个人绩效改进计划范本工作绩效改进计划.docx

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1、个人绩效改良方案范本工作绩效改良方案工作绩效改良方案篇1一、绩效改良方案普通按照以下程序：绩效差距的表象是员工绩效程度无法到达企业的要求，其 深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩 效。寻觅绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果比照 确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效 为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法 按时完成，延后时间大于2日。员工绩效无法到达要求，应该从员工、主管及环境三方面 寻觅原因。员工角度：可能存在才干无法到达任职要求、员工 沟通才干欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按 时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督

2、导不及时， 未及时发现问题并匡助员工改正等因素。环境角度：可能存 在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性 差引起校验期较长等原因。员工和主管通过沟通共同制定了绩效改良方案，达成为了 绩效契约，但这并不等于说后面的方案施行过程就会彻底顺 利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改良方 案施行的过程中，员工与主管人员还必须发展持续的沟通。一 方面方案有可能随着环境因素的变化而变得不实在际或者无法 实现，这时就需要对方案发展调整，使之更加适应内外环境 变化的需要;另一方面，员工在方案时可能会遇到各种各样、 层出不穷的艰难，员工不希翼自己在改良的过程中处于孤立 无援的状态，他

3、们希翼自己处于困境时可以得到主管的匡助, 持续的沟通有助于问题及时得到解决。绩效的改良从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或 者增加发生的频率，或者减少或者消除不期望浮现的行为， 因此可以运用正强化的方法来发展绩效改良。正强化是指赋 予一种愉快的刺激，促使某种行为反复浮现。按照行为强化 原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行 为，而且人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩 效改良的过程中要及时鼓励员工已经获得的进步。任何行为 改善都是逐步的过程，当员工行为开场有所改善时，应该及 时赋予认可和称赞，以鼓励员工获得更大的进步。在施行绩效改良的过程中，假如不是因为外在的因素如工

4、 作任务繁重、没有得到应有的资保证等，而是因为员工个人主 观因素对工作改良不积极不主动，主管采取匡助措施仍然不能 奏效时，主管应考虑采取一些必要的处分措施，如职务调整、 取销奖金等。但处分只是手段不是目的，最终还是期望通过这 种方式促进员工改良绩效，所以在采取处分措施时要注意几个 问题：一是采取处分措施之前要事先与员工沟通，让员工理解 为什么要采取处分措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎 样的情况下自己将要被处分；二是所采取的处分措施要符合情理，而且要由轻渐重，不 要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处分后的结果。工作绩效改良方案篇3一、选取待改良方面的原那末1、重审绩效缺乏的方面。主

5、管的评价是否都符合事实?也 许主管没有真正发觉员工发生问题的缺点;也许主管认为的缺 点事实上却是员工的优点。2、从员工愿意改良之处着手改良。这可能激发员工改良 工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改良的地方着 手。3、从易出成效的方面开场改良。立竿见影的经历总使人 较有成就感，也有助于再继续其他方面的改良。4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最适宜的方面 发展改良。二、绩效改良的四个要点绩效改良方案设计的目的在于使员工改变其行为。为了使 改变能实现，必须符合四个要点：1、意愿。员工自己想改变的愿望。2、知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何 去做。3、气氛。员工必须在一种鼓励他

6、改良绩效的环境里工 作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工可 能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他 们，帮他们建立信心。4、奖励。假如员工知道行为改变后会获得奖赏，那末他 较易去改变行为。奖励的方式可分为物质和精神两方面：物质 方面包括加薪、奖金，或者其他福利;精神方面那末包括自我 的满足、表扬、加重责任、更多的自由与受权。此外，社会是在动态开展着的，绩效评估的标准与刻度 也应作相应地调整，才干对员工的工作绩效实在起到改良、 保持、开展的作用。可能引起员工绩效差距的原因普通包括：员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要； 不知做成什么样;不想做;还有其它

7、事情要做;做了也没什么用 等。主管方面：不知做了有什么用;不知如何匡助员工;是否帮 助过员工;是否未肯定员工的成绩;是否未提醒员工的过失等。并非所有的绩效差距都要纳入员工绩效改良方案之中。普 通来说，通过员工努力确定可以到达绩效改良的工作才会纳 入到绩效改良方案之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不 是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改良工作的内容才 会纳入绩效改良。绩效改良的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑 风暴、或者重新梳理流程等方法，提出假设干可能的方法。首先要确定改良目的。目的的选取应该由主管和员工共同 完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能 的方法发展挑选

8、，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管 要确保赋予员工足够的资支持;第三，要把改良方案分解为假 设干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最后，形 成一份书面的绩效改良方案。6.绩效改良的施行、检查和新的方案绩效改良方案一旦制定，主管和员工应该共同确保方案的 施行，员工应该按方案计真完成每项工作，并做好记录，主管 那末应赋予员工适当的支持，并定时检查方案执行，发现问 题，及时与员工调整方案。二、制订和施行绩效改良方案时应关注几点：1 .绩效改良方案要有针对性，不能偏离主题。2 .绩效改良方案要关注重点环节，不可能四平八稳。3 .绩效改良方案要注明详细的时间。4 .绩效改良方案标准要尽可能

9、量化和详细。5 .绩效改良方案需要双方认可，它是一个沟通过程，不是 安排工作。6 .绩效改良方案不是一项员工福利，方案失败，员工和主 管都应面临调整岗位的问题。7 .绩效改良方案是主管的日常工作，应保持足够的关注。工作绩效改良方案篇2一、制定绩效改良方案的根本原那末在制定绩效改良方案之前，主管和员工应该对一些问题达 成共识，把握住五个根本原那末：1 .平等性原那末：主管和员工在制定绩效改良方案时是一 种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单元 的成功而制定方案。2 .主动性原那末：我们有理由相信员工是真正最理解自己 所从事工作的人，因此在制定绩效改良方案时应该更多地发挥 员工的主动

10、性，更多地听取员工的意见。3 .指导性原那末：主管影响员工的领域主要是从根据组织 和业务单元的目的出发并结合员工个人实际，给员工绩效的改 良提出中肯的建议，施行辅导，并提供必要的资和支持。4 . “SMART”原那末：绩效改良方案是指导绩效改良施行 的标准，因此一定要有可操作性，其制定的原那末也要符合 “SMART”原那末，即做到详细的、可衡量的、可到达的、现 实的和有时限的。5 .开展性原那末：绩效改良方案的目的着眼于将来，所以 在制定与施行方案时要有长远的、战略性的目光，把员工个人 的开展与企业的开展严密结合起来。二、制定绩效改良方案的准备工作选择什么样的时间制定绩效改良方案是非常关键的，

11、不适 宜的时间会影响制定方案的效果。要选择主管和员工双方都有 空暇，可以全身心地投入到制定方案中去的时间，这段时间不 要被其他事情打断。例如，主管即将要去参加总经理召集的会议，或者员工马 上要赶去见客户。在这样的情况下，制定绩效改良方案往往会 心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要 安排得过于紧凑。有些主管总是在人力资部门催交绩效改良方 案表的时候，才抽出半天时间，与部门中十几名员工走马观花 般地发展这项工作，这样就无法保证绩效改良方案的效果。通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改良方案的场 地。办公室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然 而，选用办公室作为制定绩效改良方

12、案的场地也有一些局限 性。首先，办公室时常会遇到各种各样的打搅，例如、来访 的客人等等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉, 容易给员工造成层级的压力。因此可以考虑到类似于咖啡厅 这些地方与员工发展这项工作，因为在这样的环境中员工会 感觉比拟放松，远离电脑、 和成堆的文件，主管和员工坐在 一起，喝上一杯茶或者咖啡，更容易充分表达真正的感受。在制定绩效改良方案之前，主管和员工都应准备好制定绩 效改良方案所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位 说明书、绩效方案、绩效评估表格、员工日常工作表现记录 等。在与员工一起制定绩效改良方案之前，主管必须对有关的 各种资料谙熟于胸，当需要的时候可

13、以随时找到相关的内容。 员工需要准备好个人的开展方案。主管除了想听到员工对个人 过去绩效的陈述和总结，更希翼理解到员工针对绩效考评中缺 乏的方面如何进一步改善和进步的方案。可以自己提出开展的 目的和方案，而不是等待主管为自己制定开展方案，这样的做 法本身就可以得到主管的欣赏，是应该鼓励员工具备的行为。在制定绩效改良方案之前，主管除了要准备时间、场地和 资料外，还要对制定方案的员工有所准备。这种准备是一种心 理上的准备，也就是要充分估计到员工在制定方案时可能表现 出来的情绪和行为。主管和员工一同制定方案的前提是双方对绩效评估的结果 已经达成一致意见。要做好这一点，就必须充分考虑到员工的 个性特征

14、，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评 估可能表现出来的态度等等。在实际中时常会浮现员工与主管 对评估结果意见不一致的情况，对于这种情况，主管应事先考 虑好将要如何解释和对待。三、制定绩效改良方案的流程每一个人都有被别人认可的需要，当一个人做出成就时， 他希翼得到其别人的成认。所以，首先应对员工在绩效期间 工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到积极的鼓 励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他 们也需要有人中肯地指出其有待改良的地方，因此，接下来 可以指出员工的绩效中存在的一些缺乏之处，或者员工目前 绩效表现尚可但仍有需要改良的方面。主管和员工可以就绩 效评估表格中的

15、内容逐项发展沟通，在双方对绩效评估中的 各项内容根本达成一致意见后再开场着手制定绩效改良方案。有待开展的工程通常是指在工作的才干、方法、习惯等方 面有待进步的地方，可能是如今程度缺乏的工程，也可能是如 今程度尚可但工作需要更高程度的工程，这些工程应该是通过 努力可以改善和进步的。普通来说，在一次绩效改良方案中应 选择最为迫切需要进步的工程，因为一个人需要进步的工程可 能有不少，但不可能在短短半年或者一年时间全部得到改善, 所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只能对有限的 内容发展改善和进步。将某种待开展的工程从目前程度提升到期望程度可以采取 多种形式。许多人一想到绩效改良的方法就会想到送员

16、工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员 工的绩效，而且其中大局部方法并不需要公司发展额外的经费 方面的投入，这些方法包括：征求别人的反应意见、工作轮 换、参加特殊任务小组、参加某些协会组织等等。“工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改良方案，必 需要有必要的资支持。这些资包括工作任务的分担、学习时间 的保证、培训时机的提供、硬件设备的装备等等。在这方面， 主管人员一定要统筹安排，提供匡助，尽量为员工绩效的改良 创造良好的内外环境。工作的才干、方法、习惯等方面的进步是一项长期的任 务，须在一个较长期段中才干得到准确评估。员工需要一个 宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因

17、此，假如评估周 期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样非但分散了员工的 精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于对付评估，使得评 估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这 样安排也可以与企业半年或者年终总结相衔结。当人们亲身参预了某项决策的制定过程并做出了公开的表 态，他们普通会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也 不会轻易改变。因此，在制定绩效改良方案的过程中，让员工 参预方案的制定，并且签订非常正规的绩效改良契约，也就是 让员工感到自己对绩效改良方案中的内容是做出了很强的公开 承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效 改良方案。假如员工的方案只是口头确定，没有发展正式签 字，那末就很难保证他们坚持这些承诺的方案。四、制定绩效改良方案的案例刘先生是A公司的销售主管，在2022年的考核中，他顺利 完成为了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一 些问题：一是以前不在这个行业工作，对本领域的专业知识还 不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘；二是在与客户沟通时不太擅长倾听，对客户深层次的需求 理解不够；三是对自己的主管角色认识不够明晰，往往事必躬亲，不 擅长向下属受权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合 理，往往忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生 在上级的匡助下制定了绩效改良方案（见表）。五、施行绩效改良方案的要点