管理学讲义分析和总结2.docx

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1、管理学讲义 第一章管理概述1、管理含义？所谓管理，就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制, 以便实现既定的组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：(1)管理是服务于组织目标实现的一项有意识、有目的的活动。(2)管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的。这些活动包括计划、 组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。(3)管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判。即管理工作的成效好坏、有效性 如何，就集中体现在它是否使组织花费最少的资源投入而取得最大的且最合乎需要的成果 产出。“正确地做正确的事。”(4)管理工作是在一定环境条件下开展的，环境既

2、提供了机遇和机会，也构成了挑战或威 胁。2、管理的三大性质？(1)管理的二重性管理具有二重性，一是与生产力相联系，通过“指挥劳动”表现出来的管理的自然属性； 二是与生产关系、社会文化相联系的，通过“监督劳动”表现出来的管理的属性。Y理论对人性的认识同X理论恰好相反。具体观点是:一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人 们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说 它不是最好的方法。相反，如果让人们参与制定自己的工作目标，则有利于实现自我指挥 和控制。在适当的条件下，一般人是

3、能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不人的天性。大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。基于这种对人性的乐观认识，持有“ Y理论”观的管理者就倾向于在管理工作中衽以人为 中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为 员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。12、行为管理思想的缺陷？(1)注重对人的因素进行分析，但现实中由于人的行为的复杂性，使得对行为进行准确的 分析和预测实际非常困难。因此，行为科学的研究结论在某种程度上说还是与现实有一定 的距离。(2)行为科学的研究更多是围绕个体或群体进行的，对个体或群体

4、的过度重视有时使用权 人不免感到：行为管理思想虽然是在强调“组织的人”，但实际上往往容易出现“无组织 的人”的片面做法。(1)物质激励与精神激励相结合。(2)外激励与内激励相结合。(3)正激励与负激励相结合。(4)组织目标和个人目标相组合。(5)按需激励。(6)民主公正。24、沟通的概念和作用？(1)概念所谓沟通就是信息从发送者传递到接受者的过程和行为。成功的沟通不仅要求信息被传递, 而且还要被理解。(2)沟通的作用沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基础，也是领导者重要的日 常工作。其作用具体体现在以下3个方面：在计划与控制阶段，为计划与决策提供材料和信息，根据反馈信息进行

5、控制。在组织与领导阶段，是组织内部统一思想的工具、职工参与管理的手段。通过与外界沟通，树立外部形象、发展公共关系。25、沟通的过程?(1)形成思想。(2)编码。(3)通过某种渠道把信息传递给对方。(4)接受，包括接收、译码、理解。(5)反馈。26、沟通过程的基本要素？(1)发送者(信源)。(2)接收者或接受者(信宿)。(3)所传递的内容(信息)。(4)传递信息的渠道(信道)。27、人际沟通的一般特点？与机器间进行的沟通相比，人际间的信息沟通具有以下特点：(1)人际沟通主要是通过口头语言进行的，同时还常辅之以姿态、手势等非言语性质的语 言。(2)人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息的沟通，同

6、时还包括思想、感情、观点 等的交流。(3)由于每个人的知识、经历、价值观不同，人际沟通会因为受到人与人之间复杂心理过程的影响而造成信息失真。28、人际沟通的方式？(1)按照沟通中信息符号承载媒体的不同，分：书面、口头、非言语沟通及电子沟通。(2)按照信息沟通渠道是否是组织设计过程中所正式规定的，可分：正式沟通、非正式沟 通。(3)按照组织内信息沟通的流向，可分：上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通。29、非正式沟通和正式沟通(1)正式沟通是按照组织设计中事先规定好的结构系统和信息流动的路径、方向、媒体等进行的信息沟 通。优点：正规、严肃，富有权威性；参与沟通的人员普遍具有较强的责任心和义务感

7、，从 而易保持所沟通信息的准确性和保密性。缺点：比较刻板，缺乏灵活性，信息传播范围受限制，传播速度比较慢。(2)非正式沟通指正式组织途径以外的信息沟通方式。这类沟通主要是通过个人之间的接触，以小道消息 传播方式进行的。优点：比较灵活方便，当组织中人际关系良好时，非正式沟通对于促进组织信息更快、 更好、更全面地沟通有积极意义。缺点：随意性强，信息扭曲和失真可能性大。30、信息沟通网络?信息沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构。在正式组织环境中具体表现为五种形态。(1)链式特征：信息在组织成员间只进行单线、顺序传递的犹如链条状的沟通网络状态。缺点：联系面很窄，平均满意度低，信息失真可能

8、性大。适用：严格按直线制职权关系和指挥链系统而在各级主管人员间逐级进行曲的信息传递。(2)轮式特征：以由中心人物而向周围多线传递，其他成员之间没有相互的交流关系。优点：信息沟通的准确性高，解决问题速度快，主管人员控制力强。缺点：其他成员满意度低，网络中心的领导者面临信息超载的负担。适用：当组织接受紧急任务，需要进行严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。(3) Y 式特征：链式与轮相结合的纵向沟通网络。缺点：组织成员的士气比较低，信息易曲解或失真。适用：当主管人员的工作任务十分繁重，需要有人协助筛选信息和提供决策依据同时又 要对组织实行有效的控制时。(4)环式特征：网络中每个人都可同时与两侧的

9、人沟通信息。优点：集中化程度比较低，组织成员具有较高的满意度。缺点：沟通的渠道窄，环节多，信息沟通的速度和准确性都难有保证。适用：如果组织中需要创造出一种能激发高昂士气的氛围来实现组织目标时，环式沟通 是一种行之有效的方式。(5)全渠道式特征：全方位开放式的沟通网络系统，所有成果之间都能进行相互的不受限制的信息沟 通与联系。优点：集中化程度低，成员地位差异小，有利于提高成员士气和培养合作精神；且渠道 宽阔，成员可以直接、自由而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通的准确性。另 对于组织解决复杂的问题有明显的促进作用。缺点：渠道太多，易造成混乱，且讨论过程通常费时影响工作效率。适用：委员会方式

10、的沟通。31、信息沟通的障碍？即所说的“噪声”，指所有对理解造成了干扰和影响的障碍因素，它可能在沟通过程的任 何环节造成信息失真，影响信息沟通的有效性。来自于信息沟通过程所发生的环境或背景的噪声。如在总部人员与生产现场人员的电话交 谈中，同事在临近的桌旁高声喧哗，以及现场设备运转的轰鸣声等。(2)内部噪声信息沟通过程本身可能存在的一种噪声。主要有下列几个方面：信息发送方面的障碍i技能有效沟通的一个最起码的条件是，编码者必须具备良好的口头或书面表达能力以及逻辑推 理能力，否则，势必造成所传递信息的先天性缺陷。ii知识任何人都无法传递自己不知道的东西。信息发送者在特定总是上所掌握的知识范围影响着

11、所传递信息的质量。迨态度信息发送者的态度会影响其编码行为。任何人，包括管理者在内，都难以避免会在许多问 题上持有自己的某种预先定型的想法，这些想法影响和左右着个体对所沟通信息的编码。iv社会文化系统社会文化系统会通过对信息发送者的地位与威信、信仰和价值观的作用而影响信息沟通行 为。信息传递中的障碍这包括传递过程中的技术性障碍，以能沟通者的人为因素造成的障碍。信息接收(受)方面的障碍分析比照信息发送方面的障碍！第五章控制1、管理控制的含义、目标与特点？(1)含义是由管理人员对组织实际运行是否任命预定的目标进行测定并采取措施确保组织目标实现 的过程。狭义的控制控制概念，仅指的是“纠偏”，也即按照计

12、划标准衡量计划的完成情况，针对 出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。广义的控制概念，不仅限于按时既定计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还 包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适应实际情况。(2)目标管理控制的目标是围绕组织目标的实现进行的。具体有两个限制偏差的累积。适应环境的变化。目的性 管理控制无论是着眼于纠正执行中的偏差还是适应环境的变化，都是紧紧地围绕组织的目 标进行的。整体性这包含两层含乂：i从控制的主体来看，完成计划和实现目标是组织全体成员的共同责任，管理控制应该成 为组织全体成员的职责，而不单单是管理人员的职责。ii从控制的对象来看，管理控制覆盖组织活

13、动的各个方面。动态性由于组织不是静态的，其外部环境和内部条件随时都在发生变化，从而决定了控制标准和 方法不可能是固定不变的。人性管理控制本质上是由人来执行的而且主要是对人的行为的一种控制。2、计划与控制的关系？计划和控制是同一个事物的两个方面，二者是密不可分的。(1)只有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己工作的内容，但无法知道自己的干得 怎么样，存在哪些问题，哪些地方需要改进；只有控制而没有目标和计划，人们将不知道 要控制什么，也不会知道怎么控制。(2)事实上，计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有 效，计划也就越容易得到实施。3、管理控制的基本类型？根据控制信

14、息获取方式和时点的不同而将管理控制划分为前馈控制、现场控制、反馈控制 三类。(1)前馈控制概念是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的 偏差消除于产生之前。优点i iiii防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端。五是在工作开始之前对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易 造成面对冲突，易于被员工接受并付诸实施。缺点i对信息的及时性和准确性要求较高。ii要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。概念 是在工作正在进行中予以的控制。主要有监督和指导两项职能。监督是按预定的标准检查 正在进行的工作，以保证目标的实

15、现；指导是管理者亲临现场，针对工作中出现的问题， 根据自己的经验指导下属改进工作，或与下属共同商讨，使他们能正确地完成所规定的任 务。优点有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。缺点i运用这种控制方式易受到管理者的时间、精力和业务水平的制约。五现场控制的应用范围较窄，一般说来，对于便于计量的工作较易进行现场控制，而对一 些难以计量的工作，就很难进行现场控制。iii易在控制者与被控制者之间形成对立情绪，伤害被控制者的积极性。（3）反馈控制概念是在工作结束或行为发生之后，对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况， 依此采取措施，对今后的活动进行纠正。优点i在周期性的重复活动中，可以避免

16、下次活动发生类似问题。13、定量管理思想?(1)核心是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。(2)特点力求减少决策中的个人主观判断万分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工 作的科学化。各种可行方案均以效益高低作为评判依据，有利于实现决策方案的最优化。广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内得到优化的解决 方案。(3)缺陷不能很好地解释和预测组织中成员的行为。有时受到实际情境难以定量化的限制。14、系统管理思想？(1)组织是一个系统，由相互依存的众多要素组成。局部最优不等于整体最优，管理人员 的作用就确保组织中各部分能等到相互的协调和有机的整合，以

17、实现组织的整体目标。(2)组织是一个开放的系统，与周围环境产生相互影响、相互作用。正因为如此，一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地做出正确的反应。ii可以消除偏差对后续活动影响。适可以提供员工奖惩的依据。缺点在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生，只能“亡羊补牢”。4、管理控制的过程与要 素？(1)管理控制的工作过程，一般由以下三个方面的步骤组成：制定控制目标，建立控制标准。衡量实际工作，获取偏差信息。分析偏差原因，采取矫正措施。(2)控制工作的三项基本要素：控制目标与标准。偏差信息。矫正措施。5、控制标准的实质和要求？制定控制标准是控制工作的起点。有效的控制标准

18、需要满足如下基本特性的要求： 简明性适用性 一致性可行性可操作性相对稳定性前瞻性6、制定控制标准的过程？(1)确立控制对象选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制，这些因素有：环境特点及 其发展趋势、资源投入、活动过程等等。(2)选择关键控制点对关键控制点的选择，一般应该统筹考虑如下三个方面因素：影响整个工作运行过程的重要操作与事项。能在重大损失出现之前显示出差异的事项。若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布的控制点。(3)制定控制标准控制标准可以分为定量标准和定性标准。(4)确定控制方法控制方法常用的有统计计算法、经验估计法、工程方法。由于控制的对象不同，控制标准 的类型很

19、多，企业究竟要以何种方法制定何类控制标准取决于所衡量的绩效成果及其影响 因素的领域和性质。7、计划与控制标准？(1)从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构成控制进程的第一步。但由于计划相对说来 都比较概要，不可能对组织运行的各方面都制定也非常具体的工作标准，所以，一般说来, 计划目标并不可能直接地用作控制的标准。(2)组织中的计划是各种各样的，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同，同时 主管人员往往不能注意到计划的每一个细节，如果直接用计划工作为控制标准并对全部计 划内容进行控制，就会因为这种标准的实际无效而导致控制工作的随意性和盲目性。因此， 需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开

20、始。8、控制的焦点(控制的对象)？即管理者控制什么的问题。(1)人员具体控制方法：直接巡视和评估员工的表现。(2)财务财务控制是企业追求利润的有效保证。具体控制方法：查阅季度的收支报告，公共事业单 位中的预算控制。(3)作业作业控制是用来评价一个组织的转换过程的效率和效益的问题。典型的作业控制包括：监督生产活动以保证按计划进行。评价购买能力，以尽可能低的价格提供所需要质量和数量的原材料。监督组织的产品或服务的质量，以保证遵循既定的标准。保证所有的设备得到良好的维护。(4)信息具体控制方法：开发一种管理信息系统。(5)组织绩效具体控制方法：组织目标法：以组织最终完成其目标的结果来衡量组织绩效，而

21、不是以其实现目标的手 段。系统方法：提倡系统方法，集中考虑对生存有影响的因素一一目标和手段，尤其强调影 响组织长期生存和发展兴旺的因素重要性。系统方法的优点是防止管理层用未来的成功来 换取眼前的利益，当组织的目标非常模糊或难以度量时，系统方法不失为一种有效的方法。战略伙伴法：假定一个组织面对的是一贯来自有关利益集团的经常性和有竞争性的要求。由 于这些利益集团的重要性不同，组织的效果取决于它识别出关键性或战略性伙伴的能力以 及满足他们对组织所提要求的能力。9、管理者在衡量实际工作成效过程中应注意的问题？(1)确定适宜的衡量方式这包括了衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度以及衡量的主体的选择。(2)

22、建立有效的信息反馈系统信息要能有效地服务于管理控制工作，需要符合三项基本要求：及时性、可靠性和适用性。(3)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性。10、在控制措施的选择与实施过程中应注意的问题？(1)保持矫正方案的双重优化。(2)充分考虑原有计划实施的影响。(3)应急性矫正行动与永久性矫正行动并重。(4)注意消除组织成员对矫正措施的疑惑。11、有效控制应遵循的原则？(1)控制应该同计划与组织相适应。(2)控制应该突出重点，强调例外。在实际工作中，例外原则必然与控制关键问题的原则结合起来，注意关键问题上的例外问 题。(3)控制应该具有灵活性、计划性和经济性的特点。(4)控制过程应避免出现目标扭

23、曲问题。(5)有效的管理控制需要将财务绩效控制与非财务绩效控制有机地结合起来。(6)控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。15、权变管理思想?这种思想认为，组织的管理应根据其所处的内、外部环境条件的变化而变化，世界上没有 一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。权变管理思想是在继承以前的各种管理思想的基础上，把管理研究的重点转移到了对管理 行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具 体适用场合。权变管理思想的产生实际上是适应了当代经济活动的国际化、组织的大规模 化和组织环境的复杂多变等新形势而提出的对管理方式多样性和灵活性的要求。它告诉管 理者，

24、不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚各种的模式和方法究竟要在 什么样的条件下使用才会取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的， 而只可能是在某种条件下最合适、最适用的。只有对特定条件适合的，才会是有效的。因 此，管理者不但要注重学习和开发管理的新模式、新方法，还应该通过实践和自身的体会 领悟各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成其卓越的管理业绩。16、管理人员的分类？（1）管理人员的层次分类组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分。高层管理人员：是指对整个组织的管理负有全面责任的人。他们的主要职责是，制定组 织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组

25、织的绩效。高层管理人员在与组 织外界交往中，往往代表组织，并以“官方”身份出现。中层管理人员：通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的一个或若干个中间层 次的管理人员，他们的主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注重日常的管理事务。基层管理人员：亦称第一线管理人员，也就是组织中处于最低层次的管理者，他们所管 辖的仅仅是作业人员而不涉及其他管理者。他们的主要职责是，给下属作业人员分派具体 工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。(2)管理人员的领域分类管理人员按其所从事管理工作的领域宽窄及专业性

26、质区分。综合管理人员：是指负责管理整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者。专业管理人员：仅仅负责管理组织中某一类活动或职能的管理者。17、管理人员的技能要求？(1)技术技能是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。(2)人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。(3)概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作 用的能力。具体地包括：感知和发现环境中的机会与威胁的能力;理解事物的相互关联性并找出关键影响因素的能力;权衡不同方案的优劣和内存风险的能力。对于不同层次的管理者而言，这三种技能的

27、重要程度是不同的。一般地，对于高层管理者, 最重要的是概念技能，对于基层管理者来说，由于他们最接近现场作业，技术技能格外重 要。由于管理的工作对象是人，人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。18、管理人员的角色？(1)人际关系方面的角色组织的官方代表：要对外联系，例如代表本企业参加外界的一些会议，接待外单位来的 人员；组织的领导人：负责选拔所属的职工并对他们进行指导和激励；组织的联络员：负责对外与外界联系，对内又起着上下级的联系作用。(2)信息情报方面的角色信息接受者：一个组织在运行活动中，情况不断变化而存在着大量的信息情报，管理者 在发现信息情报的线索时，就要追踪到底，掌握全部情况；信

28、息传递者：管理者需要对下属人员传递有关信息；组织发言人：管理者代表本组织对外发布信息。(3)决策方面的角色企业家：管理者作为组织的领导人，有责任确定组织的发展方向。对如何开展一项工作, 管理者有权做出决定。调解人：在组织内部出现矛盾和纠纷时，管理者要面对现实，解决矛盾，排除障碍。资源分配者：根据计划需要给有关部门调配人力和资金资源。谈判者：作为领导人，管理者还代表组织与各类人员和集体进行谈判。19、管理者的重要性？(D 管理者的重要性在于一个组织的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于管理的决策， 特别是高层管理者的战略决策，取决于高层管理能否审时度势，把握环境的变化，抓住环境 的变化，抓住机遇

29、，有胆略地进行风险决策。0 管理者之所以重要在于一个组织的良好效益必须要有严格的管理，而严格的管理要 依靠管理者设计、拟订和实施一整套符合组织所处环境的管理制度。0 管理者之所以重要还在于合格的管理者本身往往又是创新者和改革者。管理者之所以重要还在于一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的协调 和配合。6 管理者之所以重要还在于一个组织的目标能否实现和其效益的好坏，都要依靠组织 中广大员工的工作热忱和奉献精神。正如德鲁克所写道：“管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵的，而且是最易消逝 的资源”；管理比所有权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的管理体制之中”。可以这样认为：没有良好

30、的管理者队伍，就不可能有组织的兴盛和优良业绩。20、管理的职能及其间关系？(1)管理的四种职能计划管理的首要职能。它是在组织内部条件和外部环境研究的基础上，运用科学的方法对组织 活动的目标和实现途径做出筹划和安排，以保证组织活动有条不紊地进行。计划工作包括：i研究活动条件；ii制定经营决策；i五编制行动计划。组织指通过组织结构的设计和再设计，对组织中每个单位、每个成员在工作执行中的分工协作 关系做出合理的安排。组织工作包括：i设计组织结构；ii配备人员;造运行组织;iv变革组织。领导是指管理者利用组织所赋予的职权和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现 组织目标而努力工作的一种具有很强

31、艺术性的管理活动过程。领导工作包括：i指导；ii激励;出沟通;iv营造组织气氛和建设组织文化等与人的因素有关的活动。控制是指监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一种 活动。控制工作包括：i制定控制标准；ii衡量实际工作；iii鉴定偏差并采取矫正措施。（2）管理职能间的关系管理职能间密切联系。计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据；组织、领导、控制职能 是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。只有协调这四个方 面，使之形成连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的 圆满完成。尽管管理职能间存在着某种

32、逻辑上的先后顺序关系，但在现实中各职能往往是有机地融 合成一体，形成各职能活动相互交错、周而复始的不断反馈和循环过程，无法区分何职能 是起点或终点。21、决策职能?决策职能是从20世纪50年代开始受到人们的重视。有些管理学者如西蒙就特别强调指出， 管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工 作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。（1）确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等，都需要在两个以上可供选择 的方案中决定选取哪一个，这便是计划工作中的决策问题。（2）组织机构的设置，部门划分方式的选择，集权分权关系的处理，以及各职位人员

33、的选 配等，这些是组织工作中的决策问题。（3）人员配备后如何加以引导和激励，管理者需要采用何种领导方式，以及选用何种沟通 渠道和网络等，这些属于领导职能的工作也同样需要做出各种的决策。（4）控制职能中，控制标准的制定，活动执行情况的检查和检查时点的选择，是否存在偏差、偏差性质的确认以及所采取的纠正措施的选择等等，这些方面也都需要决策。22、创新职能？所谓创新，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所改进。创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾。有效的管 理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。23、协调？协调是管理的核心。这是因为，管理工作

34、归根到底就是设计和保持一种环境，使身处其间 的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。可以说，每一项管理 职能的开展，都是为了更好地促进协调。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收 到的良好效果，即通常说的“1+12”这种协同效应效果第二章决策与计划1、研究组织环境的必要性？我们所研究的组织环境指的是能够对组织的绩效产生影响的外部机构或者力量。(1)组织环境是组织赖以生存的土壤，环境为组织活动提供必要的条件。(2)环境本身是在不断变化的，环境对组织活动起着制约的作用。(3)要利用机会，要避开和化解威胁，企业就必须认识外部环境。2、环境分析过程应遵循的正确观念?管理的自然属

35、性为我们学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法提供了理论依据，使用 权我们可以大胆地引进和吸收国外成熟的经验，来迅速提高我国的管理水平。管理的社会 属性则告诉我们，决不能全盘照搬国外做法，必须考虑我们自己的国情，逐步建立有中国 特色的管理模式。(2)管理工作不同于作业工作管理工作是独立进行，有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理活动和作业活 动并存于一个组织之中，才能保证组织目标的圆满实现。管理人员的工作，从本质上说，是通过他人并同他人一道实现组织的目标。在通常情况下, 管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人，自己则花大量的时间和精力进行计划安 排、组织落实、指导激励和检查控制其他

36、人的工作。(3)管理工作既有科学性又有艺术性管理是一门科学，是大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成的，它包括 了有关管理工作的理论、原理、方法以及系统化的管理知识，它已为实践所证明，并用以 指导人们从事管理的实践。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正 在发展中的科学。管理科学并不能为管理提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作 者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题 的解决，从而实现组织的目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用了系统化的知 识并根据实际情况发挥创造性的艺术。管理的科学性与艺术

37、性并不相互排斥，而是相互补充的。所以，管理是科学性与艺术性的一个组织的成功与否取决于其高层管理团队对环境分析的准确性和对环境反应的有 效性。各层管理者必须用大量的时间和精力分析有关重要环境因素的数据。 充分利用各种信息资源。 用数据的好坏不以量和时间为标准，而以其质量和重要性为标准，强调信息过滤的重 要性。环境分析必然受到人的局限性、先天性经验与偏见的影响。3、组织环境的构成？(1)外部环境一般环境：是指组织活动所处的大环境，主要包括政治、法律、社会文化、经济、技术、 自然等因素。一般环境对处在该环境中的所有相关组织都要产生影响，而且这种影响通常 与组织使命关系不大。特殊环境：通常被称作是组织

38、的任务环境。是指由于组织是具有特定使命和任务的机构， 组织的活动必然要受到所在特殊领域内的特殊环境影响。组织的特殊环境主要包括供应商、 顾客、竞争对手、同盟者、政府机构和特殊利益团体。(2)内部环境组织的组织文化 受人员、技术、资金、信誉等影响的经营条件等。4、组织环境特征分析组织环境特征分析是企业面对其赖以生存和发展的环境，从不确定性、成长性、竞争性、 合作性角度进行分析，以便把握这种环境的性质、特点和变化趋势，制定正确合理的决策。(1)环境的不确定性分析分析工具一一邓肯模型：依据企业所面临的环境之复杂性(指环境构成要素的类别与数量) 和动态性(指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度

39、)这两项标准，将组织环 境划分为四种不确定性情形：复杂性复杂较低不确定性高不确定性简单低不确定性较高确定性稳定动态动态性通过对环境的不确定性分析，一方面要求管理者能够积极地适应环境，寻求和把握组 织生存和发展的机会，避开环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能只是被动地适应 环境，还必须主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展的新环境。(2)所在行业的成长性分析分析工具一一产品寿命周期：也称产品生命周期，是指某一种产品从完成试制、投放市场 开始，直到最后被市场淘汰而退出市场为止所经历的过程。按照产品在市场上销售增长率划可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。阶段销售增长产销量 生产成本利

40、润销售费用 竞争状态投入期 缓慢小很高亏损或很低 高 无成长期 强劲 迅速增大 显着下降明显上升 适度 竞争者开始加入成熟期逐渐减缓乃至停滞 稳定，直至开始下降规模效应增长至极点后开始下降加大 激烈衰退期负增长 急剧下降上升 不断降低以至亏损 如要维持市场则较高 激烈（3）环境的竞争性分析分析工具一一波特的“五力模型”：影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括行业内 现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造商、供应商及顾客。行业内现有竞争者分析i行业内竞争的基本情况分析：目的是要在众多的同种产品的生产厂家中找出主要竞争者。ii主要竞争者实力分析：对一个企业的竞争实力强弱，可以从相对于行业平均水平的销

41、售 增长率、市场占有率、产品获利能力这三个指标加以衡量。iii竞争者的发展方向分析：包括分析竞争者产品开发动向、市场拓展或转移动向，以及从 资产的专用性、退出成本的高低、心理因素的影响、政府和社会的限制等四方面分析所在 行业退出的难易程度即退出壁垒的高低。潜在竞争者分析 分析新厂家进入特定行业的可能性。这种可能性取决于现有企业可能做出的反应及由行业特点决定的进入难易程度。替代品制造商分析i确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；ii判断哪些类型的替代品可能对本行业和本企业经营造成威胁。顾客分析i需求潜力分析：总需求、需求结构、顾客购买力等。ii顾客讨价还价能力分析：顾客讨价还价能力的大小取决于顾

42、客购买量的大小，企业产品 的性质，企业产品在顾客产品形成中的重要性，顾客后向一体化的可能性等等。供应商分析i供应商的货能力或者企业寻找其他供货渠道的可能性分析。ii供应商讨价还价能力分析：此能力大小取决于供应商所处行业的集中程度，企业是否有 其他的供货渠道，寻找替代品的可能性，企业后向一体化或供应商前向一体化的可能性。（4）环境的合作性分析由于企业与竞争对手之间以及企业与供应商和顾客之间并非永远是竞争、对立的。有时候 可以结为同盟者从而达到互惠互利的目的，即“双赢”效果，需对环境的合作性进行分析。分析企业间合作的可能性、拟采取的合作方式等。附：组织环境特征分析涉及的几个基本概念?(1)前向一体

43、化是指沿产业链下行的纵向一体化，如生产企业进入该产品销售领域。(2)后向一体化是指沿产业链上行的纵向一体化，如制造企业将其经营范围扩展到原材料、半成品或零部 件的生产，或者商业企业进入到产品制造的领域。(3)进入壁垒企业进入某个行业所需付出的代价。(4)退出壁垒企业退出某个行业所需付出的代价。(5)销售增长率是企业当年销售额与上年相比的增长幅度。(6)市场占有率亦称市场份额，指市场总容量中企业所占有的份额。它反映着企业的综合竞争能力。(7)产品获利能力这是反映企业竞争能力能否持续的支持性指标，可用利润额和销售利润率来表示。5、决策的概念?决策是指为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做

44、出的对组织未来一定时期 内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。6、决策的构成要素？（1）决策者可以是单独的个人或组成群体的机构。（应注意“组织决策”与“个人决策”相区别的地 方，并不在于决策的主体是否是个体，而在于从此项决策行为的目的来看，它是“为了组 织的决策”，即使决策只是由组织中的某一个或某些个人来做出。（2）决策目标决策行动所期望达到的成果和价值。（3）自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件。（4）备选方案可供选择的各种可行方案。（5）决策后果决策行动所引起的变化或结果。（6）决策准则决策方案所依据的原则和对待风险的态度。7、评价决策有效性的标准?(1)决策的质量或合理性即所做

45、出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。(2)决策的可接受性即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。(3)决策的时效性即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。(4)决策的经济性即做出与执行决策所需要的投入是否在经济上是合理的。以上四个方面要求必须在决策效果评价中得到综合考虑。8、决策的特点？(1)目标性目标是决策的依据，是组织在未来特定时限内完成任务的程度的标志。(2)可行性组织决策应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。(3)选择性从本质上说，决策目标与决策方案两者都是经由“选择”而确定的。(4)满意性组织决策通常只是有限理性的决策。(5)过程性决策是一

46、个过程，而非瞬间行动。(6)动态性决策本身作为一过程，是动态的，没有真正的起点，也没有真正的终点；决策的主要目的 之一是使组织的活动适应外部环境的变化。9、为什么说决策通常只是有限理性的决策？(1)最优决策要求决策者了解与组织活动有关的全部信息。决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能够根据此制定出没有疏漏的 行动方案。决策者能够准确地计算出每个方案在未来的执行结果。决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认识。(2)最优决策的要求在现实中难以具备从广义上说，外部存在的一切对组织的目前或未来均产生或多或少、或直接或间接的影响，然而组织很难收集到反映外界全部情况的信息。对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业只 能制定有限数量的行动方案。任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限度的，目 前预测的未来状况与未来的实际状况可能有着非常显着的差别，这样根据目前的认识确定 未来的行动总是有一定的风险性，也就是说，各行动方案