管理学案例讨论及分析.docx

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1、总经理的困境某公司的张总经理正忧心忡忡，他实在不知道该从哪里下手才能扭转目前的被动局 面。市场一直低迷，许多企业的业绩都在衰退，库存不断增加，自己管理的企业也不例外。张总经理只好召集各部门主管来开会讨论，想听听各部门有什么好的建议或对策。市场是公司对外的窗口，首先由市场部经理发言。他说，“最近订单减少，推销不利， 主要是因为产品的报价太高了，客户纷纷吵着要求杀价。因为我们的几个主要竞争对手报价都 比我们低。因此，我建议应该降价一成以上，这样我们的产品才可能有竞争力。”“对了，”他补充说，“另外，有些客户对产品质量也有些抱怨，有些已经卖出去的产品被 客户给退回来了，所以呢，还应该提高产品的质量水

2、平。”“同时，”看来市场部经理意犹未尽，“公司在交货期控制上也有些问题。有些有购买意向 的客户对我们的价格还可以接受，但一听到交货期是接单后30天之后，就把订单转给别的 公司做了。市场经理一口气提了 “价格”、“质量”、“交货期”三个问题，说实话，每一项或多或 少都触及公司的软肋。张总经理脸上没露声色，心里却不由得叹了 口气。他说：“其他相关部门的经理都谈谈自己 的看法吧。”财务部经理接了话茬：“目前的产品价格已经没有太多利润了，如果再降价一成，就只能是 亏损了，除非成本可以再降低。”品质部经理本来没想发表意见，刚才听到市场部经理谈到产品的质量问题，心想自己也得 表达一下意见。他说：“咱们公司

3、的质量虽然不敢自夸是十全十美的，但比起同业仍不至于太差, 而这几年一直在高一些质量改善的活动，全公司都在抓质量问题。IS09000认证不是也通过了吗? 所以，要说我的意见，还是趁现在不景气的时候，多加强人员的教育和培训，特别是各级管理人 员的质量意识，因为质量关系到全公司每个人嘛。从提高员工的质量意识和技能入手，来提高 产品质量。”生产部主管早就对“交货期”的问题憋了一肚子话要说，没等品质部经理的话说完，他就接过 来了。“我们已经是竭尽所能了。一方面生产的东西堆在库里，一方面不断要我们生产新 东西。 要知道，过去的交货期可不是30天，而是两个月啊！叫我说，关键问题就是抓住瓶颈，而瓶 颈不在我们

4、这里。如果，如果市场预测的准确性再高一点，缺料的情况再改善一点，生产计划再提 前一点，交货期就有可能再缩短一点。实际上，我们的人手，设备，模具，原材料，都是问题。大家都知道的，就这么回事。”计划部经理一听马上就着急了，“说我们的生产计划有问题，这是不公平的。我们何尝不 想能把计划早一点定出来，可是，大家都知道，市场部的单子根本不给你时间，订单回来马上 就要拿货，我们只能疲于应付。哪有什么计划，纯粹就是在完成指定的命令。”“我同意计划部的意见。”采购部经理接了下去。“计划部确实有他们的难处，订单要的急, 他们没有时间去做什么计划。所以，我们采购部也就无法满足生产任务的要求。关键还是市场 预测的缺

5、乏，我们完全是被动地应对客户的要求。当然，市场部也有他们的难处，要满足客户 的需求嘛。”各位部门经理都说完了，张总心里可乱了。他想：没错啊，各部门似乎都在尽力，而且表 现也比以前好。可为什么业绩上不去呢？而且还互相抱怨。究竟怎么才能更好地进行市场 预测， 理顺生产和销售的关系，使我们的生产和计划不至于被动应对呢？生产部刚才提到的瓶颈确实值 得关注，可瓶颈究竟在哪里呢？怎么好象到处是瓶颈、处处卡脖子、互相扯皮呢？难道就没有办法 了吗？一直没有吭声的总经理助理看到张总犯难了，他出了个主意，“现在因为订单少，生产 及办公室的工作量也都不饱满。张总，我们为什么不借此机会进行企也改造呢？先把人力精简 下

6、来，多余的人和那些相对不重要的人员另行安置一下，不就可以降低成本了吗？ ”生产部经理听要裁人，脸色不由得就往下沉。他说：“若非万不得已，最好还是不裁人。本来 我们的人手就不够。现在生产任务不饱满只是暂时现象。而且，如果裁人的话，可能会导致劣币驱 逐良币。”有人没有听明白他的话，“你什么意思？ ”生产部经理马上解释，“我的意思是培养个好人才不容易。就我们生产部来说，真正能在 生产线上成为主力的就那几个人。对于这些骨干，虽然可能不在裁人的名单里，但我们一 旦裁人, 就会影响他们对公司的忠诚，或者一听到风声，他们就先跳槽了。有本事的人不怕流动，现在流 行的就是跳槽。结果，该走的人走不了，不该走的人走

7、了。肯定造成整个公司的士气低落。 也不利于张总一贯倡导的感情留人。”提到士气，市场部经理好象也有同感，“现在因为市场需求不强，所以我们的业绩不好，市 场人员的士气也很低落，这个时候需要给他们打气，而不是泄气啊！ ”张总经理看到几位部门经理都提到这个问题，就转向市场部经理，“那你说，怎么才能 振奋市场人员的士气呢？你采取过什么措施吗？ ”市场部经理一听张总将军了，心想，豁出去算了，放开说吧。“公司要想提高业绩，最直 接的就是鼓励一线的市场人员。因此，我建议给市场人员发放业绩奖金，按照订单金额的 多少，给市场人员提一个百分比的奖金。我了解其他公司都采用提成的方法，就我们是固定工资, 一线人员意见很

8、大。”张总想打破砂锅问到底，接着问：“那你认为奖金给多少才合适呢？ ”市场部经理其实对 这个问题已经想了很久了，回答几乎是脱口而出：“最少不低于4%,按照订单的金额和 整 个月的业绩来计算。”这下可好了，会议室里一下子炸了锅。开会的几个部门经理立刻提出异议。大家七嘴八舌， 表达的意思一样：市场部能否拿到订单，不只是一个部门的事，不是你们的业务员的功劳，而是 公司全体员工努力的结果，不能只厚待一个部门，要提，大家都要提。何况，以前没有奖金的 时候，业绩也不坏。奖金不是根本问题。按照刚才生产部经理的说法，瓶颈根本就不在这里。一时间，大家热火朝天地议论开了，该不该给市场人员奖金，如果要给，该给多少比较 合理，其他人员怎么办，等等。眼看会议时间要延长，而且讨论了半天也没有一个结果，张总经理有点恼火。但他也没 有 想好办法。只要宣布：“会议暂时到此，由助理整理一下会议纪要发给大家。每个人回去后再好 好想一想，另外再找时间召开专门会议进行讨论。”请大家讨论：如果你是总经理，下次会议中，你会如何解决公司困境？