深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理存在的问题及对策研究.docx

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1、本科论文摘 要面对日益复杂的市场环境和城市燃气企业发展现状，作为城市能源结构与基础设施的重要组成部分，城市燃气企业面领着巨大的机遇与挑战。城市燃气为城市居民的日常生活、工商用户的经营提供优质的燃料，在城市的现代化发展历程中发挥着极其重要的作用。在我国油气体制改革的环境下，城市燃气企业的升级发展与制度改革应首先置身于国际环境之中，并且结合国内同行业竞争对手，积极学习和借鉴外部的先进管理办法，制定有效的绩效管理策略，提高企业自身绩效管理水平，在创新中发展，为企业提供源源不断地动力。本文根据深圳市燃气集团股份有限公司在现阶段绩效管理遇到的绩效管理职责不明，仅为组织人事部职责、考核结果应用单一、考核指

2、标不明确、考核过程公正性无法保证等问题，通过资料调查和访谈的方式，从业务主管和人力资源专员的角度深入研究问题，发现是由员工对绩效管理认识和重视的不足、缺少绩效沟通、反馈不及时、国有企业的制度机制缺陷等原因造成的。进而提出了包括丰富绩效办成员组成、明确各部门在绩效管理工作中的职责、组织绩效管理培训、明确绩效指标、做好关键绩效指标分解、完善沟通反馈机制、定期组织绩效座谈会等一系列具有针对性且符合深圳燃气企业实际情况的解决对策。深圳燃气作为一家国有企业，下属机构众多，管理幅度和深度都很大，在绩效管理方面遇到的问题也是十分具有代表性的。本论文希望可以通过对深圳燃气绩效管理问题的研究与分析，切实地帮助企

3、业提高自身绩效管理水平，提升企业管理现状以得到更优质的发展。关键词：城市燃气行业； 国有企业； 绩效管理； 沟通反馈； AbstractFacing the complex and changeable external environment and the development status of city gas enterprises, as an important part of the citys energy structure and infrastructure, city gas enterprises are facing huge opportunities and

4、 challenges. City gas provides high-quality fuel for the daily life of urban residents and the operation of industrial and commercial users. It plays an extremely important role in the modernization of the city. Under the general situation of the national oil and gas system reform, the upgrade and d

5、evelopment of urban gas enterprises and system reform should first be placed in the international environment, and combined with domestic competitors in the same industry, actively learn and learn from external advanced management methods to formulate effective performance Management strategy, impro

6、ve the performance management level of the enterprise itself, and develop in innovation to provide enterprises with continuous power.This article based on the performance management encountered by Shenzhen Gas Group Company Limited. at the current stage of performance management is only the responsi

7、bility of the organization personnel department, the application of the assessment results is not good, the assessment indicators are not clear, and the fairness of the assessment process cannot be guaranteed. The way of interviewing, in-depth study of the problem from the perspective of business ex

8、ecutives and human resources specialists, was found to be caused by employees lack of awareness and attention to performance management, lack of performance communication, untimely feedback, and institutional mechanisms of state-owned enterprises. Furthermore, a series of tasks including enriching t

9、he role of the performance office, clarifying the responsibilities of various departments in performance management, organizing performance management training, clarifying performance indicators, doing a good job in decomposing key performance indicators, improving communication and feedback mechani

10、sms, and regularly organizing performance seminars, etc. Put forward some suggestions that are in line with the actual situation of Shenzhen gas enterprises and are targeted.As a state-owned enterprise, Shenzhen Gas has a large number of subordinate organizations, and the management scope and depth

11、are very large. The problems encountered in performance management are also very representative. This paper hopes that through the research and analysis of Shenzhen gas performance management issues, it can really help companies improve their performance management level and improve the status of en

12、terprise management to achieve better development.Keywords: City Gas Industry; State-owned enterprise; Performance management; Communication feedback;引 言作为城市能源结构和城市基础设施的重要组成部分，城市燃气在国家现代化发展中发挥着重要作用。十八大以来，城市燃气行业蓬勃发展呈现出良好的势态。根据专家预测未来十到十五年我国将建立起一个完善的现代天然气产供储销体系。这将给燃气行业带来诸多机遇，但同时也会对燃气行业现有的运行模式带来巨大的影响。燃气行

13、业的竞争会日益加剧，上游直供、LNG点供、电力等其他能源也都将侵蚀传统的燃气市场，这必将导致传统经营模式的改革、利润率降低等问题的发生，因此，在目前油气体制改革的形势下，城市燃气行业必须改变之前的经营模式，推动企业管理发展升级，加快脚步赶上市场的步伐。面对复杂多变的外部环境和燃气企业发展现状，企业的升级发展与制度改革应首先置身于国际环境之中，并且结合国内同行业优秀的竞争对手，积极学习和借鉴先进的管理办法与运行模式，制定符合企业自身发展状况的有效的绩效管理策略，提高绩效管理水平，在继承中创新，创新中发展，为企业提供源源不断地动力。绩效管理是分解公司战略目标并实现目标的工具。这是一种有助于提高员工

14、工作效率的管理方法。良好的员工绩效管理系统是吸引和保留人才的重要途径。通过有效的反馈和指导，能最大限度地发展员工能力。推动行为与组织的核心价值观、目标和战略保持一致。为运营人力资本决策提供依据。尽管困难重重，但绩效管理是高绩效组织必不可少的工具，它是管理者最重要的职责之一。同时值得注意的是，绩效管理是为了在员工和公司之间寻求利益的平衡。如果要实现这种平衡，就必须遵守公平竞争、有效激励措施、合法经济、可承受且具有灵活性以及易于操作的基本原则。绩效管理的一项重要任务是通过科学的方法提高员工的参与热情，提高员工的主观能动性和工作效率，最终达到全面提升企业的竞争力的效果。绩效管理系统就是利用信息实现企

15、业卓越绩效的过程，绩效管理系统的两个核心要素是绩效考核和员工发展，它是人力资源管理的“阿喀琉斯之踵”。他们在许多组织中都有缺陷，员工和管理者经常抱怨他们的无能。全球知名的咨询公司沃森怀亚特最近的一项调查显示，只有3%的员工同意公司的绩效管理体系有助于提高绩效。不到40%的员工表示，他们的系统建立了明确的绩效目标，产生了诚实的反馈，或者使用了技术来简化流程。虽然这些结果表明，在许多组织中，可能存在设计不良的绩效管理系统，但通常情况下，并非开发不良的工具和流程会导致绩效管理出现困难。相反，困难之所以出现，是因为绩效管理的核心是一个高度个人化的过程，对管理者和员工来说都是一个经常受到威胁的过程。在国

16、有企业改革的背景之下，深圳市燃气集团股份有限公司在不断引进新的管理体系的同时，也有许多国有企业和事业单位的通病，如因为较大的管理幅度和深度导致的新制度推行时间长、员工个人目标与企业整体战略目标联系不紧密、绩效考核的结果应用单一员工不重视、老员工靠资历而非业绩得到高绩效等问题。近几年公司一直在精简人员编制，但主要是减少招聘而不会出现因为基绩效不达标而被淘汰的员工，绩效的沟通与反馈流程在这里更是显得可有可无。然而我们知道，人力资源管理能否成功的决定性因素是人类主观能动性的发挥和智力的发展，员工的工作积极性是需要真正的物质报酬来调动的。因此，建立合理有效的绩效管理体系，创造良好的环境来激励人才的发展

17、，是吸引人才，留住人才，增强企业竞争力的首要途径。企业之间的竞争实际上就是人才之间的竞争。做好绩效管理，做到真正的激励员工，只有员工不停的进步发挥才能，企业才能获得巨大的力量。绩效管理中的一系列活动是具有周期性的，它通过不断地反馈与改进最终形成一个闭环，其中的每一项管理活动都必不可少。作为一个强调全体员工参与的，自下而上实现个人目标与组织目标的协调一致的过程，绩效管理十分重视反馈，沟通和绩效导向。通常我们认为绩效管理的整个周期过程就是认真对待改善自身及其与外部环境的活动的周期，无论是员工、团队或是本身。绩效管理在努力实现目标的过程中，它会不断评估其进度与效果，并进行必要的更改以达到改善的目的。

18、众所周知，绩效管理在塑造和提升企业的核心竞争力方面有着非常重大的作用。绩效管理的最终目的是充分调动员工的积极性和创造性，让员工更好的为企业服务，更好地实现企业发展目标。所以我将分析研究深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理中的问题并结合企业性质及现状提出尽可能完善的解决方案，帮助企业完善绩效管理体系。本论文以深圳市燃气集团股份有限公司为例，分析目前国有企业和事业单位中绩效管理现状，包括企业目前所使用的不同职级员工的绩效管理方式以及特点，通过资料收集和访谈法了解深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理中存在的问题，从绩效计划的制定、执行等方面入手，进行具体分析，结合企业的性质和现状提出针对性的建议并提供合

19、适的解决方案，从而完善企业绩效管理体系。本论文正文共分为四个部分，第一部分是对本文涉及到的绩效管理的相关理论知识和主要应用方法进行介绍；第二部分将会描述深圳市燃气集团股份有限公司现有的绩效制度中所存在的问题；第三部分针对现状和发现的问题进行分析找到产生这些问题的原因；第四部分是提供解决对策，通过明确绩效管理职责，细化绩效管理过程等方法为企业提供改善对策。本论文将深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理现状作为主要研究目标，以深圳燃气现行的绩效管理方案为案例，重点分析、讨论深圳燃气绩效管理中的问题，将绩效管理理论与之结合起来，针对发现的问题提出相应的解决对策。主要分为三个部分进行研究，第一部分是现状分

20、析，针对深圳燃气现行绩效管理制度进行分析；第二部分是发现与分析问题，从绩效管理角度出发，将绩效管理制度现状与访谈结果结合，发现深圳燃气绩效管理过程中存在的问题，并找出成因；第三部分是提出解决方案，对研究结论进行总结，期望能达成提升绩效管理水平的目的。1 绩效管理相关理论综述1.1 国内外绩效管理研究现状20世纪70年代，美国管理学家Aubrey Daniels首次明确提出了“绩效管理”的概念。1992年，Kaplan和Norton提出了一种叫做平衡计分卡的绩效管理方式1。1995年，Torrington和Hall指出绩效管理工作应该以人为本，管理人员需要始终与员工就组织目标，绩效评估和其他问题

21、进行沟通并保持态度一致。2001年，Adam和Kennelly提出了一种全新的评估系统，这种系统叫做绩效棱镜它重点关注客户，员工，股东和供应商等参与者整个体系十分复杂。我国学者也一直在积极参与绩效管理及其相关理论知识的研究，2004年，张红梅指出企业管理者与员工沟通不够是我国企业绩效管理中普遍存在的具有代表性的问题，企业对员工绩效的考核方法不够科学，员工共对企业的战略目标也不了解。2006年，吕华提出我国企业绩效管理出现的普遍问题是容易将绩效考核与绩效管理混淆，考核过程存在很强的主观性，绩效管理失去原有的意义变得形式化。2007年，李业昆指出，好的绩效管理要从员工层面出发，实现员工绩效管理与组

22、织的绩效管理的结合，形成一个集绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节为一体的完整体系。据“2017至2018年中国企业绩效管理成熟度调查报告”显示，目前中国企业绩效管理的成熟度，可分为三个阶段，即：以考核为导向的绩效管理，如KPI模型；以过程为导向的绩效管理，如MBO模式；以挑战目标为导向的绩效管理，如OKR绩效评估模式、取消评估持续反馈模式2。这三个不同的阶段就是一个发展更新的过程，阶梯式越来越贴近绩效管理的本质，且越来越符合绩效管理的内涵。目前，以挑战性目标为导向的绩效管理被视为成熟度最高的绩效管理模式。但遗憾的是，中国企业的绩效管理体系大多是不够成熟的，目前许多

23、企业还处在考核为导向的绩效管理模式的第一阶段。1.2 绩效管理相关概念1.2.1 绩效的概念绩效二字可以拆开理解，单纯从字面意义上看它就包含成绩和效益的意思。在人力资源管理方面，绩效是组织或个人在一定时期内的投入和产出比。投入是人力，物力，时间等一切物质资源，产出是完成的工作任务3。Rao在他的Performance Management : Toward Organizational Excellence（绩效管理：迈向卓越组织）一书中展示了一个绩效公式如图1.1所示。图1.1 绩效方程个人绩效=能力动机组织支持+机会因素能力是胜任力、技术、管理、人际关系、概念和抽象思维的总和。它通过知识、

24、态度、特点和品质、价值观和技能来反映。动机是通过努力工作、承诺和工作中的其他此类行为来体现的。组织支持是指一个人在多大程度上得到老板和组织内其他人的支持，以做好自己的工作。这意味着任何个人在特定时期内在某一特定工作上的表现取决于其能力乘以动机、工作努力程度或承诺，再乘以组织支持或授权程度加上现实的机会4。1.2.2 绩效管理的概念MBA智库百科对绩效管理原词“Performance Management”的解释是：所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的基础上，通过激励和帮助员工实现出色的绩效来实现组织目标的管理方法。绩效管理是确保一组活动和产出以有效和高效的方式达到组

25、织目标的过程。绩效管理可以集中在一个组织、一个部门、一个雇员的绩效，或者管理特定任务的过程。绩效管理标准一般由组织的高级领导和任务负责人组织和传播，它可以包括明确任务和工作结果，提供及时的反馈和指导，比较员工的实际绩效和行为与期望的绩效和行为，制定奖励等。绩效管理被定义为管理者与员工之间为实现组织目标而进行的持续沟通和反馈的过程5。传统上，绩效管理是完全基于后见之明的前瞻性解决方案。但组织文化正演变成一种以技术为动力的持续反馈，管理者可以根据当前员工的表现预见问题，并启动任何形式的方向修正，以使员工回到正轨。我们说的绩效管理PDCA循环即进行一个计划、执行、检查、实施并且根据检查结果进行完善和

26、修正以进入下一个PDCA循环的过程。人是组织中最伟大的价值创造者。员工需要理解什么是对他们的期望，为了实现这些目标，他们必须被管理，这样他们才有动力，拥有必要的技能、资源和支持，并且负起责任。绩效管理就是这一系列的活动与过程的集合，以保持和提高员工的绩效与组织的目标一致。理想情况下，绩效管理是整体性的，它贯穿于整个人力资源活动和流程，配合人力资源体系的运行。绩效管理与其他人力资源管理流程的关系如图1.2所示。用于绩效管理的主要工具，包括目标设定、绩效评级、绩效评估和反馈、学习和发展，以及绩效工资。企业应重视绩效管理，真正地发挥绩效管理对员工的激励作用。认真对待绩效考核结果将绩效考核作为薪酬决策

27、的重要依据，并且强调绩效考核结果在员工晋升等人事决策中的重要性6。图1.2 绩效管理与其他人力资源管理流程的关系1.3 绩效管理常用方法1.3.1 目标管理法目标管理（MBO）也称为结果管理，它是一种战略管理模型，旨在通过明确定义管理层和员工都同意的目标来提高组织的绩效。根据该理论，在目标设定和行动计划中有发言权会鼓励员工之间的参与和承诺，并在整个组织内协调目标。目标管理这个名词最初是由管理大师Peter F. Drucker在其著作管理实践中提出的7。目标管理就是简单的理解就是建立一个管理信息系统，将企业实际绩效和业绩与拟定达成的目标进行比较。目标管理的主要好处在于它提高了员工的积极性和承诺

28、。但是，目标管理的一个缺点是它过分强调为实现目标而设定目标，而不是为实现目标而制定系统的计划。Peter F. Drucker在创造该术语时提出了几项原则。首先就要求目标是在员工的帮助下制定的，具有挑战性，但可以实现。员工每天都会收到反馈，重点是奖励而不是惩罚。强调个人成长和发展，而不是由于未能达成目标而消极对待。Drucker认为，目标管理不是万能药，而是可以利用的工具。它为组织提供了一个过程，许多人说目标管理法的成功取决于高层管理人员的支持，有了明确概述的目标以及训练有素的经理就可以实施。目标管理的设计流程如图1.3所示。图1.3 目标管理的流程设计1.3.2 平衡计分卡平衡计分卡（BSC

29、）是一种战略管理的工具，是一种绩效评价指标，用于识别和改善各种内部业务功能及其产生的外部结果。平衡计分卡通常用于衡量组织并向组织提供反馈。我们知道数据收集对于提供量化结果至关重要，因为管理人员和执行人员收集和解释信息并使用它为组织做出更好的决策。它通过测量财务、顾客、业务流程、学习与成长四个维度的绩效指标，将企业的战略目标传达给企业内部各级人员，使员工能够了解自己的使命。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量标准、长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩这五个方面的平衡。所以能够反映出组织的综合情况，使绩效评价趋于平衡和完善，利于组织长期稳定的发展8。平衡计分卡与其他绩效管理系

30、统相比更注重因果关系。它的基本框架见图1.4。图1.4 平衡计分卡的基本框架1.3.3 关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是指通过对组织内部的关键参数进行分析，用于量化企业总体长期绩效的一种目标式量化管理指标。它的的理论基础是二八定律又称关键少数法则，合理把控占企业经营20%的关键环节就能把握住企业主体。关键绩效指标的设立有利于确定企业的战略、财务和运营成就，它是将企业的战略目标分解为可实现的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标可以使部门负责人明确部门主要职责，并在此基础上明确部门各岗位员工的绩效衡量指标，建立清晰实用的关键绩效指标体系是达成良好绩效管理的关键9。关键绩效指标作为

31、企业管理中重要的绩效考核体系它与一般的绩效评估体系的区别如表1.1所示。表1.1 基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别基于KPI的绩效评估体系一般绩效评估体系假设前提假定人们会采取一切积极的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标考核目的以战略为中心，指标体系的设计与运用以组织战略目标达成为最终目的以控制为中心，指标体系的设计与运用以更有效地控制员工行为为目的指标产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生指标来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修改指标构成及作用通

32、过财务与非财务指标的结合，同时关注长短期效益。指标传达结果与过程以财务指标为主，兼顾一部分非财务指标。关注过去的绩效结果，以过去存在的问题为出发点进行改进在企业中，关键绩效指标是自上而下、层层分解的。在企业层面，关键绩效指标需要通过对现阶段企业的战略规划进行整理并结合企业总体战略目标来提取，以此为考核依据来检查企业的经营情况。部门层面则是在企业层面的基础上进行向下的分解，并且根据各个部门的职责，提炼出各部门的关键绩效指标，以此作为部门的考核依据。具体到每个岗位时，也是根据部门的关键绩效指标再结合各岗位的职责，将关键指标分配到关键岗位，设计各岗位的关键绩效指标。基于关键绩效指标的考核体系的设计过

33、程是层层参与的，是管理人员与具体的员工沟通协商后确定的，这也保证了所制定出的关键绩效指标是企业上下级员工一致认同的。关键绩效考核指标体系设计流程如图1.5所示。图1.5 关键绩效考核指标设计流程2 深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理现状2.1 深圳市燃气集团股份有限公司概述深圳市燃气集团股份有限公司（简称“深圳燃气”），是一家大型燃气企业。经营范围主要包括城市管道燃气供应、液化石油气批发、瓶装液化石油气零售和燃气投资。公司创立于1982年，2004年实现了混合所有制合资经营，2009年挂牌上市。深圳燃气借助深圳经济特区、国际化大都市的优势，坚持对外的发展战略，目前已取得全国10个省区近40个城

34、市的管道燃气特许经营权。根据最新数据显示，公司总资产232亿元，营业收入140亿元，项目覆盖1800万人口，城市管道燃气用户总数380万户，运用燃气管道超18000公里，在全国燃气行业中一直名列前茅，连续多年进入中国最大的500家企业集团排名中。深圳燃气是一家公用事业企业。企业愿景是成为国内一流的清洁能源综合运营商。企业使命是发展清洁能源，燃点绿色品质生活。在日益紧迫的环境形势拉动下，在市场需求和积极推动企业综合改革的双重作用下，深圳燃气保持创新和发展的精神，进一步深化清洁能源的综合利用；全面提高安全稳定供气、优质服务水平，用清洁能源维护蔚蓝的天空。2.2 深圳市燃气集团股份有限公司人力资源特

35、征及绩效管理体系2.2.1 组织架构及人员结构按照现阶段企业的发展水平和经营状况，深圳燃气在组织架构上，采取以党委和股东大会为核心，下设经营班子对集团总部及各中心、各全资、参股、控股公司实行统一管理，并辅助各职能部门经营公司。集团总部三级机构及下属企业二级机构（全资子公司）设立经理层进行管理，各参股、控股公司由集团下属深圳市投资有限公司进行直接管理。企业组织架构图与下属企业二级机构组织架构图如图2.1、图2.2所示。图2.1 组织架构图图2.2 二级机构组织架构图为进一步加强人员编制管控，科学配置人力资源，优化内部人员结构，提高整体工作效能，深圳燃气于2019年8月重新修订和优化了人员编制管理

36、办法。根据战略发展、经营目标、各单位职责设置和职位分类，遵守精简、统一、关注效能的原则。深圳燃气集团总部及各中心与其他在深圳的地区分公司员工共计七千余人，要求各单位（不含总部职能部门、业务中心、学院、研究院）根据生产一线业务量，结合公司历史数据确定生产一线人员规模，后勤行政人员数量不超过生产一线人员的20%，专业技术人员数量不超过生产一线人员的70%。高级管理人员根据上级有关规定及公司章程确定。二级机构管理人员根据集团发展战略、业务需要及职业发展等确定。总部职能部门的三级机构管理人员数量根据业务条线确定，原则上每条业务线不超过两人，其余单位按组织架构、管理幅度以及业务复杂度确定。由集团组织人事

37、部对各单位人员编制情况进行监督检查。图2.3是以龙华分公司为例的人员比例情况。图2.3 人员比例2.2.2 公司现有绩效管理体系深圳燃气现行绩效管理体系于2015年制定，遵循公开性、公平公正性、开放沟通、差别性、常规性五个原则。为全面了解和正确评价集团公司管理人员及普通员工的工作实绩、工作能力、工作态度，增强工作主动性和积极性，增强组织效能，推动组织良性发展，实现总部运营、管理人员与工作人员行为与企业战略紧密相连，促进企业战略的最终落地，特制定绩效管理方案。公司为此成立了专门的绩效管理委员会，委员会由集团公司领导班子成员组成，负责对绩效管理工作进行指导、监督和持续推进。同时在集团组织人事部设立

38、了绩效管理委员会办公室（简称“绩效办”），负责督促和推动绩效管理的实施，促进绩效管理各项工作的顺利开展。各中心、二级机构的负责人为所在单位绩效管理工作的负责人，负责考核指标、考核结果的确定和绩效面谈的落实。各部门设置兼职绩效管理员，负责绩效管理的具体工作。考核对象的绩效管理周期分为季度考核与年度考核两种，具体内容如下。表2.1 考核周期和内容考核内容具体指标评价者考核周期及权重季度考核年度考核一、工作业绩KPI、重点工作上级评价100%70%二、工作能力a管理能力b组织能力c协调能力d团队建设e专业技能上级、同级、员工015%三、工作态度a敬业精神b努力程度c纪律性d责任感e协作性上级、同级、

39、员工015%合计100%100%在绩效责任执行过程中，绩效考核目标与实际情况存在较大偏差，因客观原因确实无法完成工作任务指标的，经考核者与考核对象沟通一致，可适当对绩效考核目标或权重进行调整。季度考核仅对考核对象的工作业绩进行考核，实行上级考核制。年度考核增加了工作能力、工作态度两个考核指标，通过上级、同级、下级对其进行360度评价考核（本人不进行自评）。具体权重以三级机构为例如下。表2.2 年度考核权重考核者考核对象上级同级下级三级机构管理人员所在部门/中心二级机构管理人员（70%）所在部门/中心其他三级机构管理人员（15%）所在部门全体员工（15%）普通员工所在部门/中心二级机构管理人员（

40、70%）所在部门/中心三级机构管理人员（15%）所在部门其他员工（15%）考核结果对应四个不同的绩效等级，分别为A+级（卓越）、A级（优秀）、B级（良好）、C级（待改进）。各部门、各中心根据考核者表现，按照分数高低、先后顺序出具排名。绩效等级相关描述见表2.3。表2.3 绩效等级描述绩效等级等级描述评定人数奖金支付系数A+级（卓越）绩效突出，不仅圆满完成各项工作，而且表现远远超出预期原则上不超过所在部门/中心考核对象总人数的5%不超过1.2（含）A级（优秀）绩效优秀，圆满完成各项工作，表现超出预期原则上不超过所在部门/中心考核对象总人数的10%不超过1.1（含）B级（良好）绩效良好，顺利完成各

41、项工作，表现符合预期不超过1.0（含）C级（待改进）绩效较差，不能顺利完成工作，表现低于预期0-0.8（含）备注：人数计算时采取四舍五入原则取证，若计算结果小于1人，按1人计算。绩效考核结果共有三项应用，第一是与考核对象的奖金挂钩。各部门或中心根据考核对象的绩效等级排名，确定奖金支付系数，在集团公司核定的本部门或中心奖金额度范围内进行二次分配。深圳燃气一线工作人员大多为抢维修工、安检工、巡查工、点改工、抄表员等，由于工作特性均为计时薪酬人员，故根据计时薪酬人员和协议薪酬人员不同的薪酬计算方式，设计了两套奖金兑付方式，详见表2.4、表2.5。第二是与评优评先薪酬调整挂钩，年度内考核结果有C级（待

42、改善）的，原则上不得参与当年度评优评先、薪酬晋升。第三是考核结果作为对考核对象提拔任用、岗位调整、薪酬调整、评优评先、培训开发、劳动关系管理等方面的重要参考依据。考核对象如对考核过程或结果有重大疑义，可向所在部门或中心绩效管理负责人提出复核申请。复核后仍存有重大疑义的，可向绩效办提出申诉。表2.4 计时薪酬人员奖金兑付计时薪酬人员月效益奖=月效益奖标准90%不包括三月、六月、九月和十二月说明标准奖金是指扣除员工缺勤扣款后的可发标准奖金数额，根据集团公司薪酬制度计算示例考核对象7月月效益奖标准奖金为3400元，则其7月月效益奖为：340090%=3060（元）季度绩效奖金=（该季度前两月月效益奖

43、标准奖金10%+该季度末月（即三月/六月/九月/十二月）月效益奖标准奖金）奖金支付系数说明该季度末月以季度绩效奖金形式核发当月月效益奖金示例考核对象7月、8月、9月月效益奖标准奖金分别为3400元、3000元、3200元，第三季度考核结果为A（优秀），奖金支付系数定为1.05则其第三季度绩效奖金为：（340010%+300010%+3200）1.05=4032（元）表2.5 协议薪酬人员奖金兑付协议薪酬人员月度非正常工作时间工资=月度非正常工作时间工资标准75%说明月度非正常工作时间工资标准根据集团公司薪酬制度计算示例考核对象7月非正常工作时间工资标准为3400元，则其7月非正常工作时间工资为

44、：340075%=2550（元）季度效益奖金=该季度每月非正常工作时间工资标准之和25%奖金支付系数说明该季度末月以季度效益奖金形式核发当月非正常工作时间工资示例考核对象7月、8月、9月月非正常工作时间工资标准均为3400元，第三季度考核结果为A（优秀），支付系数定为1.05则其第三季度效益奖金为：3400325%1.05=2678（元）2.3 深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理现状调查2.3.1 访谈对象的选取及访谈准备基于实习期间对深圳燃气人力资源特征及现有绩效管理体系的了解，加上对相关资料进行了充分的查阅和研究后，本次深圳燃气绩效管理现状调查采用了访谈的方式。从“参与绩效管理环节更多”的

45、角度选择了一位业务部门主管作为第一位访谈对象，从“绩效管理具体工作负责人”的角度选择了一位三级机构的HR作为第二位访谈对象。访谈是在与访谈对象进行了交流使其充分了解此次访谈调查的目的，了解此次访谈的意义和价值后进行的，访谈中没有使用暗示和具有引导性的话语，未在访谈过程中对访谈对象的回答做评价，此次访谈的结果是有效的，值得信赖的。2.3.2 访谈提纲针对访谈对象，本次设计了针对性不同的访谈提纲，除了基本的绩效管理访谈问题，针对职务的不同，绩效管理过程中的角色不同进行了适当调整。内容见附录。旨在通过访谈的方式了解深圳燃气现行的绩效管理体系在实际操作中存在的问题。2.3.3 访谈结果通过2019年1

46、1月29日进行的访谈，根据访谈时记录与结束后录音总计，归纳出以下四个方面的问题：第一，在实际操作方面，绩效管理是由集团组织人事部牵头，在每个季度进行考核的时候将权力和责任下放到二级机构，二级机构再下放到各个部门。在这个过程里绩效办起到的是一个纪检监察的作用，会抽查各个单位的完成情况，最后收集绩效考核结果。一般部门的考核是部门经理在每个季度会给每位员工发一张绩效表，绩效表里的内容是自己填写的，最左边一列是填写完成的重点工作，它是属于描述类的，而不是说真正的工作内容。比如说工作严谨保密这一类，是一个分类，不是具体说完成了多少个任务，只是提出一个标准。第二列是权重，根据自己的完成情况，在这里填写每一

47、项重点工作的权重。绩效表一般都是自己填写的，填完以后领导会给出一个评分，一般情况下领导会要求员工自己先给自己评分。普通员工的绩效考核在这个环节中是没有同事互评的。中高层管理者的绩效考核是一年一次，员工要对自己的领导进行打分，但是考核的维度很少。三级机构管理人员的绩效考核会涉及到下属、同级管理人员、二级机构管理人员多方面的考核。如果中高层管理者的绩效不合格后果会比较严重，上级领导会进行约谈，如果长期不合格会调离原岗甚至降级。薪酬上的处罚具体体现在股权激励上。第二，在部门绩效指标的设定方面，即使是工作成果可以数字化的业务部门，在制定绩效考核标准时也不会将任务具体的划分到每一位员工身上，更多的是强调

48、共同努力。部门绩效制定的时候也不会出现过多数据化的东西，大多是对程度的描述，这就是国企绩效考核的一个重大弊端。具体指标落实到人的情况不会和绩效联系紧密，多是一线员工按计件制计算提成。第三，在绩效沟通与反馈方面，上级领导对员工的评分员工是看不到的，真实操作中上级领导也很少甚至不会对低绩效员工进行正式的绩效面谈，反馈过程整体来说是缺失的。与此同时由于要求绩效考核的结果满足正态分布，即使没有明显的事件也一定要有绩效等级最差的员工，而绩效等级的定夺往往也是上级领导一言而定的存在很多的主观性。又因为绩效沟通和反馈的缺失，考核结果并不能完全反应员工的工作情况，员工也不重视考核结果，形成恶性循环。最后，在绩效考核结果的应用方面，绩效考核结果最直接的是体现在薪酬上，根据奖金系数换算后员工级别绩效最高和最低的薪酬上会有一千多元的差