管理者如何做好＂管＂与＂理＂.docx

《管理者如何做好＂管＂与＂理＂.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理者如何做好＂管＂与＂理＂.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管理者如何做好管与理管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是 建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游 戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司 整体利益统一起来。下面就是jyl35网为大家整理的管理者如 何做好管与理的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友 可以分享给更多人哦！怎样才能当个好的管理者？首先，管理者要具备这些素质：(1)、企业管理者必须具备坚定的管理意识。一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚定自己管理 理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。(2)、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之 成为一种有效的体系。作为一个管理者，

2、必须有自己的管理体系，进而形成自己 的管理文化。简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的 管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青 红皂白就换人。我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职, 如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人;如 果你 一个人都不带，那么大家都是你的人。(3)、企业管理者必须具备激励自己和他人的能力第一、激励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才 干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。 因此，激励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。诸 葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个

3、比较私密的地方批评和纠 正下属的错失均不失为一个有效的激励。可以想象如果一个部属 整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要 么反感你，要么消积怠工。所以作为一个组织领导者必须懂得激 励。由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格, 这样集体才能体现多样和活力。第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制 部属，而是能否与其它部门的人(也许是同级也许是上级)和谐共 处。管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个 企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。管理者需要有 一套科学的判断标准，针对重要的事情去做，达到有效性。这需 要有总裁、经理、主任、主管、职

4、员之间的分工，并承担不同贡 献责任。一个有效的管理者不但要懂得去调动下级的积极性，而 且要懂得去调动同级和上级的积极性，让他们为你所用。如果自己不能与这些人共处，等于不能有效利用这些人为 你产出，为你贡献。这是讲一个成功的管理者是不但要有能力让 部属为你做贡献，更应该会利用同级，甚至是上级。我的经验是 把同级当上级，把下级当同级，同级多商量，多听取他们的意见, 他们会为你反馈，多与他们沟通，对他们充分的尊重与认同， 就可以增加许多无形力量。(4)、一个管理者要防止患主观臆断的毛病。所罗斯有一名名言：“模型不能代表一切”。现在计算机 的广泛应用会让人产业更多的依赖数据分析，而忽略现实环境的 变化

5、，这就是为什么我们银行的监管不但有现场监管还要有许 多非现场监管的原因。如何做一个有效的管理者：达到有效管理当然不是与生俱来的，而是学而后能的本领。如何成为一个有效的管理者，我总结了如下几点：首先，企业管理者必须懂得有效管理时间。管理者必须懂得寻找自己时间，驾驭时间和驾驭他人，而 不采取来了什么就干什么的态度;如果这样的话，迟早都会让 自己陷于事务中不可自拨。如果我们用这样的标准来定义管理者 的话，那管理者只是组织者的服务，被组织所控制的人。这一点 处在公司的低层体会少些，越往高层体会越深，越往低层体会越 少，这就是说管理者不是所有时间都是自己的。因此，要学会让 下属和秘书安排工作，不要占用自

6、己过多的时间，使自己可以把 精力投入到更重要的工作中去，让自己的工作变得有效性。其次涉及的问题是我们对资源的节约，对成本的计算。第三、完善个人的学识和修养，勇于负责，善于用人，乐 于助人，提升个人魅力。1、一个成功的管理者，有良好的个人修养，有正当的人 际关系。许多人不懂得如何待人接物，在众人面前、在高端客户面 前，在政府官员面前，不知所为，不知所措，一无是处。也有些 人虽然懂得待人接物，但也不能拥有良好人际关系，我们同样 屡见不鲜。要拥有良好的人际关系，不在与你陪多少效率 （时间），说多少话，而是对他人对工作首先必须有贡献的内涵。作 为一个成功的管理者必定拥有良好人际关系，成功的管理者都 有

7、一个共同特点：能真诚待人，令人乐于接近，能随时随地设 身处地的为他们着想，能与他人密切合作。必须具备有效的双 向沟通。如果上下级之间的沟通处在一种居高临下的姿势，这种沟通永远不会成功。经验告诉我们，管理者与部属的意见往往是极 不相同的。当听到不同听见的时候不生气，不乱发脾气，不会有 成见。事实上，上级对部属越想说得厉害，部属越是听不 进去, 原因是部属只希望听有自己所希望听到的东西。越是与他们 的主管意见不同，越是能干的部属，越是能干的部属越容易出现 相反意见，他们越是愿意为自己的意见和行为负责。2、要有团队的精神，每个人都可以形成贡献习惯，甚至 要形成近乎天性的选择。一个组织必须有不同类型和

8、专业的人才组成，各路英雄的 合作，贵乎自发自愿，贵乎依循情势、逻辑和任务的需要。如同 是医院的手术室，有主刀、主麻、护士等等，如果他们从组织架 构的角度来说，他们各有各的上级主管，各自隶属不同的部门， 互不隶属的，就是为了共同的目标（把病人治好）一起来工作。如 果大家的合作贵乎自发自愿，就如我前面所说的贡献的精神， 那么则是病人的福音;如果主刀与主麻不和，主刀与护士长不 和，那将会出现大问题。合作就是要让各方都不会觉得在受谁的指挥和管理，只知 道为了一个共同的目标，养成一种近乎天性和习惯上。如果能达 到这样的境界，则效率就体现出来了。当然，一个组织不团结， 往往就是出现在主管个人身上，一般是多

9、得小劳，多表现自己少 表现别人，多出头少干实事，这种人一定是没有好的人际关系。3、要充分鼓励个人的发展，我们那种体制下（指计划经济 时期，国家统包统分），个人的天赋是很难有一个机会来发展 自己所学所专。人才竞争就是人尽其才、尽赋其职。一个组织一 个企业就是千方百计地发展员工的才能，要从战略的目标来培养 高学历高素质人才，要求每一个人都要尽其所能地发展才能，所设定的目标必须是最好的。要求每人都要有专长，当然也 包括管理者本身。寻求自我发展不仅仅是个人的要求，更是组织 发展的基础。一个管理者如果对自己要求严格，那必将是一个 杰出的人才;一个平庸的人是没有凝聚力的人，如果对自己要 求不严那就会停止成

10、长。4、企业管理者必须具备“识人于先”的能力。一是要做有“用人之长”的管理者，第一个问题就是“择 人”，这就要求我们有“识人在先”的本领。用人的决策不在于 克服一个人的多少短处，一个管理者的长处不是发现别人有多少 缺点，不是在克服他的多少缺点，而是发挥他的长处。而且，所 谓样样都是必然是一无所是，才干越高的人往往也是缺点越明显 的人，如果一位管理者只能见人之短不能见人之长，本身也是一 个弱者。事实上是很少发生一个部属的才能光辉掩盖上级主管的, 当然一个管理者并不是不能对部属对缺点进行评估，对他的缺 点是可以进行科学的评估。5、企业管理者处事必须公平公正。对下属的各项评估必须做到公平公正，要做到这一点，就 必须与自己最直接下属不能有太亲密的关系，要与其他人同等的 距离，就必须对自己直接下属做到一视同仁，他们之间没有亲疏 内外之分，但是有骨干与非骨干之分，这一点同样适合于国企 和私企。6、提拨人才应该以有为者为先。对于一个无为管理者必 须让他离开这个岗位，以免延误工作，这也是一个坚定管理意志 的重要一点。