管理基础知识要点7-9章.docx

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1、第一章管理概述管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。管理的含义：是以管理者为主体（个人、集体）进行的活动、在一定的环境（内部、外部）中进行的、为了实现 特定的目标、管理需要动员和配置有效资源、管理具有基本职能（计划、组织、领导、控制）、管理是一种社会 实践活动。管理特征：管理具有2重性（生产力属性和生产关系属性；科学性和艺术性）；管理的目标性；管理的组织性； 管具有创新性。亨利。法约尔5种管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。计划程序内容：活动条件研究、制定业务决策、制定行动计划。组织:设计组织、人员配备、组织变革。管理划分为：公共管理：公共管理以公共利益的实现为目标、以公共组织为依托、管

2、理过程是公共权力的运用过程、 具有独占性、接受公共监督。企业管理：目标相对单一、具有竞争性、具有典型的经济理性、管理权力来源于生 产资料的所有权以及委托经营的管理权。明次博格10种角色，组合成3个方面：人际关系：经理人员扮演好挂名领导的角色；信息传递：主要扮演信息 监听者、传播者、发言人的角色。决策制定：扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色。管理者的类型：层次划分（高层、中层、基层）；领域划分（综合、专业）具备的管理技能包括：技术技能（使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力）、人 际技能（与处理人事关系有关的技能或者说是与组织内外的人打交道的能力）、概念技能

3、（能够洞察企业与环境 相互影响的复杂性，并在此基础上加以分析、判断、抽象、概念并迅速做出正确决断的能力。）第7章管理方法是实施管理活动，完成管理任务，达成管理目标的方式、手段、形式和程序。管理方法的主要层次：具有指导意义的管理哲学、管理理论方法、管理方法论；具有普遍意义的一般方法， 如行政方法、法律方法、经济方法等；具有特殊管理职能的具体管理方法和实际应用的技术、工具手段等。管理方法的分类：根据管理活动所依据的对管理对象人性的假设、针对的管理对象需要的层次以及管理者运 用权力的不同分为：刚性的管理方法和柔性的管理方法；根据管理对象范围分：宏观、中观和微观管理方法；根 据管理对象性质分：人事、物

4、资、资金、信息管理方法；根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。管理方法综合运用的理论基础：管理哲学基础：管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的科学。马克思主义哲学即辨证唯物主义和历 史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观管理方法论基础：1.系统论：客观存在的事物实体，若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功 能的有机整体。自然系统和人造系统。组织-人造系统：集合性-整体功能大于各部分功能之和；相关性；目的性；环境适应性。2 .信息论：具有新内容、新知识的消息，事物实体的“神经”。作用：决策、制定计划的依据；指挥、建立良好 秩序（协调）的手段

5、；有效控制的工具。管理信息系统：信息工作应符合完整性、准确性、及时性和适应性的要求。3 .控制论：借助于信息，使事物实体按预定目标运行；三个基本步骤；拟定控制标准；衡量实际成果，并与控制 标准相比较，发现偏差，找出原因；采取措施，纠正偏差。刚性管理法：以“经济人”假设为基础，基于管理对象生存和安全的需要，主要运用职位权力进行的程序化管 理。理论上，泰罗的科学管理理论，组织权威和专业分工。实践上，传统管理总体上较重视战略、结构、体制等硬 性因素。法律方法、行政方法、经济方法。柔性管理方法：以“社会人”、“复杂人”、“自我实现人”等人性假设为基础，主要运用非职位权力进行 的人性化管理。理论上，梅奥

6、的行为科学理论，员工的社会欲望，士气。实践上，现代管理在完善硬性因素的基 础上普遍较重视组织的思想、文化及精神等软件。传播方法、情感方法、心理方法刚性管理与柔性管理主要区别 刚性管理基础不 组织权威、组织制度与职责权力；命令、监督与控制 同适用对主要追求低层次需求的员工；对创造性要求较低的、 象不同衡量标准容易量化的工作优点规章制度的严格执行、便于协调员工及其与组织之间的关系，易于维持正常工作秩序；量化的工作绩效标准，方便件缺点降低灵活性，影响组织与外部环境的协调，权责不完全对等的矛盾和冲突；消极被动、缺乏自律自控积极性 创造性，造成惰性柔性管理对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化；共

7、同价值观和心理文化氛围；启发、引导和支持高层次需求成为优势动机，工作标准不易量 化且对革新要求较高；更多的自治责任和个 人创造性深层次激发工作动机，增强主人翁责任感，挖掘潜能，超 常工作；利于形成集体主义和相互协作的精神；利于 形成一种“防患于未然”的机制缺乏严格的工作职责分工，易形成冲突；缺乏明确工作标准，不易考核、评估工作绩效刚性管理和柔性管理的综合运用：刚性管理是管理工作的前提和基础，是柔性管理的立足点。柔性管理是管理工 作的“润滑济”，是刚性管理的“升华”。二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个组织是以刚性管理为主、还是 以柔性管理为主，则完全取决于组织员工的素质、工作的性质及组织的

8、文化传统。第八章管理绩效管理绩效是组织各项技能的成绩、效果的综合表现。管理成本是指组织位了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。管理成本的构成：内部的组织成本：构建正式组织结构框架所需要的成本；内部组织管理机制的运行成本外部的交易成本：搜寻成本、谈判成本、履约成本管理的机会成本：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。委托代理成本：监督激励成本、承诺成本、剩余损失管理成本的变动及其原因组织规模：与外部交易成本反比，与内部组织成本正比；组织结构；组织文化；管理者才能；组织环境：对 组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量；产权制度：组织的所有权与经营权问题法律方法行政方法经济方法内容建立

9、、健全各种法律法规规 章，司法工作和准司法工作依靠行政组织的法定职权，运用 决定、命令、指示、指导等行政 手段，按照行政系统和层次，以 权威和服从位前提，直接指挥下 属工作的管理方法。根据客观经济规律，运用各种经济手 段，调节各种不同经济主体之间的关 系，以获取较高的经济效益与社会效益的 管理方法。形式立法-由特定主体，依据一定 职权和程序，运用一定技术， 制定、认可和变动法这种特定 社会规范的活动。司法。准司 法-仲裁、鉴定、公证、行政 复议、调解等行政决定、行政命令、行政强制、 行政指示、行政指导等预算、税收、信贷、价格、工资和奖金特点权威性、规范性、强制性、稳 定性、预防性威性、强制性、

10、层级性、针对性诱导性、间接性、灵活性、平等性作用，呆证必要的管理秩序、调节管 理因素之间的关系、使管理活 动纳入规范化、制度化轨道处理重大突发事件的有效手段、 实施其他各种管理方法的必要 手段、增强管理的连续性和协调 性运用谨慎地运用法律方法、法律方 法必须与其他方法综合使用、 创造条件促使宏观法规的顺 利实施必须遵循客观规律、必须与其他 方法综合运用、管理者必须充分 认识行政方法的本质是服务要注意将经济方法和心理、情感等方法 有机结合起来，要注意各种经济方法的 综合运用和不断完善，传播方法情感方法心理方法内 容管理主体通过与管理对象的双向 信息交流而建立起相互信任、相互 理解的关系，从而达到

11、预定的管理 目标的方法。管理者以真挚的情感，增强管理者 与员工之间的情感联系和思想沟 通，满足员工的心理需求，形成和 谐融洽的工作氛围，以提高管理效 果的一种管理方式。文化管理的亲 和力在管理过程运用心理学知识，对人们 的社会心理进行详细了解和科学分 析，按照人们的心理活动特点和规律 性，进行有效管理的一系列方法的总 称。形 式新闻发布会、沟通性会议、公务谈 判、游说策动、政务信息公开尊重、信任、关怀暗示、培训等必要性：是由人的生理、心理特点所 决定的；由人的“社会性”所决定 的。局限性：作用效果的可靠性，难以保 证管理活动能有效进行；有效性，运 用心理方法有一定难度注意问题：管理者系统学习管

12、理心理 学知识、善于审时度势、与其他方法 综合运用作 用传递信息、培养积极的态度、产生 期望的行为管理实践发展的必然，发扬中国优 秀管理传统的继承，学习国外先进 管理经验的总结，开发组织人力资 源调动管理对象积极性的重要手段 关心生活，温暖心灵；发端于心，运 用注重双向性、体现共享性、突出快 速性、确保真实性热诚待人；互相理解，顺畅沟通； 开诚布公，倾听意见。组织规模对管理成本的影响：1.组织规模与外部交易成本反比一一组织规模大，知名度高、资信好可降低搜寻成 本；价格协调实力强可降低谈判成本；经营稳定性较强，对对手违约的抵御能力较强可降低履约成本2.组织规模 与内部组织成本正比一一组织规模大，

13、增加了组织复杂性，横向扩大增加管理幅度，纵向扩大增加管理层次， 降低效率，增加管理成本；增加组织内部监控费用；内耗增加。组织结构对管理成本的影响：直线型组织等级严格、结构简单和集中控制，可降低外部交易成本；但增加内部组织成本事业部型组织可减少内部组织成本，但增加了外部交易成本组织结构的刚性将减少内部组织成本，减少委托代理成本；但组织结构不随市场环境变化而变化，可能增加外部 交易成本。职能制组织结构：面临相对稳定的市场环境，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发 和使用技能，提高工作效率。优点：专业化、降低管理费用等缺点：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客

14、需求，职能部门间协调性差，不利于培养全面的管理人才。成本影响组织文化对管理成本的影响：如果组织文化有助于组织管理目标的实现，则组织的内部成本、代理成本甚至交 易成本都会得到减低；反之，则会提高组织的管理成本。管理者才能对管理成本的影响：管理者才能是管理者整合组织资源的能力。好的管理者能适应环境的变化，可降 低谈判成本和履约成本，可减少组织内耗，减少内部组织成本；能设计好的运作框架和机制，自动适应环境变化可 减少外部交易成本，减少内部组织成本，高效率课降低管理者管理组织的机会成本；能准确把握组织目标，并使 决策符合组织利益，可减少监督成本和剩余损失等委托代理成本。组织环境对管理成本的影响：1.组

15、织环境的变化程度和复杂程度：相对平稳而简单的环境：目标任务明确，容易控制，从而使委托-代理产生的管理成本较低。相对平稳而复杂的环境：会增加监督成本相对动荡而简单的环境：更高的监控成本、外部交易成本、内部组织成本动荡而复杂的环境：更高的监控成本和 内部组织成本2.环境的竞争性与管理成本：产品市场的竞争性：市场的竞争性与外部交易成本成正比（谈判成本、履约成本增加）；委托代理成本与市场竞 争激烈程度成反比；竞争还会减少内部组织成本。资本市场的竞争：与委托代理成本和内部组织成本成反比关系。组织控制权的争夺使组织的经营者感到有压力防止 不良行为发生。经理市场的竞争与管理成本成反比关系，可降低委托代理成本

16、。兼并市场的竞争促使经理人努力工作，降低委托代理成本。产权制度对管理成本的影响：股份制形式，股东分散，筹资能力强，所有者风险低，规模大，实力强，声誉高， 外部交易成本降低；可聘用好的管理者，降低内部组织成本两层委托-代理关系：股东大会选举董事会，董事会聘任总经理，委托代理问题突出，必须付出很高的监督激励 成本和承诺成本。管理效率的定义：一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。首先是做对事情的能力，即 有效性；然后是把事情做好做快的能力。管理效率的特征：管理效率的多重化：劳动成果的构成因素的多重化，物质的、精神的、经济的、政治的，要求协调发展、相互促 进，实现多重性管理目标；管

17、理效率与管理者本人的知识素质、努力程度、管理环境等多因素有关；从而影响到 管理效率作用的多重化，产生多重效应。集约化：主要通过智力、信息和科技开发提高管理效率。信息的数量和质量，信息资源的集约化，以提高管理的 可靠性。综合化：主要表现在效率责任、效率关系和效能上。管理效率是全局的共同利益管理者的社会责任。在效率关系 上反映出多方位、多条件的综合性。管理成本与管理效率：管理成本是为了有效整合组织资源、提高组织绩效而付出的各种成本之和，而管理效率则是因投入管理成本而相应增加的收益。从管理效率定义的公式来看，管理效率=管理收益/管理成本；提高管理绩效，不能仅从控制成本的角度出发，而 是应该更加重视由

18、于成本的投入导致组织整体绩效的改进。从管理效率的功能看，管理效率和管理成本产生和实现的过程相同。管理效率的影响因素：产权与管理效率：产权是受制度保护的利益。明确的管理收益权的激励功能、产权制度对组织资源的有效配置作用、 保护行为人投入资本使组织价值增值、产权的排他性降低排他成本。产权制度是组织实施管理的外部框架，产权制度是否明晰在很大程度上影响着组织所制定的各项管理政策，如激 励、配置等功能，影响着管理收益和管理效率。管理过程与管理效率：管理过程是指在管理中为完成目标而进行的一系列活动，包括计划、组织、领导、激励和 控制等职能，在这些活动中涉及资金、技术、设备、信息和人员等必须考虑的管理要素。

19、因此，管理过程影响着 组织的管理效率。管理方式与管理效率：管理效率是选择管理方式的根本标准。“能本管理”的核心就是挖掘人未曾使用过的潜力， 发挥人的创造能力和智力，把人塑造成“能力人”。组织竞争成败的关键不在于它所掌握的自然资源是数量，而在 于所拥有的智力资源的数量和质量。管理者与管理效率：管理者素质、才能与管理效率之间有着紧密的关系。管理者才能是管理者整合组织资源的能力, 好的管理者能适应环境的变化、设计好的运作框架和机制、准确把握组织目标、能够降低外部交易成本、内部组织 成本、代理成本、管理成本，直接影响管理的效果，最终会体现在管理效率的提高上。管理效率的控制途径：进行产权改革，完善治理结

20、构，提高管理效率通过引导和改变人的行为，使其向组织所希望的方向发展提高管理密度和强度，增强管理过程的力度完善市场结构，培养素质高、能力强的管理者管理绩效的评价：管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织的整体运营效果做出的概括性评价，是一个 评估、比较以便形成客观最优的控制决策的过程。制定绩效评价的标准包括确定关键绩效指标和设定相应的绩效 评价标准两个方面。绩效指标的类型：绩效指标指的是对管理绩效进行衡量或评估的各个方面或要素，它要解决的是需要评价什么的 问题。绩效评价指标包括工作业绩评价指标、工作能力评价指标和工作态度评价指标。确定绩效指标的原则：科学性与全面性相结合的原则 定量与定性相结

21、合 可比性与可操作性相结合 动态与静态相结合 相对性 与系统性相结合 可预测性原则绩效评价标准的设定：绩效标准指的是采用什么样的方式对各个指标进行评价，或者说在各个指标上分别应该达到什么样的水平。基本标准：对某个被考核对象而言期望达到的水平；是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。决定一些非激 励性人事待遇。卓越标准：对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平；只有一小部分被考核对象可以达到。决定一些 激励性人事待遇。绩效评价的方法：绝对评价法是按照统一的标准尺度衡量任职于相同职务的员工，即按绝对标准评价他们的绩效，主要包括量表法 等。相对评价是不按照统一的评价标准，而是根据部门或团队

22、内人员相互比较做出评价，主要包括比较法等。比较法优点缺点排序法（直接排序 法和交替排序法设计、使用容易成 本低；能有效避免 宽大化、中心化及 严格化倾向评价基础是整体印象，不具体；评价依据不客观，无法将评价 手段与组织战略目标联系，无法通过评价对员工行为进行明确 引导；很难发现问题存在领域，不便提供反馈和指导；主观性 随意性强，心理压力，感情上不易接受，易引发争议、恶意竞争 同上；评价对象较多时麻烦配对比较法同上；更适于评选 最佳员工人物比较法同上；更能刺激工 作积极性同上；标准人物挑选难；易发生晕轮误差和武断评价强制分配法同上同上；评价对象人数太少时不适用；各评价等级间差异的内涵 不清量表法

23、优点缺点等级择一法使用方便、开发成本小，便于横向比较评价尺度与组织战略目标缺乏联系，无法起到直 接的指导作用；反馈信息不足、不具体；模糊的 标准，可靠性和有效性较差行为锚定量表法评价指标之间独立性较高，尺度更精确， 良好反馈功能，更准确费时费力；易误导评价者信息取向忽略其他行 为；员工可能同时表现出同一绩效纬度上的不同 行为，陷入困境综合尺度量表法能有效引导员工行为，能对结果进行直接 控制设计指标尺度困难，花费较大设计成本行为对照表法方法简单，横向比较，不易晕轮，评价标 准与工作内容高度相关，误差小，利于行 为引导，执行成本小不能涵盖所有行为；设计难度大成本高；无法对 最终结果做出预测，降低评

24、价者评价意愿；能够 发现一般性问题，但指导、反馈能力弱行为观察量表法能提供有效的信息反馈，有效地监控员工 行为只适于较稳定不太复杂的工作；理解有误差，结 果导致绩效评价的稳定性下降。评价结果的分析信度和效度的分析：信度是指绩效评价结果的一致性（结果不因评价方法及评价者的改变而不同）和可靠性（在 不同时间重复考评结果相同）。效度指绩效评价所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。主 要取决于管理绩效内容定义的全面性和准确性。确定绩效偏差：通过比较组织的实际绩效与可以接受的良好标准，确定偏差的大小和方向，以决定采取行动缩小偏差评价后的修正措施：改进实际绩效调整绩效目标绩效不良的原因外部

25、环境的不稳定：产品多元化、组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化以及市场视野全球化，机遇挑 战并存，竞争空前激烈，组织必须积极响应变化治理结构的不合理：政府治理和监管力度不够、目前公司中存在的董事会功能弱化（内部人控制、信息源断层） 监事会未能充分发挥监督作用（无控制权、决策权和独立性）管理观念的落后：以信息技术和网络技术为代表的知识经济时代，智力资源-人才和知识更为重要，必须重视人 的主观能动性、独立性和创造性绩效提高的方法六西格玛管理：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进； 质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。将所

26、有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的最关键因素，并加以改进；质量是靠流程 的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。步骤：从高级领导层开始，学习培训，营造“零缺陷”和“质量管理”的公司文化和精神氛围；整个系统的改善 建立在与客户员工供应商密切沟通基础上，以提高产品开发的目的性；提供必须的管理工具和操作技巧；商业流 程的改进由管理者和有具体经验的人来选择和决定并强制实行；由管理层领导的团队来执行。标杆管理帕特里夏基利：标杆管理是一个识别并引进最佳实践以提高绩效的过程。对最佳实践的识别和引进以最强的竞争对手或行业中的领先组织或最有名望的组织在产品、服务或流程方面的功绩及

27、实践措施为基准，树 立学习与追赶的目标，通过资料搜集、比较分析、跟踪学习、革新设计并付诸实施等一整套规范化程序，将本组 织的实际情况与基准进行量化比较和评价，在此基础上选取最佳策略。五个步骤流程再造工作流程是为了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。特征：以实现组织绩效的飞跃为目标；以从根本上重新设计业务流程为任务；以业务流程为再造对象；以信息 技术为依托。原则：按工作之间自然的先后顺序来设计工作流程（以职能为基础变为以流程为核心）；减少对工作的检查和 控制；把完成流程所需要的协调工作减少到最小；将任务进行合并；让员工做决策；以最有意义的方式来完成工 作。第九章事业单

28、位及其改革事业单位是指以实现社会公益或为党政机关提供服务为目的，由各级政府、企业法人、社团法人或公民举办或 上述法人或自然人共同举办的，依法登记成立，独立运作并承担民事责任，从事非营利性社会服务活动的独立 法人。具有公益性、非营利性、投资主体多元化和独立性等含义。现行事业单位的范围：按照国家标准局和国家统计局制定的国民经济行业分类标准，我国现行事业单位主要 包括：教育事业单位、科研事业单位、文化艺术事业单位、广播电视新闻事业单位、综合技术服务事业单位、卫生 事业单位、体育事业单位、社会福利事业单位、农业林业和水利事业单位、其他事业单位。事业和企业的区别：企业是从事物质生产活动，并通过纳税及上缴

29、利润的方式将其赢利上交给国家财政的单位； 而事业单位则是从事科技、教育、文化、卫生、体育等非生产活动，需要国家财政供养的单位。按照国民经济行 业分类，中国的事业单位主要集中再教育、科研、文化艺术、卫生等领域。按照事业单位的经费来源，可将我国 事业单位划分为全额拨款单位、差额拨款单位、自收自支单位三类。传统事业单位的基本特征：事业单位活动的非经济性和政治性 事业由国家主办并主管事业单位经费由国家财政供给整个事业单位系统具有行政性事业单位的改革历程：经历了三个阶段；1979-1987年，改革的初步探索阶段；1988-1995年，改革的进一步拓 展阶段；1996年至今，改革的深入发展阶段事业单位存在

30、的主要问题：政事不分、管理行政化、财政负担沉重；市场观念缺乏、社会属性缺位、事业单位布 局不合理、；事业单位自身管理也存在一些严重的问题，如管理体制呆板、依赖心理严重、人员懒散乱事业单位改革的指导思想：指导思想：遵循政事分开、推进事业单位社会化的方向，建立起适应社会主义市场经 济体制需要和符合事业单位自身发展规律、充满生机和活力的管理体制、运行机制和自我约束机制。基本思路： 确立科学化的总体布局，坚持社会化的发展方向，推行多样化的分类管理，实行制度化的总量控制。事业单位改革的基本要求：推进事业单位政事分开；推进事业单位社会化；加强事业单位机构编制宏观管理；提 出对事业单位改革步骤的指导性事业单位改革的总体方向：事业单位是为满足社会精神和文化产品的需求而存在的社会性组织，因此，实现事业单位设置的社会化，应是我 国事业单位体制改革的方向。要实现社会单位的社会化，应该解决两个问题：一是要积极创造条件，使各类事业单位能够面向社会服务，充分 发挥事业单位拥有的设备、技术和人才优势；二是要动员社会力量，兴办各种事业单位，实现社会事业社会办。 事业单位改革的主要措施：以公益性确定国家兴办公共事业单位的范围；实现政事分开;建立规范的事也单位管理 体制：理顺政府与事业单位权责关系、建立事业产权市场与补偿机制、建立现代事业法人制度、完善事业单位的 各项管理制度