberg, etl998) o什么是战略管理？战略管理是指 对企业战略的管理，包括战略制定/形成(StrategyFormulation / formation)与战略实施(StrategyImplementation)两个局部。 战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能 否持续开展和持续盈利最重要的决策参照。战略管理那么是依据企 业的战略

11、规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是 对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企 业目标的过程管理。一、国际大型企业战略管理的新趋势战略管理的兴起是经济开展新时代的必要条件。由于战略管理注重 在开展过程中追求长远目标和整体利益，并能应对复杂多变的经济 开展环境，所以它在企业实践中表达出了蓬勃的生命力，并取得了 极大的成功，甚至带动了一个国家经济的腾飞。研究日本经济的专 家经过长期的研究与论证指出，日本经济在70、80年代的巨大成功 不仅在于其全面质量管理、终身雇佣制、年功序列制、企业价值观 与目标的文化传统、民族意识等因素，最重要的也是最关键的，那 么在于其实施了

12、成功的管理模式一一战略管理。进入90年代以来， 随着经济全球化和信息一体化的开展，企业的外部环境发生了重大变 化，影响企业开展的不确定因素进一步增多；同时，企业自身开展也 呈现出了经济规模扩大、管理层次增多、经营范围扩大、经营领域多 元的新特点。为适应这一变化要求，国外企业更加重视战略管理工作, 战略管理已成为国际大型企业管理的主要方面。随着经济的不断开展，国际大型企业战略管理工作不断创新，它表 现出了新的开展特点。尤其是世界 爆发以来，为应对 和冲击，也 为更好地适应经济全球化和信息一体化的需要，国际大型企业审时 度势，纷纷行动，采取措施调整自己企业的战略管理，在战略管理 的内涵及表现形式上

13、都表现出了许多新的开展动向。概括起来主要 有以下六个新特点：战略管理更加注重管理实践，强调“唯有不断从实践中汲取营养的 战略才是永存的”，到达战略指导实践，实践丰富战略的目标。 战略管理更为注重分析环境变化。强调战略管理要边实践、边检 验，实施“把握方向、走一步、看一步、不断细化、适时调整”的 流动战略和滚动战略。战略管理特别强调企业核心竞争力 的培育，要求企业必须以市场为 导向，不断总结与强化本企业市场竞争的核心优势。战略管理强调竞争合作，按照产业链条延伸与对接、或产权置换联 接、或业务联盟等，构建战略联盟，实现双赢和共同开展。战略管理强调信息技术对战略管理。用信息化 改造和提升传统工 业，

14、走新型工业化道路。最大程度提升企业对外应对市场变化的能 力，提升对内沟通管理流程，从而提高管理效能。战略管理强调企业“一把手”的重要作用。作为大型企业的董事长 必须具有战略意识，具有从全球经济开展中、从政治变化格局中观 察问题，寻找适合本企业开展商机，并及时将其转化为决策，且付 诸于实践。案例：清华领导力培训实行战略管理之战略合作与注重核心竞争力 的培育在国际下，清华领导力培训带来了经济效益的持续增长。是什么原 因让它在困境中依然前进呢？国际令诸多重点企业都面临着市场萎缩、订货下降、利润减少等困 局。面对挑战清华领导力培训通过改变传统的经济增长方式，在根 底上实施战略转型，使企业走向高端；并在

15、稳固传统市场的根底 上，大力拓展新兴市场，在种种努力下成功让企业紧紧抓住了新的 开展机遇。分析：行之有效的经营转型与管理创新，为清华领导力培训带来了经济效 益的持续增长。一个成功的企业，它需要时刻把握市场变化趋势，及时调整公司开 展战略，抓住时机、果断变革，始终领先一步。它能够从国际竞争 背景与趋势中来进行产业选择，淘汰那些没有开展潜力的业务，集 中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长 的资格。企业管理的战略运筹同样包含了很多内容，清华领导力培 训成功的例子，正是该企业从多角度进行了战略部署以及各方面的 管理创新的受益。从企业的特色出发，走特色管理之路，才是大型 企业的开展

16、关键所在。战略管理也是一个长期的开展部署，它要求 企业的管理人有着正确的战略决策，使企业焕发生机，在中乘风 破浪，稳步向前。二、企业战略管理思考当代企业管理者，需要思考问题的有很多，企业管理也包括了方方 面面，要从区域性的、小规模的层面跃升到全球的、大规模联合体 的宏观上来，需站在战略的层面和全球化的背景下作出战略抉择。 目前，企业管理进行战略运筹，主要做好五个方面的工作。一是企 业战略决策。战略决策是企业开展的生命线，正确的决策将会使大 型的企业开展的越来越好，错误的决策就很可能会在 中灭亡。二是 人才战略。人才是根本，是企业开展的基石，有人才，企业就永远 立足于不败之地。三是技术的开发与利用。新技术的开发和利用是 必须放置在战略的高度进行认识的，产品的生命周期左右着企业的 兴衰，迅速准确地进行产品的更迭是企业永立潮头的关键，技术的 开展最终推动着企业的开展。四是品牌和形象战略。品牌代表着企 业的形象，质量的保证，高品质 的效劳，是企业竞争力的综合表现。 五是企业文化 建设。企业文化建设是企业运作最具魅力和生命力的 战略措施。人的精神动力是无形的，人的生命中蕴藏着巨大的主动 性和创造力。团队精神、沟通方式、价值观认同、成就感体验等一 系列涵盖于企业文化领域中的“软管理”，是强杆地牵着企业的“无形的手”。