企业文化整合的流程设计.doc

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1、摘 要随着世界经济全球化的不断推进，市场竞争日益激烈，为了扩大市场份额，实现规模效应，越来越多地企业逐渐走上并购之路，但有相当多地企业对并购后的企业文化整合工作缺乏重视，没有一个系统的指导流程。因此，本文主要在文化整合理论的基础上，通过对并购企业之中的成功案例进行分析，选择合适的整合模式，归纳和总结企业文化整合过程中存在的问题，并根据文化整合的目标和原则，对企业文化整合流程进行系统性的设计，以联想收购IBM的为例，为我国并购企业的文化整合提供一定的参考价值，从而提高文化整合的有效性，从而实现真正意义上的并购成功。关键字：文化整合，整合模式，整合流程AbstractWith the contin

2、uous advance of the globalization of the world economy, the market competition is becoming increasingly fierce. In order to expand market share and realize scale effect, more and more enterprises are gradually going on the road of merger and acquisition, but there are quite a lot of enterprises lack

3、 of attention to the integration of corporate culture after M & A, there is no a systematic guidance process. Therefore, based on the theory of cultural integration, through the analysis of successful cases in M & A enterprises, this paper chooses the appropriate integration model, and sums up and s

4、ummarizes the problems in the process of corporate culture integration, according to the goal and principle of cultural integration, the paper systematically designs the process of corporate culture integration, taking Lenovos acquisition of IBM as an example, to provide certain reference value for

5、the cultural integration of Chinese M & A enterprises, thus enhances the cultural conformity the validity, thus realizes in the real sense the merger and acquisition success.Key words: Cultural integration, Integration mode, Integration process目 录前 言11绪论21.1研究背景及研究意义21.2研究内容及研究方法21.2.1研究内容21.2.2研究方法

6、21.3国内外研究概况31.3.1国外研究概况31.3.2国内研究概况32企业文化整合的相关理论综述42.1企业文化整合概念42.2企业文化整合内容42.3关于企业文化整合研究的文献综述43企业文化整合模式选择及问题分析53.1企业文化整合模式选择53.2.1渗透式文化整合模式63.2.2吸纳式文化整合模式63.2.3分离式文化整合模式63.2.4消亡式文化整合模式73.2企业文化整合的现状或现存问题73.2.1企业领导者对企业文化整合工作重视不足83.2.2文化整合流于形式和表层83.2.3员工参与程度较低83.2.4文化整合模式选择单一93.2.5文化整合行动拖沓94企业文化整合流程设计的

7、目标与原则94.1企业文化整合流程的设计目标94.2企业文化整合流程的设计原则104.2.1整体性原则104.2.2客观性原则104.2.3同步性原则104.2.4导向性原则105企业文化整合设计的通用流程105.1探索阶段115.1.1开展文化审查，进行文化评估115.1.2建立整合小组，确定整合的整体思路115.1.3初步确立文化整合模式，制订整合方案115.2碰撞阶段125.2.1建立有效的沟通渠道，加强沟通力度125.2.2开展文化培训教育125.3融合阶段135.3.1加强人力资源的管理135.3.2适时监控文化整合工作135.4创新阶段145.4.1强化组织愿景145.4.2内化文

8、化机制146企业文化整合流程设计的应用效果联想收购IBM案例15结 论17参考文献18致 谢19前 言经济全球化的发展，使并购成为企业增强竞争力的必要手段。从90年代开始至今，世界各地掀起一股并购浪潮。但是，通过研究调查发现，在过去的三十年里，大多数企业并购是失败的，其失败的主要原因是没有进行有效的企业文化整合，因此，本人对企业文化整合流程进行系统的设计，可以为并购企业的文化整合提供可操作的指导流程。另外，国内对于并购企业文化整合流程的相关研究还不够全面，远远落后于现实实践发展的需要,因此,加强这方面的研究既具有理论价值又具有现实意义。本文在第一章绪论部分，介绍了研究背景及意义、研究内容及方法

9、、国内外研究概况。第二章企业文化整合的相关理论综述部分，通过总结前人在文化整合研究的成果，对企业文化整合的概念、内容、理论综述。第三章企业文化整合模式选择及问题分析部分，从理论的角度对企业文化整合模式加以阐述，并对渗透式、吸纳式、分离式、消亡式文化整合模式进行举例论证；然后针对并购企业文化整合的现状或存在的突出问题，即企业领导者对文化整合工作重视不足、文化整合流于形式和表层、企业员工参与程度低、文化整合模式选择单一、文化整合行动拖沓这几个方面进行全面深入地分析，避免文化整合流程的设计过程中存在误区。第四章文化整合流程设计部分，确定文化整合设计的设计目标和设计原则，即整体性、客观性、同步性以及导

10、向性原则。第五章企业文化整合流程的通用流程部分，主要根据第四章提出的文化整合的设计目标和设计原则，设计出具体可操作的文化整合流程，从探索阶段、碰撞阶段、融合阶段、创新阶段的四个阶段进行设计，从而为企业并购的文化整合工作提供改良依据。第六章案例部分，以联想并购IBM为例，分析检测文化整合流程的应用效果。本文主要采用了文献资料法、定性研究分析法和案例分析法来进行流程设计工作，并希望此设计流程能够对我国并购企业中的文化整合实践起到一定的指导作用，从而增强文化整合的有效性，实现真正意义上的并购成功。另外，无论在文化整合的过程中遇到多大的困难和挑战，我们都要摆正态度、不气馁，勇敢地去面对，在实践操作的过

11、程中不断总结经验教训，学会运用理论去指导实践，促使企业文化整合朝着更科学 、更有效的方向发展。本科论文1绪论1.1研究背景及研究意义随着经济全球化进程的不断发展以及国际市场竞争的愈加激烈，使得许多企业组织开始不得不面临着大环境的剧烈变迁。许多企业组织为了获得永续的经营与发展，逐渐发现和重视企业文化的整合，将并购作为文化整合的一种重要表现形式，并以此方式来增加企业规模、获取竞争资源以及扩大市场份额，从而促进企业文化的整合。其中，也有相当一部分企业采用了这种形式，进行文化整合，在经济方面也确实能在短时间内降低企业成本、实现经营扩张、获得经济效益和增强企业实力。但是，我们在现存的企业案例中发现，真正

12、成功完成的并不多。美国麦肯锡咨询公司以及其他的一些研究机构，通过大量的实证研究表明，在那些失败案例中，未能进行有效的文化整合是企业并购失败的重要原因。所以在面对这种大环境的剧烈变化时，企业要想从中脱颖而出，不但要企业对文化整合投入足够的重视，而且还要提前考虑文化整合计划。因此，本文研究的意义主要是：对企业文化整合流程进行系统性的设计，为企业提供一个系统、可操作的文化整合流程，促进企业文化整合的成功；通过列举联想并购IBM的企业文化整合案例，说明和论证文化整合流程的应用性，为中国企业并购中的企业文化整合提供理论依据和实践指导；为我国并购企业文化整合的研究提供现实的意义。1.2研究内容及研究方法1

13、.2.1研究内容本文的研究内容是从理论和现实背景出发，探讨中国企业的文化整合模式以及文化整合流程的通用设计。在本文撰写过程中，首先对于研究的背景、意义以及国内外研究进行概要介绍和分析，言明本文研究的必要性。其次，对企业文化整合进行理论综述，并在其理论基础上，并选取案例对企业文化整合模式进行分析和探讨，分析企业文化整合存在问题及其原因。而后对其整合设计的目标和原则以及通用流程进行论述，明确文化整合设计的流程，并测试流程设计的应用性。最后，根据之前的分析得出结论。1.2.2研究方法（1） 文献研究方法：本文在确立选题方向之后，在图书馆广泛地阅读并搜集了国内外的相关文献资料以及与之相关的书籍，了解和

14、学习到国内外的研究成果；在互联网上查找并浏览了相关行业信息，掌握了最新的研究动态，用来作为本文论文写作的理论来源和参考依据。（2） 定性分析方法，采用理论和案例相结合的方式，深入定性的分析了文化整合模式的选择、文化整合流程的设计以及企业文化整合流程的效果，为企业组织提供了更加理性的企业文化整合流程的指导。（3）案例分析方法：通过借鉴和归纳现今成功的企业文化整合的案例，更加清楚地了解如何选择企业文化整合模式，从而更为合理地的进行企业文化整合流程的操作。1.3国内外研究概况1.3.1国外研究概况70年代末，美国和西欧的经济发展伴随着日本经济实力的崛起开始受到严峻的挑战和威胁，在这种形势之下，人们才

15、发现日本和欧美之间存在着的组织经营管理模式方面的差异，这使得人们对美国经营管理理论的卓越性产生了质疑。因此，美国学者威廉大内（William Ouchi）和理查德帕斯卡尔（Richard Tanner Pascale）开始深入研究日本的组织经营管理模式，从文化差异的角度探寻成功的经验，发现日本成功的关键是重视企业管理中的软性因素，即立足于本民族的文化传统，着重培养企业的价值观、经营理念和企业形象，由此掀起了一场企业文化研究的风潮。80年代初，威廉大内和理查德帕斯卡尔分别写了Z理论和日本企业管理艺术。美国人开始明白，除了技术管理以外，文化管理也是企业成功与否的重要因素，企业文化理论逐渐形成。80

16、年代末，许多国外学者致力于文化整合模式的研究，并提出了四种文化整合模式。90年代，随着经济全球化的不断发展，全球迎来了一次并购的浪潮，发现并购成为企业文化整合的一种有效手段，而且企业文化整合对于并购来说具有至关重要的地位。企业间的并购活动既是组织间的硬性资源的重新配置和优化整合，也是企业文化等软性资源的优化整合。21 世纪之后，国外学者对于文化整合的研究开始涉及多个方面，比如文化整合过程中的文化差异引起的文化冲突与文化风险、文化整合模式的选择与应用、文化整合的实施流程、文化整合的绩效评估、文化综合评价模型与案例研究等，此时并购活动与企业文化整合，共同进入繁荣发展阶段。1.3.2国内研究概况80

17、年代，伴随着改革开放以及国外企业文化相关理论的传播，我国掀起了一股企业文化研究热潮。80年代末到90年代初，经过一段时间的理论引进和实践探索，我国企业文化研究获得了很大的发展，对企业文化的理解和认识由片面迅速发展为全面了解和深入实践。在我国企业界，更有不少企业结合实际加以实践，开始了具有特色的企业文化建设。90年代初，中国全面实行市场经济体制，要求企业文化与市场经济相适应，企业改制必然伴随着企业文化的变革。比如华为、联想、海尔、宝钢等企业，既是企业改制方面的领头羊，也是企业观念、文化变革的杰出代表，有力地推动了企业品牌建设。二十一世纪初期，中国加入世界贸易组织，开始融入经济全球化，同时国内市场

18、也进一步开放，市场竞争日益激烈，企业管理者开始更深入学习企业文化，很多企业开始重视文化建设和企业文化整合。80年代，我国学者就已经开始关注企业文化研究，并且也取得了一定的成果。然而在企业文化整合方面，我国学者的研究还略显粗糙，主要表现在：首先，国内企业文化整合的研究起步就晚，大多数停留在理论上的定性研究，缺乏规范的实证研究，可以说国内现有理论研究不足以支撑企业文化整合的需要；其次，国内对于企业文化的整合多为吸收和借鉴国外的文化整合体系，很少立足于本土的企业文化进行创新，缺乏文化整合的实践操作；最后，我国对企业文化整合的研究还集中在文化整合理论、文化整合面临的文化冲突与风险、文化整合模型等方面，

19、与国外相比，还存在不小的差距。 2企业文化整合的相关理论综述2.1企业文化整合概念本文将企业文化整合概念分为了狭义和广义，狭义上是指企业组织的内部有目的地整合企业内存在的文化差异，形成相对统一的文化价值观，是将文化观念、文化认识、文化实践和文化创新进行有机整合的过程，另外，此过程地实现需要从初级至高级、从简单至复杂、从无序至有序。广义上是指两个企业之间或两个以上的企业间的文化融合、文化创新的过程。2.2企业文化整合内容企业文化的整合是企业在多层面上对本组织的文化进行梳理和同一化的过程，这一过程包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化

20、的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣1。对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合1。2.3关于企业文化整合研究的文献综述何为企业文化整合？徐耀强（2009）在冲突 整合 重构发电集团企业文化整合探析中认为，企业文化整合不仅仅是两个（或两个以上的）企业文化之间地聚集和拼凑，而是强强联合，将企业中优秀文化进行吸收和融合，形成一种更加优秀的新型企业文化，是一个从冲突

21、到融合，再从融合到创新的过程。陈明（2014）在企业并购,文化如何整合？中，认为企业文化整合需要并购双方达成共识，通过制度载体，并购企业去整合目标企业，并占据着主导地位。苏立岭（2015）认为投资主体的差异化会影响企业文化的整合，应当根据投资主体的选择意愿，在企业精神、企业行为、企业形象等方面，选择合适的整合模式,构建企业文化管理系统，催生新文化。刘传艳,刘文锋（2016）在并购中的企业文化整合认为企业文化整合是组织与文化之间能够不断保持平衡的过程，并系统分析了并购企业在文化整合方面存在的问题。王建国（2012）在企业文化整合的误区及对策探讨中系统地阐述了企业在文化评估、文化整合模式选择、处理

22、文化冲突过程、交流沟通以及整合虚拟化方面的误区，在此基础上提出我国企业文化整合的相关对策。霍顺生,李新（2020）在并购企业加快企业文化融合的对策中对企业核心目标、价值理念、管理机制、制度体系、心理认同等方面系统地总结企业文化整合的具体措施, 确保企业有目标、有路径、有措施地进行企业文化的融合。综上所述，我们发现学者们对文化整合的理解都是大同小异，而且多数学者认为企业文化整合是不同文化价值理念之间的冲突、融合、创造的过程，也是不断达成共识，建立成新型企业文化的过程。值得注意的是，企业文化整合需要双方尊重和理解彼此间的企业文化，正确处理双方存在的文化差异，而不是对已有文化的拼凑和删改，更不是完全

23、消除文化碰撞后产生的文化差异，去追求文化趋同；需要满足双方的利益需求，选择合适的企业文化模式，并对企业内的文化因素进行重新地配置或优化整合，创造符合公司发展的新型文化，从而使企业的并购活动取得圆满的成功。另外，除了企业价值观以及思维方式之外，企业所处的环境、企业的经营管理方式以及企业员工之间的凝聚力和向心力也会影响企业文化的整合。3企业文化整合模式选择及问题分析3.1企业文化整合模式选择企业文化整合模式是一种整合并购双方企业文化的固定程序化方法。本文将企业文化整合模式分为四种，分别是渗透式、吸纳式、分离式和消亡式文化整合模式。图1.1所示，不同文化整合模式的文化整合状况。高吸纳式文化整合被并购

24、方文化服从并购方渗透式文化整合并购双方相互融合形成一种新文化分离式文化整合并购双方保留原文化被并购方文化改变程度 低 并购方文化改变程度 高图1.1企业文化整合模式图3.2.1渗透式文化整合模式渗透式文化整合模式指并购双方在不改变原有企业文化的基础上，平等地进行交流，有意识地吸收双方的文化精华，使彼此之间相互融合，形成一种双方都认同的新型企业文化。这种渗透式文化整合模式建立在并购双方具有相似强度的企业文化的前提下，能够认同和欣赏并购双方各自的企业文化，一般我们可以把它理解为企业文化方面的“强强融合”。它的优点主要是融合了两种文化的精华，比原有的企业文化更具优势，在功能上更加健全，结构上更加完善

25、，而且更容易受到双方员工的认同，采取这种方式，减少了整合的阻力；但是也存在一些不足之处，企业在形成新型文化的过程中，存在着一定的整合风险和成本。另外，需要注意的是，虽然并购双方能够欣赏彼此的企业文化，但也不能忽略双方企业存在的文化差异，需要经过有效的沟通，理性对待和有效整合彼此的企业文化，从而获得真正意义上并购成功。例如，在2001年惠普（HP）并购康博（Compaq）就是采用了渗透式文化整合模式，其中HP代表的是华尔街文化，Compaq代表的是硅谷文化，两者都有较强的企业文化和各自的文化体系。所以HP在整合Compaq企业文化的过程中，都了解彼此的文化优势，吸收和融合彼此的文化的精髓，建立了

26、一种以HP为核心的文化价值观，同时还具备Compaq企业文化决策迅速和灵活性特点。3.2.2吸纳式文化整合模式吸纳式文化整合模式指被并购方的企业文化服从于并购方，完全放弃原有的经营理念和文化体系。这种整合模式主要建立在并购方的企业文化比被并购方强大且优秀的前提下，才能使并购方快速取代被并购方的企业文化，一般我们可以理解为企业文化方面的“强并弱”。它的优点体现在整个文化整合过程中，被并购方是自愿接受并购方文化，没有被强制性地要求；采取这种方式，并购方占据主导地位，可以在整合文化的过程中，同时整合企业的硬性资源，促进并购活动的真正成功。例如，在1995年海尔集团并购红星电器就是采用的吸纳式文化整合

27、模式。在并购过程中，海尔通过将自身的企业精神、文化价值观、管理模式直接输入到红星，使红星全盘接受和学习海尔的优秀文化，使其与海尔逐渐融为一体。自此，海尔在之后的并购案例中便倾向于采用此种文化整合模式，如并购武汉希岛、合肥黄山电视机厂等等。3.2.3分离式文化整合模式分离式文化整合模式是指并购双方保留企业各自原有文化，不进行任何的改变。 所以采用这种分离式文化整合模式的主要条件：首先，并购双方都具有较为优质的企业文化；其次，并购双方不属于同一行业或市场，不存在竞争冲突；最后，并购双方在生产经营方面不会出现任何交集，双方员工之间也没有工作接触。只有在满足上述条件的其中两条，就可以允许企业同时存有两

28、种企业文化。它的优点是双方企业文化独立，双方员工也容易接受，减少或避免了文化冲突的产生；被并购方能够拥有一定的经营自主权，不用受到并购企业的过度干涉，影响决策的正确性和企业未来的发展方向。但也存在不足的地方，在整合后的企业管理方面，企业高层就面临着不少的挑战。例如，在2010年吉利并购沃尔沃采用就是分离式文化整合模式。吉利以18亿美元收购福特汽车名下沃尔沃全部的股权，没有改变沃尔沃企业的核心价值理念，更是因为沃尔沃总部的生产场地和销售市场是在欧洲和美国，而且两企业的汽车生产线没有强烈竞争冲突，使并购后的吉利企业拥有两种企业文化。3.2.4消亡式文化整合模式消亡式文化整合模式是指被并购方不仅不认

29、同和接受并购方的企业文化，还完全舍弃自身的企业文化，造成企业内文化混乱的局面。所以这种消亡式文化整合模式是建立在被并购方的企业文化低劣的条件下，对其进行有目的地打乱和重新构建，有利于并购方更好掌控和整合企业文化。但企业一般很少采用此种模式，因其弊端较为明显，容易导致整合失败，主要表现在：首先，被并购方的企业精神、价值理念、管理模式已经变得混乱无序，重建和管理企业需要较长的时间，很容易造成文化整合的失败，使并购达不到预期价值；其次，并购双方员工不同的价值理念，在整合过程中会产生尖锐的文化冲突，不易管理；最后一点，整合过程中存在较大地风险和成本。所以企业在选择文化整合模式时，一方面要根据并购双方的

30、企业文化，文化整合的速度和整合过程地风险考虑是否达到并购企业的要求；另一方面还需要考虑被并购企业的意愿，从而选择出双方都满意的企业文化。如图2.1所示 并购方要求被并购方意愿双方满意的整合模式并购双方的企业文化 图2.1文化整合模式选择过程图3.2企业文化整合的现状或现存问题3.2.1企业领导者对企业文化整合工作重视不足有些中高层领导者的自身文化整合意识比较薄弱，忽视并购前的文化评估。他们虽然一直强调企业文化，但潜意识里还是把文化放在了次要位置。比如，他们在选择目标企业时，对目标企业的关注往往是在企业的资产、技术、负债、产品、设备等方面，很少注意到企业文化这方面的影响。现今国内企业里很少有真正

31、代表性的企业文化,所以在一些企业的并购活动中，仅仅是完成了硬件资料（资产、设备、人员、组织）的整合，缺乏对于被并购方企业文化的了解和重视，甚至根本不担心并购双方员工的整合工作，想当然地认为软件资源会随硬件资源的整合而融合，企业文化也会自然而然的整合在一起。只有当问题出现的时候，企业领导者才会被动的寻找解决的方法。在文化整合的过程中，企业领导者不仅决定了企业未来的发展方向和经营体系，还起到了一个带头引导的作用，充分利用领导权力和人格魅力来引导和促进文化整合工作的成功实现。所以企业领导者要意识到自身在文化整合过程中的作用、文化整合成功与否对并购活动的影响以及对公司未来发展战略的影响，因而，企业领导

32、者在并购过程中应积极倡导、时刻关注和高度重视文化整合方面的相关工作，及时的制定和调整文化整合的相关措施，并引导企业组织在融合与发展中催生出新的文化，使文化整合朝着有利于并购目标实现的方向前进。3.2.2文化整合流于形式和表层一方面一些企业嘴上说着重视企业文化整合，也提出了不少的宣传口号，但是在企业并购的过程中并没有采取具体有效的文化整合措施，文化整合流于形式，比如说有些企业制定了不少的规章管理制度和员工行为规范守则，却未能真正的执行，只是做表面工作；另一方面部分企业文化整合还停留在物质层面上的整合，整合工作流于表层，没有落实和深入文化整合的精神层面，仅仅是在并购过程中整合双方的财务数据，改善企

33、业内部的工作环境、调动和整合人事资源、重置内部组织管理体系、更新厂房内的机械设施，有些企业还会统一员工服饰、重新塑造企业产品、更改和统一企业名称和标识，不过往往止步于此。所以，在文化整合的过程中，不能掉以轻心，要从企业理念、价值观、管理制度、企业员工、整合流程等方面建立一套固定实施的文化整合方案，使企业文化整合不流于形式，而落到实处；还需要对文化精神层面进行整合，通过对原有企业文化的分析，破旧立新，吸收和创造出新的企业精神，可以从员工的工作方式、价值观念和精神状态等方面进行整合和创新。3.2.3员工参与程度较低现今有些企业组织在企业文化建设方面采用“独裁文化”，具体表现为领导说了算。在并购企业

34、双方签订并购协议之后，从文化整合开始到结束的整个过程中，其所有决策都是几个高层领导商议的结果，根本不考虑双方员工的想法，更不会去征求他们的意见，导致员工参与程度低，员工只能被动接受并购后人事调动以及规章制度的调整，容易引起员工对工作的不满，对新文化的不认同，影响企业文化整合的速度。另外，还有一些员工缺乏心理准备，不排除受文化排他性因素的影响，导致一些企业员工在并购后对新文化不适应，在很长一段时间依旧坚持原有的企业文化理念，抵触或消极对待新的企业文化，文化参与程度较低，即很少参与到企业文化建设方面，而且这种现象较多存在于在国有企业被民营企业并购的案例中。所以在企业整合过程中要坚持“以人为本”的原

35、则，在出台相关文件前，企业领导要适时了解和采纳员工的想法和建议，对员工进行心理疏导，鼓励员工参与文化整合，提高员工的参与感，增强员工对并购后企业的忠诚度和归属感。3.2.4文化整合模式选择单一根据相关理论，我们把企业文化整合模式归为四类，分别是渗透式、吸纳式、分离式和消亡式。调查发现，我国企业在并购活动中一般喜欢采用吸纳式的文化整合模式，例如海尔集团，但其中大多数企业之所以选择此类文化整合模式，并不是出于实际性的考虑，而是由于缺少对被并购企业文化状况的了解，想当然地认为并购方拥有企业管理的控制权，在各方面就相对强于被并购方，于是直接套用，往往造成文化整合失败。所以在选择文化整合模式时，应立足于

36、并购双方文化状况，经过多方面的考量之后再做出选择，并在不同的文化整合阶段进行适当的调整。3.2.5文化整合行动拖沓现今有些企业的整合行动普遍比较慢。一些企业领导觉得文化整合速度过快，一方面会给企业员工带来压力，使员工感到无所适从，降低员工的工作积极性，不利于文化整合措施的推进；另一方面为了避免在整合过程中由于准备不充足（不了解被并购方的企业文化）造成的决策失误，避免给企业带来负面影响。但是，对于企业员工而言，过慢的整合工作使他们长期处于一种不确定、不稳定的工作状态，特别是被并购企业的员工，他们担心薪酬待遇和员工福利会有所降低，整合速度越慢越对并购企业产生怀疑和不信任，还会产生厌烦心理。所以在实

37、施文化整合工作时，企业组织要深刻意识到文化整合速度的重要性，并充分利用并购双方员工的心理因素，让员工尽快适应新的工作环境和企业文化氛围，尽快完成整合工作。4企业文化整合流程设计的目标与原则4.1企业文化整合流程的设计目标本文将企业文化整合流程的设计目标分为直接目标和最终目标。流程设计的直接目标就是为目标对象提供切实可靠的文化整合的操作流程，促进企业文化整合的成功。这里我们认为并购方企业是文化整合的最终受益者。因此，我们将并购方企业作为目标对象；这里切实可靠的整合流程主要表现为文化整合的实用性和可操作性方面，使目标对象能够全面直观地了解和掌握企业文化整合的步骤和方法，从而制定完整的整合方案和计划

38、。企业文化整合设计流程的最终目标是使目标对象的企业文化整合项目取得圆满的成功，实现真正意义上的并购成功，使企业获得持续性的发展。4.2企业文化整合流程的设计原则为了确保企业文化整合流程的切实可行，在流程设计的过程中需要遵循整体性原则、客观性原则、同步性原则及导向性原则。 4.2.1整体性原则要坚持整体性原则，主要表现在以下两个方面：将并购双方看作是一个整体，在流程设计过程中，要兼顾并购双方的利益，而不单单只注重并购方企业的利益，发挥并购后企业的整体优势，并处理好在此过程中整体利益与部分利益之间造成的冲突；将并购后企业内各个阶段的文化整合工作看作是由各个文化特质构成有机整体，环环相扣，使企业管理

39、制度和员工思想行为与企业文化价值观一致，使各个阶段的文化整合与其他方面的整合工作协调统一起来。4.2.2客观性原则要坚持客观性原则，主要表现为在设计过程中，不主观臆造，具有真实性，一切的流程步骤都是若干企业经过操作实践而取得的。只有通过深入了解并购双方的企业文化以及企业的发展目标，并预测文化整合过程中的可能出现风险，才能为企业文化整合提供客观、切实可靠的操作流程。4.2.3同步性原则要坚持同步性原则，主要表现为在设计过程中，文化整合工作与并购活动的同步，而且这两者之间并不冲突。通过分析部分企业文化整合的案例，可以了解到一些企业比较看重并购活动，即企业的资产、设备、人员、组织等方面，往往一些企业

40、选择在并购结束后再进行文化整合，往往导致文化整合效果不如意，甚至是整合失败。所以要将文化整合和并购活动同时进行，可以在并购前做好文化审查，进行文化评估，在并购过程中制定文化整合方案，并购后做好文化整合措施，进行文化创新。4.2.4导向性原则要坚持导向性原则，本文在设计文化整合的流程时，第一，注意文化发展方向，即市场经济体制下的文化发展方向；第二，根据并购双方企业的文化发展状况以及并购企业制定的发展目标，来确定企业未来新文化的发展方向；第三，企业文化并不是固定不变的，需要尊重社会文化发展的规律，并随时代变迁做出相应的调整和创新。5企业文化整合设计的通用流程我们将文化整合的流程理解为文化整合过程中

41、不同阶段的整合路径，贯穿文化整合的始终。一般企业文化的整合流程可以分成四个阶段：探索阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。图 3.1文化整合设计的通用流程图，显示在不同的阶段，分别采用不同路径来完成企业文化的整合工作。合适的企业文化整合模式探索阶段开展文化审查建立整合小组确定整合模式强化组织愿景内化文化机制融合阶段碰撞阶段整合人力资源监控整合工作建立沟通渠道开展文化培训创新阶段图3.1企业文化整合设计的流程图5.1探索阶段企业文化整合的探索阶段，主要指在并购前并购企业对目标企业进行文化审查，并建立整合小组，初步确立文化整合模式的阶段。这一阶段只是并购双方的管理层先进行接触和交流，使并购企业了解被

42、并购企业的资产、技术、负债、产品、设备等硬性资源，并做出是否实施并购的决定，然后开始针对被并购企业的文化价值观、管理制度、企业精神等方面进行考察和评估，获得文化评估报告，并根据评估报告的内容，初步确定文化整合模式，确定企业文化整合和发展的方向。5.1.1开展文化审查，进行文化评估在企业确定并购对象之后以及签订并购协议之前，文化审查工作就可以开展了，首先需要审查被并购方的企业文化价值观和行为准则，然后通过分析和比较并购方和被并购方企业文化的优劣和异同，找出并购双方潜在的文化整合风险，作出评估报告，为制定整合方案提供相关依据，同时有效避免了错误目标的选择。企业可以派遣组织内部人员负责进行调查，也可

43、以交给专业咨询公司进行调查，无论采取哪种调查方式，都必须调查准确，否则会影响并购方的决策判断以及后续工作开展。5.1.2建立整合小组，确定整合的整体思路企业可以在进行文化审查的同时，与被并购方联合建立一个文化整合小组，主要负责文化整合中的组织、策划和领导工作，所以整合小组的成员必须是具有一定的企业文化管理经验、被企业员工所认同并且有一定号召力和影响力的企业人员构成。在成立整合小组后，根据文化审查情报和评估报告，并通过整合小组成员的共同探讨，确定文化整合的整体思路。5.1.3初步确立文化整合模式，制订整合方案在了解并购双方企业文化的具体状况后，企业领导者通过比较并购双方企业文化的特质，了解到各自

44、企业文化对未来企业发展的影响，并根据并购战略因素以及双方意愿，初步确立适合本企业的文化整合模式，也就是在渗透式、吸纳式、分离式以及消亡式文化整合模式中，选择其中一种类型，开始制定文化整合方案。另外很重要一点，我们在理论上并没有要求企业必须从始至终选择一种文化整合模式，所以企业在实践应用时，可以根据整合情况随时的调整和更换文化整合模式，也可以同时或依次采用多种整合类型。5.2碰撞阶段碰撞阶段是指企业内不同企业文化的直接接触、相互碰撞，产生文化冲突的阶段，同样也是文化整合方案开始实施的阶段。在这一阶段，企业内部会发生较大的变化，主要表现在以下几个方面：首先，新的管理体系的建立；其次，并购双方的人事

45、调动；最后，管理团队的变动以及相关管理制度的出台。另外，企业内部在这一阶段因文化碰撞更易产生文化冲突，如果处理不好，会激起员工对双方文化的抵制行为，从而影响企业的声誉和社会形象。所以，在碰撞阶段要建立有效的文化沟通机制，开展文化培训教育，处理并购后企业文化冲突，增强新企业员工的认同感。5.2.1建立有效的沟通渠道，加强沟通力度企业要建立有效的沟通渠道，不仅使企业领导能准确地向员工传达企业文化的整合理念与相关举措，并及时获取员工的反馈意见，还使员工及时了解企业内的薪资待遇、员工福利、工作环境、工作岗位等方面的调整，明确企业文化整合工作的具体要求。从而促进了领导与员工之间的双向沟通，使员工接受并购

46、的事实，自觉意识到文化整合的重要性，避免和减少因沟通信息不畅引起的矛盾与冲突，提高整合效率。如果企业领导没有及时有效地与员工沟通，就直接传达整合措施，对于企业员工来说，他们往往会认为公司对他们不重视；一些部门岗位的调整也会使员工无所适从，短时间内产生着较大的压力，渐渐对公司持有怀疑态度，容易产生消极的工作态度，影响文化整合的进度。所以，在这一阶段要建立有效的沟通渠道，充分加强与员工的沟通力度，让他们在心理上认同文化整合，相信企业领导，使并购双方员工把对原有企业的忠诚度和归属感转移到并购后的新企业，使他们更容易接受和认同将来企业推行的新价值观和行为准则，逐步增强认同感。5.2.2开展文化培训教育

47、在碰撞阶段的整合过程中，还需要开展文化培训教育，即对并购后企业的双方员工进行文化适应性训练。培训教育的主要内容包括双方员工对不同企业文化的认识和理解，对新企业环境的适应性。培训教育主要存在着两种方法，第一种培训方法是企业内部成立培训机构，集中培训并购后企业双方的管理层和员工。企业培训机构可以采取多种方式进行培训：首先，通过授课的方式，并购双方的员工能够了解双方的企业文化，消除可能存在的心理障碍，在思想上能够不断接受逐渐形成的新的企业文化，转变员工原有的文化观念和行为方式；其次，通过开展研讨会的方式，向企业员工播放宣传片、影音录像等资料，简单直观地灌输企业文化，并探讨和解决文化整合过程中员工所面临的现实问题；最后，通过开展主题活动、演讲比赛等方式，促进企业员工的交流与沟通。第二种培训方法是企业利用外部培训机构，采取外包的方式进行培训。例如，一些专业的咨询机构都包括文化培训的项目。5.3融合阶段融合阶段是指在并购后，企业内双方文化开始走向融合的阶段，同样也是企业内部落实新的管理制度和行为规范的阶段，即落实文化整合相关举措的阶段。在融合阶段所需的时间要比探索阶段和碰撞阶段都要长，