管理信息化有哪些新需求.docx

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1、管理信息化有哪些新需求支持移动业务处理支持组织方式变革支撑资源配置支持共享服务支持总成本领先、差异化竞争支撑企业快速决策支持知识创新文黄如福2012年以来，一部分企业主动地放弃了企业管理信息化，部 分企业重新构建企业管理信息系统，一部分企业开始优化企业管理信息 系统，这些企业为什么要减缓信息化建设进程？除了政策导向的原因 外，还因为信息化难以满足企业灵活多变的业务应用。企业管理信息 化的最新需求第一类需求:支持移动业务处理。一是信息获取、过程监控类。二是信息传播类。四是搜索查询类。五是统计报表类。对于我们的平 台来说，就是要建立 个可移动、可协同办公的平台，能够满足公司 每一个工作人员、每一个

2、岗位上的工作。固定和移动两种方式可同时 进行应用，这就是在移动业务平台的处理。那这样一个平台要解决什 么问题呢？要实现数据的整合与流程的整合。数据整合二办公数据+ 业务数据；流程整合二管理流程+业务流程；系统整合二办公系统+管理 系统。也就是说管理系统要达到四个转变，重点解决从行政管理转变 为行政和业务兼管；从沟通管理转变为协作管理；从单一应用转变为 综合系统应用；从固定应用转变为移动应用。所有业务通过移动设备 能够在移动端处理。目前，这一类需求是企业最重要的需求。第二类需求：支持组织方式变革。企业组织方式的变革在实际中 已经出现。一是在工程项目组织模式上，很多企业尤其是经济比较发达 地区的企

3、业，采用项目联营制方式，实际上是项目挂靠的方式。这样一 种方式，住建部准备用两年时间进行重点清查。在这种形势下，很多企 业就从联营管理转变到项目股份制；从项目股份制转换到项目合伙人, 把这种项目联营管理方式合法化。二是在企业组织模式上，很多企业都已开始人才大联盟、企业 大联盟、产业大联盟，重新整合企业资源，形成一个现代化企业集团。 也就是说，企业组织管理方式和生产方式都在发生变化。生产方式的变 化，就是推动生产工业化，就如同过去工业化流水作业一样进行构配 件生产。生产工业化仅仅只是建筑在生产、施工过程的技术升级，建筑 领域真正转型升级、创新发展还必须依靠工业化与信息化的两化融合， 进而向产业化

4、发展。正是基于两化融合的思考和实践，些国家和地 区都在应用产业园来推进建筑产业化。也就是说，企业的组织方式已 经发生了变化，生产手段、生产方式也发生了变化。在当今网络化、 电子商务时代，企业在什么地方已经不重要了，但是为了形成规模经 济，把企业总部集中在园区，可以打造总部经济，形成地区优势和竞 争优势。第三类需求：支撑资源配置。企业做任何一个项目、任何个业 务，都是需要资源的。企业的高层管理者除了制定企业发展战略外， 还有一项重要任务就是配置资源，就是要围绕企业所承接到的工程项 目，围绕企业的任务来整合资源，配置资源。如果我们的信息化不能 够满足企业这样的需求，不能得到企业领导者的满意，这样的

5、信息化 是不成功的。第四类需求：支持共享服务。共享服务就是整合企业内部性质相 同、重复组织的资源，引进市场机制，为企业提供标准化、专业化公共 服务。目前在国际上，有这样一种共享服务的组织方式，就是把财务人 员，尽量集中在公司总部，为集团公司提供全方位服务。区域公司、项 目部的财务人员能裁减掉的就裁减掉；裁减不掉的，就留下票务员，只 负责收集报销票据，并对票据的合法性、真实性进行甄别和整理，形成 报销凭证，然后直接通过网络传递到公司财务中心。财务中心按照财务 审核、审批流程进行审批之后，再进行财务业务操作。这种组织方式， 使财务管理工作做得更专业、更仔细，业务分工更明确，操作流程更 清晰。企业总

6、部可以把更多精力放在财务管理、财务分析上。应该说这种组织方式的变革，对于目前经济环境不太好、经济 下行的情况下，如何降低企业成本，是一种很好的思路和方法（如图 Do第五类需求：支持总成本领先、差异化竞争。企业如何做到总 成本领先？很重要的是管理创新。管理创新，首先是思想创新和制度 创新，没有新的思想就没有新的制度。制度创新实际就是企业利益如何 分配，如何形成新的利益格局，让大多数人都满意。然后是组织创新， 有了制度后，如何去组织，组织架构如何适应和满足企业管理需要。 有了制度，有了组织，就要有一套管理方法和管理流程。当企业有了 这些之后，就可以开始管理信息化了，也就是说，企业管理信息化是 去支

7、撑企业组织实现企业管理方法和流程的。这里，需要强调一点的 是，搞企业管理信息化，不是说要等企业把一切都搞标准了、搞规范 了，再去做信息化，绝对不是这样。而是说，在做信息化的时候，固化 的是什么方法、什么流程，能解决企业什么问题，针对性是什么，必须搞 清楚再去做信息化。第六类需求：支撑企业快速决策。施工企业没有精准的数据来支 撑我们做决策，只能凭积累的经验和阅历来判断，这种在信息不完备的 情况下做决策，就是粗放管理。企业统计信息报表是支撑领导者决策、 指导经营生产的重要工具，是企业决策的基本数据。企业在做信息化顶 层设计的时候，如果能抓住公司高层管理者或者是分管人力资源、分 管财务的管理者需要哪

8、些报表，需要哪些决策信息，把这些报表、信 息设计出来，设计好，企业的顶层设计、信息化的顶层设计就做得好 了。第七类需求：支持知识创新。现在，最重要的知识是储存在企 业人大脑中的知识。企业真正的优势是企业每一个人、每一位专家， 在他们大脑当中掌握的知识，把这些知识挖掘出来、收集起来，还要 进行创新、复制、利用（如图2）。erp的现在与未来传统的ERP正在受到冲击。从以上企业的需求不难看出，传统的 ERP正在受到冲击，一是来自移动应用、电子商务、社会化网络、云 计算、物联网、大数据等的冲击；二是来自企业不断改进的管理模式、 管理流程的冲击；三是实时企业一一实时应用、实时智能决策的冲击。ERP自身的

9、问题。一是传统ERP前期准备的工作量太大，对企 业管理标准化流程度要求高；二是实施周期长，成本高，适用性、可用 性只能等系统建成推广应用后才能知道；三是模式固定、流程固定，修 改难度大、成本高，自己无法完成；四是软将公司一次性提交的软件, 并不是所有模块、所有流程都适合公司，都用得起来。这是传统的管 理信息系统存在的四个最大弊病。因此，也难怪有人说传统的企业管 理信息化不行了，传统的企业管理信息化过时了。尽管ERP的问题是不容忽视的，但是ERP坚持理清企业管理思 路、推进企业管理信息化，企业管理与信息化深度融合的信息化建设路 线还是值得肯定的，ERP强大的业务处理功能和能力，也是目前其他软 件系统难以替代的。我们必须注意的是，现在没有，并不代表将来没有, 也就是说，EKP如果再不改变，极有可能被其他新系统革命。有专家认 为，现在的企业管理信息化正处在一个变异期，或者叫一个储备期，一 个能量积蓄期。变异是使软件的核心价值向最终用户的业务更加靠近， 向解决用户的最终问题更加靠近，使用户能够更加直接地体会到软件的 价值。