最全项目服务方案与项目风险管理【常用投标技术方案】.docx

《最全项目服务方案与项目风险管理【常用投标技术方案】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最全项目服务方案与项目风险管理【常用投标技术方案】.docx（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、项目实施管理与软件系统集成服务项目服务方案户方人员却不得不抽出大量时间处理原有的业务，造成IT项目实施进度的拖延 和实施效果不尽人意的风险。为了找出这些隐藏的项目条件和威胁，就需要对 与项目相关的各种计划进行详细审查，如人力资源计划、合同管理计划、项目 采购计划等等。在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一 些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据 的研究上。风险分析包括下列活动:1）确定风险来源；2）根据风险原因进行风险分类；3）评估每个风险发生的可能性和造成的破坏；4）根据风险发生的可能性（0%99%）和严重性（15）计算出风险强度（ 可

2、能性*严重性05）。风险分析将产生与项目相关的风险列表。我们使用1至5五个级别来衡量风险级别：第1级风险（01）意味着项目受轻微影响,可忽略。第2级风险（广2）意味着项目受一定影响，建议采取预防措施。第3级风险（23）意味着项目受一定影响，建议采取减缓措施。第4级风险（34）意味着项目受较大影响，建议采取紧急措施。第5级风险（45）意味着项目受严重影响,不能正常完成。（3）风险应对分析风险应对分析的目的在于建立处理风险的策略。而风险规避的最好方式是 把风险控制在项目启动阶段，把损失减小到最小程度。基于以上对数据分析项 目风险的识别与分析，可以采用以下措施来规避或减小风险：1）建立畅通的沟通渠道

3、和沟通策略需求的不确定性风险很大程度上是由沟通不畅引起的。因此，在需求调研 阶段，要多和应用部门沟通，了解他们真正的需求，最好能将目标系统的模型 向应用部门演示，并得到反馈意见，直到双方都达成共识；形成双方认可的验收方案和验收标准，并做好变更控制和配置管理，尽量降低需求不确定性风险2）配备高素质的项目管理人员最好是具有丰富的项目管理经验，或是经过系统的项目管理知识的人员来 担任项目经理，通过制定有效的项目管理计划，并认真执行落实，提高项目的 可控性。同时，风险不是静止的、一成不变的，它会随着项目状况的变化而变 化，因此，风险管理必须被作为一个日常的正式活动列入项目工作计划，成为 项目管理人员的

4、一个重要工作。3）建立一支协作高效的项目团队技术部门有技术，业务部门有需求，因此，项目组中不仅要有开发商、技 术部门的参与，更要有应用部门的参与，形成一个合作的项目工作团队，共同 理解企业的战略规划和业务发展，从整体全局的角度，提出有效的信息化需求 ,共同研讨项目进展中出现的问题，共同控制项目进度，共同为项目质量把关O4）制定科学的风险管理计划从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核，建立“风险清单”，对每 个可能存在风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断并对风险进行监控， 提前做好应对准备。如针对需求风险，要制定相应的需求变更控制;针对技术锁 定风险，要安排的核心技术人员全程参与开发等等。

5、5）选择合适的开发技术虽然在系统设计时需要考虑新技术的发展和技术的先进性问题，但“最好 的不一定是最合适的，最合适的才是最好的”，如果项目组的人员对所需开发 技术不熟，在满足业务需求的前提下，尽可能采用熟悉的技术来减轻项目在成 本或进度方面的影响，也可以事先进行培训来减轻对项目的影响，以避免因技 术瓶颈导致的项目失败。6）采用快速原型和迭代模型进行开发尽管前期会对应用部门进行需求调研和需求分析，但应用部门的需求往往 会随着时间的推移、业务发展的变化而有所变化，因此，技术部门要强调敏捷 开发，缩短软件第一版本的上线周期，尽快给用户一个快速原型启发用户的需 求，并持续为用户提供有价值的软件。同时，

6、以迭代法取代传统的瀑布法开发 过程，加强各阶段与用户的沟通，对各个功能逐步完善，可以降低各种不确定 因素带来的实现风险，每个迭代过后，软件都向目标接近一步，即使目标发生 改变，迭代模型也比其他筛选和建立目标的开发模型，更便于转向新目标。(4)风险监控风险监控的目的有三个：一是监视风险的状况，例如风险是已经发生、仍 然存在还是已经消失；二是检查风险的对策是否有效，监控机制是否在运行； 三是不断识别新的风险并制定对策。风险监控常用的方法有：风险审计：专人检查监控机制是否得到执行。并定期作风险审核。偏差分析：与基准计划比较，分析成本和时间上的偏差。项目例会：定期与项目组以及项目相关人员开会分析讨论。

7、技术指标：比较原定技术指标和实际技术指标差异。风险登记和更新：对已经识别的风险进行登记，并及时更新风险的信息， 包括风险描述、风险级别、风险责任人等。风险评估和优先级排序：对已经登记的风险进行评估，确定其可能性和影 响程度，并根据评估结果对风险进行优先级排序，以确定哪些风险需要优先处 理。风险监测和跟踪：定期监测已经登记的风险，了解其状态和变化情况。可 以使用各种监测工具和技术，如风险指标、风险报告等。风险控制和应对：根据风险的优先级和影响程度，制定相应的风险控制措 施和应对计划。这可能包括风险避免、风险转移、风险减轻等策略。风险沟通和报告：及时向项目团队和相关利益相关者沟通风险的状态和变 化

8、情况，并定期提交风险报告，以便他们能够了解风险的影响和项目的风险状 况。风险回顾和学习：定期对已经发生的风险进行回顾和学习，总结经验教训 ,并提出改进措施，以提高项目风险管理的效果(5)风险跟踪项目风险跟踪的具体内容包括:实施对重要风险的跟踪；每月对风险进行一次跟踪；风险跟踪应与项目管理中的整体跟踪管理相一致；风险项目应随着时间的不同而相应地变化。风险状态和变化：跟踪已经识别的风险的状态和变化情况，了解风险的发 展趋势和可能的影响程度。风险触发事件：跟踪可能导致风险发生的触发事件，了解触发事件的发生 概率和影响程度，以便及时采取相应的措施。风险控制措施的执行情况：跟踪已经制定的风险控制措施的执

9、行情况，了 解措施的有效性和实施进度，及时调整和改进措施。风险指标和报告：通过制定和跟踪风险指标，对风险进行定量化评估和监 测。同时一，定期提交风险报告，向项目团队和相关利益相关者沟通风险的状态 和变化情况。风险应对计划的执行情况：跟踪已经制定的风险应对计划的执行情况，了 解计划的有效性和实施进度，及时调整和改进应对措施。风险回顾和学习：定期对已经发生的风险进行回顾和学习，总结经验教训 ,并提出改进措施，以提高项目风险管理的效果通过风险跟踪，进一步对风险进行管理，从而保证项目计划的如期完成。5.风险规避与控制办法(1)需求风险规避办法系统建设起点要高：站在行业的角度来进行系统建立，避免系统因起

10、点过 低，很快落后于行业的发展；要把规范运作作为系统建设的遗像基本工作：项目是建立在规范的基础之 上，如果运作不规范，系统建设就会发生不稳定；在项目规划前期为客户提供详细的咨询及分析建议，是客户做出的项目规 划合理适度；在确认项目需求时，根据现有业务适当留出余量，未经后可能产生的需求 预留接口。(2)技术风险规避与控制在项目实施之前，将与有关的业务人员及技术人员进行大量的应用调查和 技术交流，经过认真总结，将其作为技术方案的依据之一。为提高技术方案的可靠性，甲、乙双方将与用户一起讨论并制定技术方案 ;参照标准体系制定规范质量标准，并在方案实施过程中加强阶段评审，使得 方案的不准确因素，能够及时

11、发现，及时调整。技术评估：在项目开始阶段进行技术评估，评估项目所需的技术能力和资 源，确定技术实施的可行性和可靠性，避免选择不合适的技术方案。技术规范和标准：建立和遵守适当的技术规范和标准，确保项目的技术实 施符合行业标准和最佳实践，减少技术风险。技术团队建设：招募具有相关技术专长和经验的团队成员，建立高效的技 术团队，以确保项目的技术实施能力和资源充足。技术验证和测试：在项目实施过程中进行技术验证和测试，确保技术方案 的可行性和稳定性，及时发现和解决技术问题。技术沟通和协调：加强技术团队内部和与其他团队之间的沟通和协调，确 保技术实施的一致性和协同性，减少技术冲突和风险。技术监测和改进：定期

12、进行技术监测和评估，了解技术实施的进展和问题 ,及时采取改进措施，提高技术实施的效果和质量。(3)项目变更风险规避与控制项目由于各种原因发生变化时，必将对项目的范围、工期、成本等因素造 成影响或冲击。如政策的变化或调整、运作模式的调整，都会造成需求的变化 ,严重时可能造成原项目失败。因此必须积极预防、妥善控制与疏导，将项目 的变更纳入常规管理工作之中。项目参与各方有权对需求、工作任务、进度要求、人员调动、经费等提出 项目变化请求，项目变化提出方或发现方需填写项目变化报告，说明变化前的 状态、变化原因、变化内容，并提交项目领导小组。最终的项目变化请求必须 提交给项目领导小组，有项目领导小组研讨，

13、并在充分考虑需求、投资、风险 的前提下进行决策，参与各方签字认可并备案；如果项目变化被拒绝，拒绝人或机构负责解释原因，并填入项目变化报 告；如果项目变化被接受，决策层应把该变化对工作量、费用、进度、质量、 风险、人员安排等方面的影响记入项目变化报告，并就项目变化与相应人 员取得一致意见。对重大变化，项目经理必须将项目变化报告提交业务代表， 提请业务代表对该项目变化进行商务问题的协商，并签署用户需求变更合同 ；对提交项目领导小组讨论决策的项目变化，项目领导小组在接到变化请求 后五个工作日内给予明确答复；对于一般性质的变更，项目参与各方在项目变化报告上签字认可后， 该变化立即生效；对于重要的变更，

14、必须项目参与各方共同签署项目变化报 告及用户需求变更合同之后，该变化才生效。项目经理根据变化情况， 调整进度计划，调整人员及工作安排，修改项目预算等，并提交各方。(4)人员流动风险措施对于项目中的人员，需要平时时候多观察，多进行交流，了解员工对于项 目及公司的想法。一般情况下，当项目核心人员在有离职想法之前，都是因为 心中有着很多的对于公司的不满意之处。而核心员工一般工作年限都不少，敢 于也愿意与项目管理人员沟通交流。管理人员需要仔细了解这些情况，并积极 沟通，必要时候答疑解惑，尽力让员工安心工作。并且将员工的某些想法积极 的向上反映给公司领导层。一般情况下，当员工能够主动提出不满的时候，还

15、能够留的住。一旦已经连不满都不反映了，可能就再也留不住了。(5)主要风险跟踪表本项目的主要风险跟踪表如下：风风险险风序风概影f 1f A险风险应对措施号险率响(0-(1-但1)10)用户及时与用户、合作方沟通，共同分析用户需求变更的合理性和可行性，1而yin?0.8108努力满足用户的需求；不适合变更的要有充分的理由向用户说明并获得变用户的认可。更2进 度 控 制0.998.11、对任务进行细化，明确责任人，确定里程碑，加强跟踪管理；2、加 强周报、月报制度，保证项目组内部沟通渠道畅通；3、对人员等资源 进行合理调配，保证工作顺利开展员 变 更.6.21、保证项目组内部沟通渠道畅通，及时了解成

16、员想法并及时反应 ;2、及时采取人员补充等措施4工 作 协 调0.998.11、加强和用户、领导沟通；2、明确工作协调责任人。（二）项目变更管理项目变更管理的目的是对项目变更进行控制，确保变更有序进行。项目变更管理工作流程主要包括：（1）变更请求项目成员可以通过项目管理软件或其他途径提交变更请求。变更请求应包 含详细的描述、原因和所需的变更范围。（2）变更评估项目管理团队将对提交的变更请求进行评估。评估的目的是确定变更的可 行性、影响范围和资源需求。评估结果可能包括变更的优先级和预计的工作量（3）变更分析在评估的基础上，项目团队将进行变更分析。这包括对变更的影响进行详 细分析，包括技术、进度、

17、成本和风险等方面。分析结果将帮助项目团队做出 决策，确定是否接受变更请求。（4）变更决策项目管理团队将根据变更分析结果和项目目标，做出变更决策。决策可能 包括接受变更请求、拒绝变更请求或要求进一步的信息。（5）变更实施如果变更请求被接受，项目团队将开始实施变更。这包括制定变更计划、 分配资源、执行变更任务和监控变更过程。变更实施过程中需要确保变更的正 确性、稳定性和可追踪性。(6)变更验证变更实施完成后，项目团队将进行变更验证。这包括对变更的功能、性能 和质量进行测试和验证，以确保变更达到预期的效果。(7)变更记录项目团队将对每个变更请求进行记录和跟踪。这包括变更请 求的详细信息、评估结果、决

18、策和实施过程等。变更记录有助于 项目团队进行变更管理和追溯。(三)项目沟通管理项目沟通管理是指在项目执行过程中，有效地传递和交流项目相关信息， 以确保项目团队成员之间的合作和理解。主要包括以下内容：(1)沟通计划在项目启动阶段，制定沟通计划是至关重要的。沟通计划确定了项目沟通 的目标、受众、信息需求、沟通频率和沟通方式等。沟通计划提供了一个框架 ,以确保项目团队成员之间的沟通是有组织、有效和及时的。(2)沟通渠道选择适当的沟通渠道是项目沟通管理的关键。根据项目团队成员的位置、 时间安排和信息类型，可以使用不同的沟通渠道，如会议、电子邮件、即时消 息、项目管理软件等。确保选择的沟通渠道能够满足信

19、息传递的需求，并且方 便项目团队成员的使用。(3)沟通内容项目沟通内容应该明确、准确和具体。沟通内容可以包括项目目标、进展 报告、问题和风险、变更请求、决策和指示等。确保沟通内容能够满足受众的 信息需求，并且能够帮助项目团队成员理解项目的状态和要求。(4)沟通技巧有效的沟通需要良好的沟通技巧。项目团队成员应该具备良好的听力和表 达能力，能够清晰地传达信息，并且能够倾听和理解他人的观点和意见。此外 ,沟通还应该是双向的，鼓励项目团队成员之间的互动和反馈。(5)沟通监控项目沟通管理需要进行监控和评估，以确保沟通的有效性和及时性。监控 可以通过定期的沟通评估、反馈收集和问题解决来实现。根据监控结果，

20、可以 进行必要的调整和改进，以提高项目团队成员之间的沟通效果。(四)项目协调管理项目协调管理是指在项目执行过程中，协调和管理项目团队 成员之间的工作，以确保项目的顺利进行。主要包括以下内容:(1)协调计划在项目启动阶段，制定协调计划是至关重要的。协调计划确 定了项目团队成员之间的工作分配、时间表、里程碑和依赖关系 等。协调计划提供了一个框架，以确保项目团队成员之间的工作 是有组织、有效和及时的。(2)协调技巧有效的协调需要良好的协调技巧。项目团队成员应该具备良 好的沟通、协作和决策能力，能够协调和管理项目团队成员之间 的工作。此外，协调还应该是双向的，鼓励项目团队成员之间的 互动和反馈。(3)

21、协调工具选择适当的协调工具是项目协调管理的关键。根据项目团队 成员的位置、时间安排和工作类型，可以使用不同的协调工具, 如项目管理软件、协作平台、会议等。确保选择的协调工具能够 满足项目团队成员之间的协调和管理需求，并且方便项目团队成 员的使用。(4)协调监控项目协调管理需要进行监控和评估，以确保协调的有效性和 及时性。监控可以通过定期的协调评估、反馈收集和问题解决来 实现。根据监控结果，可以进行必要的调整和改进，以提高项目 团队成员之间的协调效果。(五)项目配置管理项目配置管理是指对项目中的所有配置项进行有效的管理和控制，以确保 项目的配置项满足项目需求，并且能够有效地进行变更和追踪。其主要

22、内容包 括：(1)配置项标识对项目中的所有配置项进行标识和命名，以便于唯一识别和管理。配置项 标识应该具有清晰的命名规则和标识符，可以根据需要进行层次化管理。(2)配置项控制对项目中的配置项进行控制，确保其在项目生命周期中的变更和追踪。配 置项控制包括配置项的版本管理、变更控制和配置项状态的跟踪。(3)配置项变更管理对项目中的配置项变更进行管理和控制。配置项变更可以包括新增、修改 、删除和替换等。配置项变更管理需要制定相应的变更控制流程和审批机制， 确保变更的合理性和有效性。(4)配置项追踪对项目中的配置项进行追踪和记录，以便于项目团队成员了解配置项的状 态和变更历史。配置项追踪可以通过配置项

23、数据库或配置管理工具来实现。(5)配置项审核目录1项目服务方案31.1项目风险管理31. 1. 1风险管理组织41. 1. 2风险控制原则51. 1. 3风险识别61. 1. 4风险管理计划91. 1.5风险规避与控制办法131.2 项目变更管理161.3 项目沟通管理171.4 项目协调管理181.5 项目配置管理191.6 项目文档管理221. 6. 1文档资料管理要求231. 6. 2文档资料编制措施24项目文档资料移交25对项目中的配置项进行定期的审核和评估，以确保其符合项目需求和质量 标准。配置项审核可以包括技术审查、质量审查和合规性审查等。（6）配置管理内容本项目的软件配置管理内容

24、包括:有计划地进行软件配置管理活动，制定配置管理计划；对管理对象进行定义（标识），对对象的提交和获取方式进行定义，保证 产品的有效性;对已标识的对象的变更进行控制;定期进行配置审核，确保产品的完整性和一致性;对项目生命周期内的相关文档进行存档。（7）配置管理对象本项目的配置管理的管理对象主要包括:项目的最终产品交付物以及里程碑交付物;内部工作产品，如基础组件（类）、公共组件（类）、源代码等;软件开发所采用的第三方厂商提供的产品，如操作系统、数据库产品、中 间件产品等；能将源代码编译成执行程序的编译工具、开发工具等。源代码：软件开发过程中的源代码是最基本的配置项，对其进行版本控制 和管理。可执行

25、文件：包括编译后的可执行文件、库文件、配置文件等，对其进行 版本控制和管理。文档：包括需求文档、设计文档、测试文档、用户手册等，对其进行版本 控制和管理。数据库：包括数据库的结构定义、数据字典、存储过程等，对其进行版本 控制和管理。配置文件：包括软件的配置参数、环境变量等，对其进行版本控制和管理测试用例和测试数据：包括测试用例的设计和实现、测试数据的准备和管 理，对其进行版本控制和管理。缺陷和问题报告：包括软件开发过程中发现的缺陷和问题报告，对其进行 记录、跟踪和管理。发布包和安装程序：包括软件的发布包和安装程序，对其进行版本控制和 管理。环境和配置信息：包括开发、测试、部署等环境的配置信息，

26、对其进行版 本控制和管理(8)配置管理计划(1)组织和职责负责人职责：按照命名要求对项目组的工作产品命名；在每个阶段末对项 目的配置库进行审计，并在阶段状态报告中报告配置情况；为项目组成员提供 需要的工具软件等。(2)工具和环境本项目的配置管理统一使用业务指定的项目管理系统，配置项目过程和成 果文档按照项目进度提交阶段性项目管理文档，包括工作计划、进度报告、例 会记录其他必要文档。(3)引言对配置管理计划的目的和背景进行简要介绍。(4)目标和目的明确配置管理计划的目标和目的，例如确保软件产品的可靠性、可维护性 和可重复性。(5)范围明确配置管理计划的适用范围，包括涉及的配置项、配置管理的阶段和

27、活 动等。(6)组织和责任明确配置管理团队的组织结构和成员职责，包括配置管理人员、配置管理 员等。(7)流程和流程描述配置管理的各个阶段和活动，包括配置项标识、版本控制、变更控制 、发布管理等。(8)工具和技术列出用于支持配置管理活动的工具和技术，例如版本控制系统、配置管理 工具等。(9)文档管理描述对软件开发过程中的各类文档进行管理的方法和要求，包括文档的版 本控制、发布管理等。(10)变更管理描述对软件开发过程中的变更进行管理的方法和要求，包括变更的识别、 评估、批准、实施和验证等。(11)配置项库管描述建立和维护配置项库的方法和要求，包括配置项的标识、存储、检索 和更新等。(12)交付物

28、控制描述对软件开发过程中的交付物进行控制的方法和要求，包括交付物的审 核、验证和存档等。(13)培训和沟通描述配置管理团队成员的培训需求和沟通方式，以确保配置管理计划的有 效实施。(14)风险管理描述配置管理计划中可能涉及的风险，并提供相应的风险应对措施。(15)审核和评估描述对配置管理计划进行定期审核和评估的方法和要求，以确保其持续有 效性(六)项目文档管理项目文档管理，是指在一个系统(软件)项目开发进程中将提交的文档进行 收集管理的过程。文档管理对于一个项目的顺利进行有着至关重要的作用，其 关键性不容忽视。项目文档是项目执行的重要指标，完善的文档管理可以规范项目执行人员 的进度和任务，可以

29、为用户和用户间搭建沟通的桥梁，可以为工作的进展铺设 阶梯，还可以为系统的升级和维护提供依据。本项目建设中，甲方将对各个工作阶段的报告、程序、数据等保存，作为 项目管理工作的有机组成。甲、乙双方将交付全套的中文技术文档手册、资料，内容与所开发的系统 一致，能够满足用户方对所提供的软件进行安装、管理及运行维护等需要。甲、乙双方将按照计算机工程规范的国家标准-计算机软件产品开发文件 编制指南(GB8567)和软件工程术语(GB/TI1457-89)的规范要求分阶 段提交相应纸质文档和电子文档。甲、乙双方将按照本项目监理方要求提供与 项目相关的所有技术文档和资料(含项目实施及验收报告)，并且均应以磁介

30、 质(或光盘)和纸张为载体，文件格式为Word文档。甲、乙双方提供的所有技 术文件均是中文。1 .文档资料管理要求文档资料管理要求是指在项目中对文档资料进行管理的具体要求和规定。 文档资料管理要求包括文件命名规范、文件夹结构、文档模板、版本控制、访 问权限控制、审批和批准流程、文档归档和备份，以及文档培训和意识提升等 O上述要求有助于规范和优化项目中的文档管理过程，提高协作效率和项目成 功率.文档资料管理主要有以下要求：文件命名规范：制定统一的文件命名规范，包括文件名的格式、命名规则 、缩写约定等。这样可以使文件名具有一致性和可读性，方便项目成员查找和 识别文档。文件夹结构：建立合理的文件夹结

31、构，将文档按照分类和归档的方式进行 存储。可以根据项目阶段、功能模块、文件类型等进行分类，使文档的组织结 构清晰明了。文档模板：制定标准的文档模板，包括项目计划、需求规格、设计文档、 测试报告等。使用统一的模板可以确保文档的一致性和规范性，减少重复工作 和错误。版本控制：使用版本控制工具对文档进行管理，记录文档的变更历史、比 较不同版本的差异、回滚到之前的版本等。这样可以确保文档的完整性和可追 溯性，避免因误操作或不当修改导致文档丢失或损坏。访问权限控制：设置适当的访问权限，确保只有授权的人员能够访问和编 辑文档。可以根据角色、责任和需要进行权限的分配和管理，保护文档的安全 性和机密性。审批和

32、批准流程：建立文档审批和批准流程，确保文档的准确性和合规性 O通过审阅、修改、批准等环节，项目团队成员可以对文档进行评审和确认， 避免错误或不一致的内容被发布或使用。文档归档和备份：定期对项目文档进行归档和备份，以防止文档丢失或损 坏。可以使用备份工具或云存储服务来实现，确保文档的可靠性和可恢复性。文档培训和意识提升：对项目成员进行文档管理培训，提高他们的文档管 理意识和能力。可以分享最佳实践、提供操作指南和培训资料，帮助他们更好 地理解和应用文档管理方法。2 .文档资料编制措施文档资料编制措施是指在编写文档过程中所采取的具体措施和方法。文档 资料编制措施包括明确编写目标和要求、详细规划和组织

33、结构、使用标准模板 和格式、清晰简明的语言表达、适当使用图表和图像、及时更新和修订、审阅 和校对，以及存档和备份文档等。这些措施有助于提高文档的质量和可用性， 确保文档达到预期的效果和目标,文档资料编制措施包括：明确编写目标和要求：在开始编写文档之前，明确文档的目标和要求。这 包括文档的目的、受众、内容范围、格式要求等。明确编写目标和要求有助于 编写人员明确文档的定位和编写方向。详细规划和组织结构：在编写文档之前，进行详细的规划和组织结构设计 。确定文档的章节和段落结构，编写大纲和目录，明确各个部分的内容和顺序 O详细规划和组织结构有助于编写人员有条不紊地进行文档编写。使用标准模板和格式：使用

34、标准的文档模板和格式进行编写。文档模板可 以包括标题、页眉页脚、字体和字号、段落格式、表格和图表样式等。使用标 准模板和格式可以保持文档的一致性和规范性。清晰简明的语言表达：在编写文档时，使用清晰简明的语言表达。避免使 用过于复杂的词汇和句子结构，尽量使用简单明了的表达方式。清晰简明的语 言表达有助于读者理解和消化文档内容。适当使用图表和图像：在文档中适当使用图表和图像来辅助说明和展示内 容。图表和图像可以更直观地传达信息，增加文档的可读性和吸引力。但要注 意图表和图像的质量和准确性，确保其与文档内容一致。及时更新和修订：在编写文档过程中，及时更新和修订文档。随着项目的 进行和需求的变化，文档

35、内容可能需要进行调整和修改。及时更新和修订文档 可以保持文档的准确性和实用性。审阅和校对：在完成文档编写后，进行审阅和校对。可以请其他人员对文 档进行审阅，检查文档的语法、拼写、逻辑和一致性等方面的错误。审阅和校 对可以提高文档的质量和可信度。存档和备份文档：在完成文档编写后，进行存档和备份。存档可以将文档 归档到指定的位置，备份可以将文档复制到其他位置或存储介质中。存档和备 份文档可以防止文档丢失或损坏，保证文档的可靠性和可恢复性。3 .项目文档资料移交(1)验收标准全部资料在项目验收后将资料移交给采购方。甲、乙双方将提交运行稳定可靠的系统及其安装程序，整理装订好项目实 施过程中产生的各阶段

36、全部相关文档，与电子文档一并提交。项目验收交付文档包括:编 号文档名称文档内容提交方式1软件开发所有源 代码系统的源程序、可执行程序、资源文件、配置文 件、安装程序软件、源程序和相 关文件2项目过程文档项目实施计划纸质文档和 电子文档需求分析报告平台需求确认书平台详细设计报告编 号文档名称文档内容提交方式测试方案测试报告数据资源目录成平台标准规范一套培训计划培训记录相关培训教材用户操作手册项目初验报告试运行报告验收申请项目周报项目总结报告项目文档一览表（2）验收形式验收办法和标准：严格按照政府采购相关法律法规以及财政部关于进一 步加强政府采购需求和履约验收管理的指导意见（财库（2016） 20

37、5号）的要求 进行验收。一、项目服务方案项目管理方法包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计 和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、 人力、风险等状态，将为完成项目目标发挥重大作用。项目管理方法主要由以 下几点：1）立项控制。立项时应提交进度计划、质量保证计划、项目预 算、人力资源计划和风险评估表，由业主方批准后执行。同时上述 资料将作为跟踪的基准。如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为 新的基准。2）状态跟踪。项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、问 题和风险等内容。周报通过接口导入管理数据库，汇总出周报表和月报表，跟 踪每个项目

38、的状态。3）偏差控制。当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部会着手调查 原因，并根据情况发出预警或要求整改。同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直 至恢复正常。4）阶段评估。在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估， 对项目经理和团队进行评价。根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预 算。5）过程审计。本项目实施严格按照用户方、监理方项目管理规范执行，项 目建设、服务过程中采用评审制度。即，针对中标人的服务方案、技术方案、 变更方案等予以评审，方案评审通过后方能进入的实际实施工作。6）结项评估。项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范 围和需求的变更工作量，对项目进行综合

39、评价。（一）项目风险管理项目风险管理是指在项目生命周期中项目管理班子识别、评估和应对各种 潜在风险的过程。项目风险管理帮助工程师在项目开始之前识别潜在的风险， 并采取相应的措施来减轻或消除这些风险项目管理班子通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地 使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取 主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风睑事故造 成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的总目标。简单地说 ,项目风险管理就是指对项目风险从识别到分析、评价乃至采取应对措施等一 系列过程。1.风险管理组织风险管理组织体系对于一个风险主体

40、开展风险管理活动，对于整个项目的 风险管理具有重大的意义。在项目风险事件处置中，一个组织良好、职责明确 、科学管理的风险管理队伍是成功的关键。组织机构的成立对于事件的响应、 决策、恢复，防止类似事件的发生都具有重要意义。结合项目的实际情况，将有关风险控制人员的角色和职责进行了明确的划 分。1)风险控制领导小组及时掌握系统风险事件的发展动态，向上级部门报告事件动态；对有关事 项做出重大决策；启动应急预案；组织和调度必要的人、财、物等资源。2)风险处理工作小组负责定期了解外部支持人员的变动情况，及时更新其技术人员及联系方式 等信息；快速响应系统发现的风险事件；执行系统故障的诊断、排查和恢复操 作；

41、定期通过设备监控软件、系统运行报告等工具对系统的使用情况进行分析 ,尽早发现系统的异常状况，排除系统的隐患。工作小组组长：项目技术部门负责人工作小组成员：项目技术部门技术支持全体成员加强风险管理组织的意义具体表现为以下几方面：(1)明确风险管理职能，协调部门间关系根据组织管理学说，不同的组织地位、组织结构决定了不同的职能；完成 一定的职能，需要有相应的组织保证。风险管理组织的建立，可以明确风险管 理部门及管理人员的职责范围，并且作为一个独立的、特殊的专职管理部门也 能够与风险主体其他职能部门进行良好的协调与合作。而明确风险管理部门与 其他部门的关系，将直接影响风险主体风险管理活动全面、有效地展

42、开。(2)促进风险管理方案的实施，保证风险管理效果没有风险管理组织或者组织不健全，将会直接影响风险管理 计划的实施。只有有了组织保证，才能达到预期的效果。2 .风险控制原则项目风险管理应该遵循的原则有：系统原则、经济性原则、 偏执性原则、满意原则、适当原则、社会性原则、连续原则。(1)系统原则应识别、量化并评估可能给项目带来影响的所有因素或风险, 可能影响项目的因素或风险包括所有人员、流程、技术、组织和 环境影响。(2)经济性原则风险管理要考虑成本因素，要以管理的总成本最低为目标， 充分考虑风险管理的经济性。要求管理人员以经济合理的处理 方法将控制风险损失的费用降到最低，对各种费用进行科学、合

43、 理的分析。(3)偏执性原则偏执是指看待项目的观念。项目经理负责整个项目风险管控, 因此，项目经理必须审视自己的项目的同时还要全力确保项目 接计划执行。(4)满意原则无论在项目上投入多少人力、物力和财力，项目的不确定性 是一定的，所以，在项目风险管理的过程中，不能要求完全的确定 性，要允许一定的不确定性存在。(5)适当原则风险管理的水平、类型和可见性应该与风险级别以及项目对 组织的重要性相一致，应对风险的成本不应大于风险事件可能 带来的损失。(6)社会性原则在制定项目风险管理计划和实施项目风险管理措施时，充分 考虑周围的环境与项目相关的一切单位、个人等对项目风险的要 求。同时还要使项目风险管理

44、的而每一个步骤符合相关的法律、 法规。(7)连续原则风险的识别是一个不断重复的过程，风险识别在整个项目过 程中反复执行，不仅仅在项目开始时执行。3 .风险识别项目风险识别是风险管理的基础。项目风险识别是指项目承 担单位在收集资料和调查研究的基础上,运用各种方法对尚未发 生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识 别。项目风险识别不是一次能够完成的，它在整个项目运作过程中定期而有计划地进行。从以往情况看，导致项目建设失败的因素是多方面的，从行业角度看主要 存在如下客观因素。(1)需求风险需求风险是由于客户在项目规划时对需求界定不十分准确以及需求的不断 发展造成的，如：目标不合理：由于

45、合作双方对项目目标的理解产生歧义而形成的，其典型 表现是时间不合理、无阶段性目标、业务运作设计不到位、首期目标过高等， 用户由于在应用系统建设初期对于计算机系统的认识不足而考虑不周，缺乏前 瞻性。业务不规范：业务办理规程不规范、不完善、无标准，各个下属机构有不 同的做法，交流没有统一标准、容易造成差异。需求理解差异：最终用户(业务操作人员)没有介入，而需求应该是使用 者提出的，需求是业务人员与计算机技术人员沟通的桥梁，业务人员不参加、 技术人员代劳就易导致需求的偏离。新情况不断涌现：系统功能需求调研与界定不到位，对系统建设缺乏整体 规划等诸多原因。需求风险的主要特点包括：不确定性：需求的不确定

46、性是需求风险的主要来源。由于需求的不明确或 变更频繁，项目团队可能无法准确理解客户的需求，导致开发出的产品无法满 足客户的期望。影响范围广泛：需求风险可能会影响项目的进度、成本、质量和客户满意 度等多个方面。如果需求变更频繁或不明确，项目团队可能需要不断调整计划 和资源分配，导致项目延期或超出预算。难以控制：与其他风险相比，需求风险更难以控制和管理。由于需求的不 确定性，项目团队无法事先完全预测和避免需求风险，只能通过灵活的需求管 理和变更控制来应对(2)合作风险根据国内许多失败的案例分析，来自开发商的问题主要体现在这样几个方 面：缺乏项目管理经验或意识：许多开发商并不缺乏优秀的软件开发人员，但 对项目管理的重要性普遍认识不够，不明白一个技术项目的成功，绝不仅仅取 决于技术，还取决于对项目的系统规划、系统集成、业务流程重组、质量控制 、时间控制、成本控制、与客户的沟通等多方面的因素。如果没有优秀的项目 管理人员，必定导致质量的低劣。人才管理不善：在我国IT行业是人才流动最为频繁的行业，如果人力资源 管理不善，就会导致人才更加频繁流动，在必然会影响到工程的连续性，给工 程带来极大的不稳定因素缺乏项目建设完整解决方案：许多开发商只能承接硬件系统、或应用软件