管理学教案——决策与决策方法.docx

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1、4）应用解释: 2、政策指导矩阵1）标准（指标）：A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制 等因素，分为吸引力强、中、弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产 品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。2）矩阵图3）应用解释：二、定量决策方法（一）确定型决策方法1、线性规划线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函 数的最大值或最小值的方法。建立数学模型的步骤：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。例题：2、量本利分析（盈亏平衡分析法）又

2、称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成 本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关 键是找出盈亏平衡产量。1 ）基本概念A、固定成本B、变动成本C、保本产量D、安全边际（率）2）求解方法A、图解法B、代数法假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为 单位产品变动成本，兀为总利润，c为单位产品贡献(多生产一个单 位产品给企业带来的利润增量，c=p-v)o(1)求保本产量盈亏平衡时，pQ=F+vQ-Q=F/ (pv) =F/c(2)求保目标利润的产量设目标利润为兀，贝UpQ=F+vQ+兀一Q= (F+兀)/ (p-v) = (F+兀)/c(3

3、)求利润：7c=pQ-F-vQ(4)求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量(二)风险型决策方法1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的 概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态） 下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。3、期望收益E=每个自然状态下的损益值x相应概率，取E最大者。4、基本符号：口，决策点；V,方案枝；o,状态点；一，概率枝。5、例题（三）不确定型决策方法如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知 道每种情况发生的

4、概率时，采用此法。例题：1、小中取大法（悲观决策法）2、大中取大法（乐观决策法）3、最小最大后悔值法首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态 下的后悔值=该自然状态下的最大收益一该方案在该自然状态下的收 益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值 最小的方案作为所要的方案。1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会

5、直接或见解地产生 某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策 者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对 未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的 未来状况有出入。三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）； 选择性；满意性；过程性；动态性。四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非

6、经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组 织内部活动内容和方向的改变。3、出现不平衡后，组织要解决以下问题：1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产 生何种影响？2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向 和内容。二、明确目标1、针对不平衡，研究

7、将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪 些效果，即明确决策目标。2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员 组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想 状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织 目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一 致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段 目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上; 用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制 的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详 细说明。3、识别目标要完成

8、以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互 关系；限定目标。三、拟定备选方案1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所需的条件能否具备，筹 集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种 长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有 决断的魄力。四、评估备选方案 五、作出决定六、选择实施战略 决策实施过程中要做好以下工作：制订相应的具体措施，保证方案的 正确实施；确保与方案有关的各种指令被所有有关人员充分接受和彻底 了解；应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位 和个人；建立重要的工作报告制

9、度，以便及时了解方案进展情况，及时 进行调整。七、监督和评估第三节决策的影响因素一、环境因素1、环境的特点影响着组织的活动选择2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场 中的地位。二、组织自身的因素1、组织文化 2、组织的信息化程度3、组织对环境的应变模式4、过去决策三、决策问题的性质1、问题的紧迫性2、问题的重要性四、决策主体的因素1、个人对待风险的态度2、个人能力3、个人价值观4、决策群体的关系融洽程度五、决策的类型1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策3、从决策的主体看：集

10、体决策和个人决策 4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策 6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型 决策第四节决策方法一、定性决策方法（一）集体决策法1、头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件 下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建 议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在 这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来； 3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可 以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。时间为12小时，参与者以56人为宜。2、名义小组技术3、德尔菲技术关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（1050人）；3） 拟订好意见征询表。（二）有关活动方向的决策方法1、经营单位组织分析法（BCG法）1）标准（指标）：A、销售增长率=本期销售额（量）一上期销售额（量）上上期销售 额（量），以10%为界。B、相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）V亥产品 在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界。2）基本思想：A、2个以上经营单位B、相互区分的产品一市场片C、为每个经营单位确定方向3）矩阵图