管理好文章摘抄.docx

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1、使用时刻碎片和“死时刻”如果你做了上方的时刻统计，你必须发现每一天有很多时刻流失 掉了，例如等车、排队、走路、搭车等，能够用来背单字、打电话、 温习功课等。此刻随时随地都能上网，因此没有任何借口再发呆一次。 我前一阵和同事一齐出差，他们都很惊讶为什么我和他们整天在一齐， 但是我的电子邮件都能够及时回答？之后，他们发现，当他们在飞机 上和汽车上聊天、读杂志和发呆的时候，我就把电子邮件全回了。重 点是，无论自己忙还是不忙，你要把那些能够利用时刻碎片做的事先 准备好，到你有空闲的时候有计划地拿出来做。关于自信的名言警句要事为先每一天一大早挑出最重要的三件事，当天必须要能够做完。在工 作和生活中每一天

2、都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。 要明白急事不等于重要的事情。每一天除了办又急又重要的事情外， 必须要注意不好成为急事的奴隶。有些急但是不重要的事情，你要学 会放掉，要能对人说no !而且每一天这三件事里最好有一件重要但是 不急的，这样才能确保你没有成为急事的奴隶。要有纪律有的年轻人会说自己“没有时刻学习，其实，换个说法就是 学习没有被排上优先级次序。以前有一个教学生做时刻管理的老 师，他上课时带来两个大玻璃缸和一堆大小不一的石头。他做了一个 实验，在其中一个玻璃缸中先把小石、砂倒进去，最后大石头就放不 下了。而另一个玻璃缸中先放大石头，其它小石和砂却能够慢慢渗入。 他以此为比喻

3、说：时刻管理就是要找到自己的优先级，若颠倒顺序， 一堆琐事占满了时刻，重要的事情就没有空位了。运用80/20原则人如果利用最高效的时刻，只要20%的投入就能产生80%的效率。 相对来说，如果使用最低效的时刻，80%的时刻投入只能产生20%效 率。一天头脑最清楚的时候，就应放在最需要专心的工作上。与朋友、 家人在一齐的时刻，相对来说，不需要头脑那么清楚。因此，我们要 把握一天中20%的最高效时刻（有些人是早晨，也有些人是下午和晚 上;除了时刻之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等 综合考量），专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。许多同 学喜爰熬夜，但是晚睡会伤身，因此还是尽量早睡

4、早起。平衡工作和家庭我对于家庭的时刻分配是用下列的原则：划清界限、言出必行一对家人做出承诺后,而且必须要做到， 但是期望其他时刻得到谅解。制定较低的期望值以免造成失望。忙中偷闲不好一投入工作就忽视了家人,有时10分钟的体贴 比10小时的陪伴还更受用。闲中偷忙学会怎样利用时刻碎片。例如：家人没起床的时候, 你就能够利用这段空闲时刻去做你需要的工作。注重有质量的时刻一时刻不是每一分钟都是一样的，有时需要 全神贯注，有时坐在旁边上网就能够了。要记得家人平时为你牺牲很 多，度假、周末是你补偿的机会。管理好文章摘抄2:如何做好一个有效的管理者有人说做一个好的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者 更难。

5、做一个的、有效的管理者难上加难，但我要说，只要你找准 了自己的定位，把握住了做事的原则，能够最大限度地用人所长，就 应来讲不太难。找准自己的定位管理者就应扮演的主角是什么？我们首先想到的可能是监督者。 不错，这是管理者要扮演的许多主角中的一种，但绝对不是唯一的一 种。在一次培训课上，我记录了学员推荐的管理者主角：管理者是船 长、家长、指挥家、将军、队长、教练我想，这些都是对的，也 都是很形象的比喻。在这些主角之外，我想个性提出我们作为管理者 的另外一个主角：管理者就应是榜样。休问梁园旧宾客许多次，我们被高层管理者请去当管理顾问的时候，要我们解决 的问题是：下方的人不诚实，下方的人不听指挥，下方

6、的人没有创新 意识，下方的人素质太差。很多次，我们发现，下方问题的根源在上 方，在我们这些当的人没有扮演好我们就应扮演的主角一榜样。在易中一西门子VDO流动的开学典礼上，我的一VDO的老总阚 雷博士在黑板上写下了 CEO三个英文字母，然后问大家它的好处。 所有的人都说：CEO等于首席执行官。阚博士说：”对，但首席执行 官的E的好处是EDUCATION ,是,是培训！我，他是对的，、培训我们的员工、下属是我们作为管理者义不 容辞的任务，我们也因此务必学会扮演首席官的主角。诛仙名字在这么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是对的，什么是错 的呢？我，我们扮演的主角并无对错之分，只有适宜与否之分。当我

7、 们的产品出现质量问题的时候，我们务必是严格的监督者；当我们面 临大风大浪时，我们务必是能给员工信心的船长、舵手；当我们应对 激烈的时，我们务必是英勇善战的将军；当我们应对需要我们扶持的 下属时，我们务必是优秀的教练和导师。但通常，许多的管理者只善于演好一个主角，不善于扮演其他的 主角。例如一个人可能是很好的人员（球星），但当你把他提拔起来 做（队长）的时候，他可能表现极差。作为管理者，我们务必学会转 换自己的主角；作为管理者,我们务必帮忙我们的下属学会转换主角。把握好管理的原则管理的首要原则是什么？毫无疑问，是结果导向。用Mal汰教授的话说，管理是一种追求和取得成果的。管理质量 的体现是效果

8、，是做一件事情的结果。我们检验一个人、一个企业管 理好坏的试金石是我们是否完成了任务、实现了，就像军里是否打了 胜仗一样。结果导向的原则意味着，结果比过程更重要尤秀的管理者善于 管头，而不太管脚。这一点，经常引起相当大的争议。许多培训大师们教导管理者， 要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。我，这是一个绝对的错误。关注过程的前提，是关注结果：只有 当我们在做正确的事情的时候，才值得我们花精力在过程上。我，这个错误的根源在于，这些培训师若把一个局部的经验（例如提高一个车间的劳动生产率）上升为一个统一的管理原则。局部的 改善（或效率的提升）对一些市场成熟的企业及行业确实是必要的， 但我们

9、作为管理者，就应首先关注结果，其次才是流程。现实中，我们天天都能见到非结果导向在企业及管理者的大脑中 兴风作浪，让我们迷失管理的方向：大部分管理者注重的是投入，而不是产出（结果）。如果你问一 个管理者，他做出了什么成绩来，他通常告诉你的不是他的提高了多 少，产量提高了多少，而是他花了多少在客户那里，他多么勤奋地管 理着车间。很多的管理者说，我没有功劳，也有苦劳。似乎只要有苦劳就就 应得到多的报酬；而事实上许多企业的机制也并不是在人们创造“功 -H-/ 万 O许多人在追求，而非做企业的成果。但任何工作不可能只是带来, 没有乏味、枯燥的一面。一个人工作上的往往是自己做出了业绩、完 成了一项任务时的

10、快感，而不是反过来，让人完成任务。优秀的管理者知道：只有实实在在的结果、实实在在的业绩、实 实在在的解决问题才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多 少苦头、多么早地介入等等，都是次要的。作为管理者，我们要问一 个人首要的问题永远是：你的业绩呢？端正处事的方式管理者以什么样的方式为人处事？信任！即使在中国，我也这么说。没有信任，管理就只剩下赤裸裸的监 督。一有机会，你管的事情就会出轨的。为什么是信任？博弈论是这么说的：应对一个陌生人，你如何开 局（两个选取：信任他或不信任他）对你自己最有利？答案是：信任 对方对你自己最有利。为什么？如果你不信任对方，博弈的结果肯定是两败俱伤。如果 你先信任

11、他,再根据他的反应决定自己进一步的行动，那么最大的可 能是双方构成一个共赢的局面。我知道你要说：现实中可没有这么简单。人心险恶，信任别人意 味着自己吃亏。我已经有过多少次这样的经验。确实，我们每个人都有过信任别人而遭受损失的经历。但问题是, 作为管理者，如果我们没有潜质在自己的周围建立起一个信任的绿洲, 我们一方面活得极没有生活质量，更重要的是我们无法有效地完成我 们作为管理者的任务。作为管理者，我们如何建立信任？我想，我们要学会一些基本的做人的准则：例如我们要勇于为我们的下属承担。在外人和上级面前，下属的 错误就是我的错误。如果你的是这么做的，你肯定觉得他值得信赖； 如果他不这么做，你肯定觉

12、得这个人不可信。例如我们的成功都是下属的成功；不好说我的成就，而是要 说我们的成就”。例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业观的首位，没 有诚实，无信任可言（当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面， 却做不到）。例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方 法是说一套，做一套（而太多的管理者就是这么做的）。最后，我们要学会不让别人利用我们的信任。当我向管理者强调 信任的重要性时，许多人说，我不是不想信任别人，但如果他滥用我 对他的信任怎样办？惩罚他。让他知道失信的后果。除此之外，我们没有更好的办法。管理的道理通常就是这么简单。我们大部分人的问题是，我们忘 记了使用我们与生

13、俱来的CommonSense （常人的决定力），而是听 任复杂的管理理论让我们无所适从。选用适宜的人管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是我们每一个普通人, 每一个不，每一个充满这样那样缺点的人，都能掌握的学问。用管理 学大师杜拉克的话来说：如果一个组织需要天才或超人管理的话， 那么它就不可能生存下去。一个组织务必有这样一个形式：在一个由 普通人组成的群众下能够正常地运行。换句话说，管理的奇妙之处在于能够透过它让一群平常的人做出 不平常的事情来。管理学的关键问题是，如何让普通人发挥不一样寻 常的效率，而不是如何找到绝无仅有的天才。如果我们那些盘踞在我们大脑中的错误观念，自己来决定一下我 们周

14、围的成功(以及的)管理者，我们就会发现一个企业家、管理者 的成功和智商高低并不成正比。我经常举的一个例子是我中学同学里 最成功的企业家不是考分最高、学习成绩最好的几位，而是当时最不 受教师、重视的几位。同样，一个人是外向型还是内向型的，对成功也不是关键。我见 过一些外向、善于言辞、善于的成功的管理者，也见过不少外向而的 管理者。同样，我也见过不少内向却有极大力和号召力的管理者。很多人把个人魅力当作成功管理者的前提条件。但如果我们睁开 眼看看周围，我们会发现一大批毫不起眼的、毫无魅力可言的、却极 其成功的企业家、管理者。照第五级管理”研究者的说法，恰恰是 后一类人更容易取得成就，正因他们具备了取

15、得成功的两个基本素质: 一方面他们是极其谦虚的人，另一方面他们又是极其坚定、坚持之人。因此，我们不应去寻找天才，不应去关心这些人是谁，他们的特 质、秉性如何，而是关心他们如何做事情，他们做事情的时候遵循 什么样的标准。把事情做正确那么，有效管理者的标准是什么？如果拿产品的质量标准作一个比较，我们更严格的问题是：管理的质量标准是什么?我们大部分人，首先想到的是效率(efficiency )。经济学家给它的定义是“相同的投入取得最大的产出或者用最少的投入取得相 同的产出。换句我们常人能弄明白的话就是：把事情做正确。如何把事情做正确？我们通常透过关注做事情的过程，关注每一 个细节。如果我们处处都把好

16、关，那么产出自然是最高的。但就管理而言，这是一个错误的质量标准，至少不是最重要的质 量标准。为什么这么说？正因这样一个标准让管理者把眼光放在细节, 而不是管理的更为本质的目的：效果(effectiveness)。效果是什么？就是我们做一件事情的结果，就是我们做的事情在 多大程度上实现了预定的，就是我们在做正确的事情。让我们看一则寓言：阿拉伯国家有一个传说中像阿凡提一样的机 智、神奇的人物，叫Nasrudino Nasrudin和当地的大富翁一齐在市 场上卖驴。大富翁的价格是500元一头,Nasrudin是80元一头（有 点像无敌价格）。一段下来，大富翁根本卖不出去，缩水了许多。N。却变得越来越富有。大富翁不得已，设宴招待 N,想把他灌醉后套出 No的秘密。机会最之后了。大富翁问喝得有些不知南北的N。：我让农民 免费给我的驴子带给粮草，也不付他们工钱，但我的成本还是降不下 来，不得已每头驴卖 500元。你怎样能做到每头驴卖 80元还能 够？ N。回答他：你偷了农民的草料以及；我做得比你简单：我我们自然不就应学N。去偷驴。但要知道两者的区别在于：No在 做正确的事情。大富翁在试图把事情做正确。