工程咨询服务项目整体管理方案.docx
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1、工程咨询服务项目整体管理方案目录一、产业环境分析3二、行业发展态势4三、必要性分析4四、公司概况5公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5五、项目启动阶段活动6六、实施整体变更控制8七、管理的目标11八、有效的和成功的管理者13九、项目管理的基本概念16十、项目目标与约束19H、项目简介21十二、经济效益分析25营业收入、税金及附加和增值税估算表26综合总成本费用估算表27利润及利润分配表29项目投资现金流量表31借款还本付息计划表33十三、项目规划进度34项目实施进度计划一览表35一、产业环境分析以中国制造2025”和“互联网+行动计划为引领，实施产业强县战略，推进新型工业化进程
2、，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能
3、低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到十三五末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。二、行业发展态势工程咨询服务行业属于高技术服务业，具有技术含量和附加值高,创新性和辐射力强等特征。高技术服务业是现代服务业的重要内容和高端环节，是现代服务业和高技术产业的重要组成部分和增长点，发展高技术服务业是转变经济发展方式的战略举措。长期来看，工程咨询服务行业将继续保持稳步发展的态势。随着“互联网+”业务模式的不断渗透，全过程咨询服务等新模
4、式新业态的兴起和推广，将引发工程建设组织管理模式的变革。全过程咨询服务可以提高工程建设过程的协同性，提升投资效益、工程建设质量和运营效率，推动工程咨询服务行业高质量发展。三、必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：XX有限责任公司2、法定代表人：任XX3、注册资本：1080万元4、统一社会信用代码：XX
5、XXXXXXXXXXX5、登记机关：XXX市场监督管理局6成立日期：2016-4-197、营业期限:2016-4-19至无固定期限8、注册地址：XX市XX区XX（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额2018.311614.651513.73负债总额749.32599.46561.99股东权益合计1268.991015.19951.74公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入8405.666724.536304.24营业利润1638.441310.751228.83利润总额1484.821187.
6、861113.62净利润1113.62868.62801.81归属于母公司所有者的净利润1113.62868.62801.81五、项目启动阶段活动项目启动阶段的活动一般发生在项目被正式确立之前，这个时候有关项目的确切内容都处于概念阶段，可能不存在明确的项目团队和项目管理人员，所有工作的最终目的就是决定该做什么项目，项目的目标大致是什么。有关这部分的内容大多是和企业战略管理紧密联系的，这一部分在国内也被称为立项管理。任何一个项目的实施都意味着需要投入人力、财力和时间资源，这些资源投入的回报直接决定了企业的经营效果，所以启动项目是一个相当严肃而慎重的工作。国内很多小型或者初创的公司都存在着立项不规
7、范的情况，往往会随意开始一个项目，并且极不客观地期望项目结果可以很快地显现出来。但理想代替不了事实，任何一个项目的最终目标都需要经过艰苦的努力才能够实现。如果没有正确地认识到这个努力所需要的代价,并且仔细斟酌，良好的愿望就不会变成现实。本阶段的主要过程，或者说是立项过程，它既包括一部分企业的战略管理活动，又包括企业项目一级的活动。具体如下：第一，确定本组织所实施的企业战略。任何一个企业要想在市场上立于不败之地，都必须清晰而明确地确定自身优势，并且积极地将其优势和市场机会相结合，只有这样才能确保企业的行为是有利可图的。第二，根据企业的战略方向从市场机会中选择对本组织最有价值的项目。这一活动是将企
8、业战略和市场机会进行结合的具体行为。第三，批准项目正式实施。这包括各个干系人对项目目标的认可、项目发起人对项目所需资源的批准和承诺。在项目管理知识体系中,这一活动是制定项目章程。制定企业战略一般属于企业决策层的责任，项目选择大多是企业的市场部门进行的，其目的是为实现企业战略建立适当的项目组合。这属于组织一级的项目管理活动，而不属于项目一级的管理范畴，所以在新修订的项目管理知识体系2012版中并没有相应的内容。项目级的活动从制定项目章程开始。立项管理的侧重点会随着组织本身特征的不同而不同。具体如下 对那些以对外承包项目而获取利润的公司来说，项目的启动可能始于客户的某个项目意向，前期的工作主要是了
9、解客户需要，进行可行性分析，尽力争取获得承包合同。 对那些通过项目来管理企业内部活动的组织来说，实施一个项目很可能是实现自身战略发展的必要活动。上述过程的细化结果会随着企业性质和目标的不同而有很大差异o越是大型的企业和组织，其立项过程就越是复杂和繁琐；反之，很多小型或者创业型企业，其立项过程都很简化，有时甚至就是企业决策者的一项意志。当然，这和各种企业本身所处的市场地位和面临的主要矛盾高度相关。大型企业往往利益相关者众多，其决策受到各种牵制，必须经历复杂的程序来获得相关者的一致认可。而小型企业的优势则体现在对市场的快速反应上，其决策必然需要简单高效。六、实施整体变更控制项目的不确定性因素导致了
10、项目的进展未必能按计划进行，而当这种不确定性变得明确的时候，就会导致项目出现变更。项目目标是项目所有活动的最终判断准则。那些可能会引起项目目标变化的因素包括：内部因素和外部因素。 内部因素是指由于项目的实际实施绩效偏离原有计划要求，导致无法实现原定项目目标，不得不变更项目计划。 外部因素是指干系人本身对项目目标发生了变化，从而引起计划的变更。无论是外部请求变更还是内部的偏差变更，都有可能是来源于或导致项目的四个目标因素发生变化。但在实践中，外部请求变更大多只由范围因素变更所引起，而内部偏差引起的变更则可能由于范围、时间、成本和质量等各个因素所引起。进度控制、成本控制和质量控制都是关注实施结果和
11、目标之间的偏差控制。对范围目标有两个相关的管理过程：范围确认和范围控制o其中，范围控制是对项目范围的变更进行控制”。此外，还需对范围目标是否正确进行检验，这一活动由“范围确认过程来承担。范围目标正确性的判断必须引入客户参与。变更的最终效果是引起项目基准计划产生变化。由于项目基准计划是项目各项活动开展的基础，为了不引起混乱，它的变化必须是一个严格而受控的过程。大多数的变更控制过程都是相似的。一般的变更过程始于正式提出变更申请。变更申请的英文为：ChangeRequest或ModificationRequest,所以也经常简称为CR或MR。在变更申请中，需要详细地描述变更的来源，主要是反映项目目标
12、变化。例如 客户对项目范围产生了变化，范围变更。 客户需求发生了变化，引起了产品的需求变更。 实施效率偏差导致了基准计划的修订，例如进度和成本目标的变化。 通过质量检验，发现交付产品没有达到质量目标，必须对产品实施返工从而引起的产品变更。收到了变更请求后，会有专门的人员先做一个初步的分析，主要是评估变更的来源、变更的理由、变更产生的影响、变更的代价。某些变更会在这个阶段作出一个初步的处理。例如 描述不清楚的变更请求，或被要求提出者重新补充信息。 删除那些明显错误的变更请求。 一些简单且影响小的变更可以直接由分配人员处理。 余下的变更请求会被提交到变更控制委员会进行评审。变更控制委员会评审是整个
13、变更控制过程的核心。一般来说，变更控制委员会是一个项目主要的管理机构，由项目重要的干系人代表、各个相关组织的代表、主要的技术人员等组成。变更控制委员会评审就是评估那些被提交上来的变更请求，针对这些变更的目的、要求和影响作出如下决策： 同意实施一项变更请求，并且在会议上安排相关的变更实施责任人和相关联的协作组织。 拒绝某一项变更请求，并给出拒绝的理由。变更控制委员会评审一般以会议的形式进行，有关各方都会参加,可以定期召开，也可以针对某一项重要变更临时召集。如果变更请求得到批准，则变更被实施。变更实施的过程中要特别关注那些可能会产生广泛影响的变更，避免在变更实施过程中出现不一致。完成变更后，需要对
14、变更的实施结果进行验证，以确保被批准的变更得到了正确实施。七、管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面： 效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。 效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是有效果、有效率”，最差的一定是没效果、没效率”。问题是有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率
15、”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目
16、标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是搭出来的是什
17、么”。也就是说，第一种方式关心效率，第二种方式关心效果。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案的训练中成长的，久而久之，就形成了凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的效率定式。但在实际工作中，效果因素往往要重于效率”因素。八、有效的和成功的管理者管理者的活动可分为四类： 传统管理：决策、计划和控制。 沟通：交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。研究结果表明，平均意义上的管理者所从事的四类活动中，沟通”所占比例高的是有效的管理者，网络联系”所占比例高的是成功的管理者。这个结论和许多长期从
18、事技术工作的人的最初判断并不一致，传统管理”对项目成功的贡献并不大。而沟通，无论是对外”还是对内”，都对项目成功有着更关键的作用。为什么会出现这样的情况呢？我们发现，从事技术工作的人思维上有一个定式，那就是，他们认为凡事都有规律可以遵循和掌握，所以他们在接触管理工作时总是把管理当做一门技术去掌握。管理包含管事”和“管人”两个方面的活动。其中，“管事”一般具备可以遵循的客观规律，但是“管人”却是一个令很多人头疼的问题。虽然很多心理学家和社会学家试图掌握和挖掘人类行为的规律，但是直到今天管人”仍然是具有高度艺术”特征的行为和技巧。而对人实施影响和控制，就离不开最古老的方法沟通。所以说，无论是成功还
19、是有效的管理者都会关注“沟通。为什么“成功的管理者”主要关注的是对外的沟通呢？在实践当中，一个管理者所谓的对外沟通活动内容主要包含与上级的沟通、与客户的沟通、与合作伙伴的沟通。我们先来谈谈与上级的沟通，它有三个主要的目的： 获取任务或者项目的资源支持。 不断确认任务或项目目标。 汇报任务或项目的真实状态。管理者的上级领导在很多情况下都是完成一项任务或者项目所需要资源的提供者。在现代的商业企业中，一个项目或组织感到资源充足的情况是极其罕见的，而组织的一项活动或者一个项目目标的实现与有效资源的提供和保障有着直接的关系。管理者的一个必要技能就是获取上级领导对本项目的有效资源支持。从某种意义上来说，管
20、理者甚至应该具备争夺资源的能力。这一点和我们所熟知的“谦让”是相左的。一项任务或一个项目最重要的是获得成功，如果因为谦让资源而导致一项任务或者一个项目失败，上级领导可能不会因而原谅他O与上级沟通的第二个主要目的是不断地获取和确认上级领导对这项任务或项目的目标和真实意图。难道一项任务的目标需要反复确认吗？它不是在任务确立的时候就表述清楚了吗？这个表面上看起来很简单的问题在现实中却是最棘手的，因为这涉及一个目标转化的问题o大多数企业的任务和项目目标都是来自商业性质的目标。当它们被传递到一线实施人员时，大多数已经被具体化或被转化成了技术目标。这一转化是否准确，是否存在偏差就决定了任务或者项目的最终商
21、业目标是否可以被任务或项目目标所实现。所以，和上级沟通的最终目的是不断确认任务或者项目的目标是否准确地反映了组织的最终商业策略和目标。与上级沟通的最后一个要点是主动地对上级汇报任务状态。任何一个领导都不会希望其所负责的任务状态是一个“黑匣子”。作为一个下级，可能会觉得只有任务在出现问题的时候，才需要上级管理者的参与”。但事实上，大多数管理者会认为，任务的状态不明确或者不透明，并不是没有问题，而是问题被掩盖了起来”。这种状态会让他们觉得不安，会担心有些问题在被发现前变得不可收拾。所以及时让上级了解任务或者项目的真实状态，可以消除上级的这种不安O上面所谈到的这一类活动经常被称为向上管理。大多数从一
22、线技术领域提拔上来的管理者都存在着向上管理”的缺失。但实际上这是相当重要的一环。在西方的商业学校经常有一门类似的课程叫做一分钟电梯演讲，主要是指当你在类似乘电梯这样的短暂场合遇到老板时，如何抓住仅有的机会和老板做一次卓有成效的沟通。其实，很多工程师特别容易忽视和上级的沟通（很多组织在节日聚餐时,你往往会发现很多工程师都试图避开领导者所在的餐桌）。他们往往认为自己已理解了上级的意图，不需要上级过多地干涉。殊不知，上级最担心的就是下级领悟有偏差，并且高效率地完成一个错误的目标。那些刚刚走上管理岗位的工程师们不仅要学会管理好自己的下属,还要学会管理自己的上级。九、项目管理的基本概念项目最重要的特征就
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