现代民营企业人力资源管理的问题与应对策略.doc

《现代民营企业人力资源管理的问题与应对策略.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代民营企业人力资源管理的问题与应对策略.doc（24页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、本科论文摘 要目前新形势下的现代民营企业发展迅猛，针对于中小型民营企业发展中存在诸多问题，本文通过问卷调查和深度访谈法，对天津亿联分公司人力资源管理现状进行调查，分析了天津亿联分公司人员供需问题和绩效管理方面存在的问题及原因，提出完善公司人力资源招聘体系、对绩效管理办法进行调整，控制人员流失等应对措施。 通过对天津亿联公司的案例，了解我国中小型民营企业在发展当中人力资源管理所存在的问题；并积极寻求解决措施，以期使中小型民营企业可以在我国目前的经济体制下脱颖而出，才能使得更多的民营企业得到更好的发展，使得整个中国民营经济得到发展壮大。关键字：民营企业，中小型民营企业，人力资源管理Abstract

2、At present, modern private enterprises are developing rapidly in the new situation. In view of the many problems in the development of small and medium-sized private enterprises, this article surveys the current status of human resources management of Tianjin Yilian Branch through questionnaire surv

3、eys and in-depth interviews, and analyzes Tianjin Yilian. The companys personnel supply and demand problems and performance management problems and causes, proposed to improve the companys human resources recruitment system, adjust the performance management measures, control personnel loss and othe

4、r countermeasures.Through the case of Tianjin Yilian Company, understand the problems of human resource management in the development of Chinas small and medium-sized private enterprises; and actively seek solutions to make small and medium-sized private enterprises stand out under Chinas current ec

5、onomic system in order to make More private enterprises have been better developed, so that the entire Chinese private economy has developed and expanded.Key words：Private enterprises，Small and medium-sized private enterprises，Human resource management目 录前 言11 研究绪论21.1论文相关概念界定21.1.1 民营企业概念21.1.2人力资源

6、的概念41.2相关理论41.2.1 胜任力模型理论41.2.2马斯洛需求理论41.2.3 KPI绩效考核法61.2.4 弹性福利制71.3研究内容81.4研究方法92 天津亿联分公司人力资源现状调查102.1 天津亿联分公司概况102.2 天津亿联分公司人力资源管理现状102.2.1 天津亿联分公司人员配置102.2.2 天津亿联公司人员管理现状112.2.3 天津亿联分公司绩效管理现状123 天津亿联分公司人力资源问题及原因133.1天津亿联分公司人员供需问题及原因133.2绩效管理问题及原因133.2.1忽视工作岗位职责分析133.2.2绩效考核设计不合理143.2.3绩效考核的主体选择错

7、误144 天津亿联分公司人力资源管理问题的应对策略154.1 人力资源内部保障体系的重要性154.2 完善天津亿联分公司人力资源招聘体系154.3 建立公司胜任力模型164.4 天津亿联分公司的绩效管理调整164.4.1 制定科学标准的考核标准（借鉴KPI绩效考核法）164.4.2 加强考核后反馈与培训174.5 人员流失的控制管理174.5.1 转变福利制度174.5.2 预防人才流失18结 论19致 谢20参考文献21前 言目前我国社会主义市场经济成良好态势发展，民营资本企业在其中起到了重要作用，但是当前我国大多数民营企业是由中小型民营企业为主，大型民营企业并不占大多数。并且随着我国的供给

8、侧结构性改革，大力鼓励个体经济发展，民营企业正在逐渐壮大起来。近年来的民营企业发展迅猛，也使得民营企业行业竞争更为激烈。其中2014年“新常态”的提出也使得民营企业公司管理有了新的管理方式，新的民营企业管理方式，其“人”是主导性，无论是现在发展成型的大型企业还是处于正在发展中的中小型企业，对于员工的管理以及对于企业管理依靠人员的实施都是企业的重中之重。同样人力资源是公司内部最大的变量因素，目前我国大经济形势下，国内民营企业竞争激烈，使得很多民营企业生存环境大幅缩减。在这样的经济形势下，企业自身更应该完善自己的内部体系，更加要抓住“人”这一主要变量，做好人力资源管理才是为企业更好的发展谋求更好的

9、发展道路。随着科学技术的日趋进步，人类的各个方面都有了长足的进步和发展，但是目前的民营企业中，其核心竞争力还是人员，人力资源的把握就是对于企业核心竞争力的把控，只要良好的人力资源管理才会有企业的良好的发展状态。本篇论文通过对于天津市天津亿联分公司的典型案例分析，以天津亿联分公司为代表，分析其内在的人力资源管理问题，以此进行合理的人力资源管理调整应对，解决实际问题。同时以天津亿联分公司为映射，反映出我国中小型民营企业在实际人力资源管理当中所存在的问题，以此促进我国民营企业的卓越发展，进而推动中国经济不断向前，早日实现国富民强的发达目标，为中国梦的实现添加动力。1 研究绪论1.1论文相关概念界定1

10、.1.1 民营企业概念民营企业总体上来说是个大概念，这其中包含了所有的非国有制企业，自我国的改革开放后，民营经济体的发展便是我国的必要经济支柱之一；而企业尤其是民办企业是中国经济中最新鲜的血液。在学术理论领域对于民营企业的界定仍然较为模糊，存在着广泛的争论性。（1）中小型民营企业中小型民营企业是指在我国依法建立的非公有制民办企业，类型属于中小型的公司类别。在互联网时代到来后，很多中小型跟微型企业也渐渐减少了实体公司设置。同样中小型企业往往公司规模较小，业务能力和工作范围也相对狭窄一些。此外中小企业还根据雇员人数，收入和企业总资产等指标进行分类。（2）中小型民营企业的特殊性其特殊性表现在企业的固

11、定投入很少，具体体现于企业占地面积，机器设备以及劳动力人员的相对稀少；而造成这些现状的原因便是中小型企业的资本含量较低，其中的资金筹备相对困难，信用程度较低也使得公司贷款更加困难。但是，近年来，中小型民营企业在技术上取得了长足的进步，一些中小型民营高科技企业也大大提高了它们的技术含量并发展了新的特点。美国硅谷的各种高科技产业和中小企业都具有很高的技术含量。其次是数量和质量的特殊性。通过调查发现，无论是在发达国家还是发展中国家，中小型民营企业都是非国有企业中的中流砥柱，公司数量众多。这里我们以美国为例，从1999年开始，美国有超过三千万的中小型民营企业，其企业数量占据当年美国公司总量的99%，美

12、国将此阶段称为“新兴企业浪潮”。这些中小型民营企业主要的经营项目就是制造业，占据全美的80%以上。现在随着社会的发展进步，中小型民营企业经营服务涵盖了生活的方方面面，并且在服务、建筑、农业、批发、零售以及运输等竞争领域无处不在。不过虽然中小型企业包含范围大，不过现实环境中很多中小型民营企业的企业寿命都十分短暂，每年很多公司都会因为各种原因（资金问题较多）而停产停业，或者转行到其他方面的企业。相对于大型企业来讲，中小型企业更加的灵活，因为固定投入的少，便于“调头”；不过频繁的调头很难发展壮大，因此想要真正的巩固经营地位，还是需要更大的经营规模跟资本投入，这样“船头”大了面对风险问题更有保障。据统

13、计，平均每年在美国注册的中小公司大约有60万家，其中只有50%的企业可以经营一年半，而只有不到10的企业可以经营超过10年。在中国，目前每年都会有至少两家公司面临倒闭问题。中国有9000万中小型民营企业，但这些中小型民企的平均运营周期仅为3.1年。细观这9000万的企业，能都平稳运营5到10年以上的只有10%左右，而只有5%的公司可以顺利的经营超过十年以上。换句话说，中国的中小型民营企业能够顺利运营超过十年的几乎寥寥无几，有95%的企业都会淹没于民营企业竞争的洪流中。1.1.2人力资源的概念 人力资源这个概念是彼得德鲁克于1954年首次提出并且明确界定的，这也是我们现在所学所认知的人力资源的概

14、念基础。人力资源就是一切具有劳动能力的人口总和（其中主要按照劳动人口年龄来分类的，大致分为三类即符合劳动年龄，未到劳动年龄和超过劳动年龄是三大类别）。同时人力资源还蕴含着价值贡献功能，其表述为一定时期内，能够被企业利用起来，并能创造出合理价值的贡献总和。1.2相关理论1.2.1 胜任力模型理论胜任力模型（competence model）总体而言是对企业或者组织内的某个岗位，依据其岗位所需要的具体工作要求和职业能力，为达成此岗位需求的能力要素集合。胜任力模型可以明确清晰地指出对于某一个特定岗位，需要什么岗位职业能力对应，以此帮助人力资源管理部门更加准确地寻找对应的职位人选。其次胜任力模型还可以

15、帮助企业或组织规范岗位职责，让在岗员工完善自身的职业能力；公司直线领导可以结合胜任力模型提供的信息，进行细致准确地岗位指导，使得员工可以更好的完成该岗位的工作任务。同时胜任力模型在企业或组织中通常对于中高层领导使用较多，因为在企业组织中，领导工作更加的具有普遍性和重要性，所以会受到更多的关注。不过目前国内的公司胜任力模型的建立还是比较稀少的，主要出现在大型企业或者中型企业，小微企业还是很少见到系统的符合公司实际情况的公司胜任力模型。1.2.2马斯洛需求理论1943年马斯洛提出了人本科学主义的著名理论马斯洛需求层次理论，该理论明确了人类的基本需求以及对于需求顺序的层级化。以此理论可以映射出整个人

16、类学范畴内诸多领域，尤其是在人力资源管理领域。在“马斯洛的需求层次理论”中，马斯洛建立了由五个基本需求组成的层次结构。 （五个级别包括：生理，安全，归属，尊重，自我实现）包含人类的原始（基本）需求和更高层次的需求。从这五种需求中可以发现，需求是从物质需求逐渐向精神需求递增的。在面对从低到高的需求次序时，往往在目标人满足某一层级的需求后，该层级的需求对其的吸引力和刚性需要大大下降，进而目标人会向上谋求更高级的需要。例如，当一个人饥寒交迫风餐露宿的时候，此时的目标人已经濒临生存问题的边缘，其当下只想满足自身的基本生理需求，对于其他需求基本不会考虑。此时人的意识中只有对于生存的最基本的渴望，这种渴望

17、是下意识的也是最重要的，因此他会穷尽所有的精力都用来获取物质。只有当目标人可以顺利持续地摆脱对生理需求的控制时，他们将释放出更高级，更具有社会文化性的需求，例如幸福感。公司的人力资源管理水平的提高，对于公司内部人员的管理如果想在基础上进行升华，也可以依据马斯洛需求理论进行合理的运用。对于企业内员工而言，往往企业发放的工资只是最基本的物质生活保障，而这在现在已经远远不能满足公司员工的需求。所以如果想要完善公司的整体管理体系，不妨先去了解员工的真正切实的需求，只有满足了员工的需求后，才能进一步激发员工工作兴致；使得公司从实施管理和了解心理的和谐统一，为公司的良好发展做出保证。1.2.3 KPI绩效

18、考核法KPI绩效评估，也称为“关键绩效指标”评估方法，是企业绩效评估的方法之一。这种方法的优点是标准相对清晰，易于评估。 KPI绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）是评价组织内部的绩效流程，为管理者提供一种客观合理化的管理指标；方法上主要通过设置目标，采集样本，计算流程和分析组织内部流程的关键参数进而得到评估结果。绩效管理的目标就是尽可能的将公司的战略计划转化为可实施的工作目标，进而完成工作目标获得实际收益。如何明确重要绩效指标（Key object），这其中有一个重要的SMART原则。SMART原则含义是关于五大方面的界定，而SMART便是这五方面英文单词的

19、缩写：其中S代表“具体”，其表明绩效评估要选择好特定的工作指标，不能一概而论；M表示可被衡量的数据，这方面表示了绩效指标的数据化和可行性，需要验证这些绩效指标的数据或信息是否可用； A代表“可实现”，这要求在绩效考核时要把握好度量，使得考核指标适合考核流程；R代表联系，这种联系多表现于单位各部门职责和年度业务目标相联系，它是预算管理部门，预算执行部门与公司管理层之间反复分析，研究和协商的结果，并且必须得到他们的共同承认和承诺。T代表时间，重点是完成绩效指标的特定截止日期。之所以建议公司使用KPI绩效和考核法，是因为该方法可以有效的提高公司的企业工作效率，而且对于企业内部的管理系统有很好的梳理作

20、用；可以简化组织层次，优化组织结构。需要注意的是KPI建立成的不是目标而是关键绩效指标。因为这种原因KPI的设置不太可能，但是有必要掌握绩效特征的基础并科学设置KPI评估指标。应注意的是在KPI的绩效考核中，关键绩效指标的把握很重要，要分清主次程度把握指标选择。它实际上提供了一种管理理念：作为绩效管理，我们应抓住关键绩效指标的绩效管理，并通过关键绩效指标将员工行为引导到组织的目标方向。建立工作绩效指标时，最终目标是完成公司的目标。因此，应以公司的战略目标为出发点，并垂直考虑更高层次的指标。在水平方向上，KPI必须考虑流程因素，并且必须了解每个作业的输入和输出以及流程的要素。作为关键绩效指标，关

21、键绩效指标在制定时必须真实反映关键绩效指标的关键作用和较小作用。关键绩效指标的制定不能太少或太多。太少不能达到平衡的效果，不能充分考虑企业管理的方方面面，太多会导致相互损失和浪费额外的人力物力。因此，指标的制定不在于数量，而在于关键，它可以真实地反映企业成功的要素。在选择关键指标时，不同类型的工作重点KPI指标有所不同。1.2.4 弹性福利制弹性福利制也称为灵活福利计划。这是一种新兴的公司福利制度，该种福利制度相对于以前的传统福利制度，更具有灵活性和自主性。员工可以根据自身实际需求在公司划定的福利范围内依据公司规定进行选择。对比传统的福利制度，现代灵活福利制度更加富有选择性，公司员工完全可以根

22、据自身的实际需要进行福利的自助分配。福利的个性化加强，更加贴合员工的个人需求，稳定的保证了员工的福利的同时，也使得员工更加喜爱这种福利方式。此外，自我选择式的员工福利分配制度也可以让企业更加了解员工的确切需求。当然企业也会对福利进行一定程度的“限额”，往往会基于员工的职位薪酬跟切身情况进行合理的量化分配。对于员工而言，这样的分配方式更具有个性化，打破传统千篇一律的分配方式的同时也可以提升员工的工作积极性，使其努力追寻更好的福利选择权力。使得员工跟公司的关系更加紧密。目前更多的企业正在逐渐采用该种福利制度计划，对于企业的发放的福利成本控制更加有效，使得企业避免了“花钱不讨好”的局面；同时员工对于

23、福利也更具有期望值，也会因此提升一定的企业工作效率。所以这是一种双赢的福利计划，值得更多的企业去学习采纳。1.3研究内容本次论文通过对目标公司的实地调研考察分析，整理出目标公司在发展过程中人力资源现状，以及当前现状下所反映出的问题，以此在整合出问题的基础上，结合具体方法研究相应的解决策略，保证公司的未来持续良好的发展。详见下图图1.1论文框架图1.4研究方法文献研究法：主要指研究者通过整理同领域或者同专业研究方向的先前研究资料，通过查询、提取、筛选、分析、研究、整合等方法进行对于该研究对象的了解，这种通过文献进行研究的方法，被称之为文献研究法。问卷调查法：是指当选择了一定的调查对象时，事先将需

24、要了解的信息以及想要知道的问题，列好表格制作成合适的调查表，并以此为依据向目标发放和收集。通过回收上来的数据资料进行分析研究，这种方法就是问卷调查，同时问卷调查法也是应用最广泛的一种调查方法。访谈法：访谈法分为结构化访谈法和非结构化访谈法。主要采用口头问询或访谈记录的方式了解调查目标的信息，这样的调查方式一般可以发现更多更广泛的信息。本文主要采用的是访谈法中的非结构化访谈法，选取的研究对象方法是个体访谈。2 天津亿联分公司人力资源现状调查2.1 天津亿联分公司概况天津亿联分公司是2004年在津注册的一家小型民营企业，是亿联控股集团在天津的分公司。亿联控股集团经过17年的艰苦逐月的发展，已经成为

25、一家大型的控股集团。而集团旗下的天津亿联分公司也一直秉承着“永远都在奋斗中”的核心理念，取得了不错的公司收益。目前亿联控股集团已经发展成为一个综合性大规模民营企业，集团以房地产为企业核心项目，综合性开发了包括餐饮，旅游，酒店等房地产上下游多种版块协作共同发展的结合体。同样天津亿联分公司作为亿联控股集团的下属公司，主要负责天津与唐山的房地产开发项目。截止到2019年底公司内部员工数量为140人。现在天津亿联分公司在天津管理两大房地产开发业务，在生产经营上公司坚持着开诚布公，事实求实，敢打敢拼，忠于客户的经营理念。在这种理念的支持下，公司与员工努力配合，达到最大的生产经营效益；在高品质的服务中赢得

26、了大量的客户与业务，并且最终收益良好，得到业界内广大的好评与赞赏。2.2 天津亿联分公司人力资源管理现状2.2.1 天津亿联分公司人员配置（1）天津亿联分公司员工年龄基本构成其中天津亿联分公司年龄分布如下图1.2所示图1.2 天津亿联分公司人员年龄分布天津亿联分公司根据职工的年龄阶层不同职位区分也不尽相同。20岁到35岁员工主要承担外派或担任业务跟进工作，其中管理人员为12位且管理阶层较低。35岁到55岁员工跨度比较大，基本涵盖了整个公司员工体系，从底层普通员工到中高层管理员工均有包含。55岁以上员工仅有三位，其中三位均为公司的高层领导。可以看出公司内部年龄还是比较平均化，并没有出现明显的老龄

27、化或年轻化，公司年龄结构良好；但是公司内部高层领导通常年龄较高，都临近退休或离职年龄。（2）天津亿联分公司员工学历架构通过对公司内部工作人员的学历统计得到以下员工学历分布图图1.3 天津亿联分公司学历分布图从上图1.3我们可以看出，天津亿联分公司内部整体学历架构较低，其中大学本科及以上的学历不足公司的50%，而且根据调查得知很多中低层领导学历普遍较低，甚至很多领导者学历远不及手下员工。这将导致天津亿联分公司在市场竞争中将处于劣势，在内部领导管理中，也将面临很多问题。2.2.2 天津亿联公司人员管理现状根据实际考察发现，天津亿联分公司由于其公司规模限制以及管理者自身的管理知识水平的匮乏，导致大多

28、数公司内部管理者对于员工关系成对立态势。通过访谈管理者得知，公司管理者认为公司给予员工相应的工作报酬，员工理所应当为公司尽心尽力；这更像是一种买卖关系，将员工理解为公司的效益生产机器，导致对于员工关系根本不重视，使得员工的自身情绪以及工作态度形成抵触心理，大大降低了员工的工作效益以及工作积极性，从侧面推动了员工流失，造成了人员的流失也增加了人力的再招聘成本。管理者依据与员工签署的劳动关系合同进行约束，在有合同的保证下更加的无下限的对于员工进行不合理的管理分配，这也使得员工对于公司充满敌意对于未来在公司的发展前景毫无希望，大大加强了人员流失率，同时使得公司声誉也有所降低。通过对公司的实际招聘方案

29、的考察，发现天津亿联分公司没有合理的根据自身实际情况而设立招聘方案，目前停留在传统的行政性人力招聘。其往往通过相同行业的招聘信息来界定自身的招聘岗位，同时对于自身的实际需求并没有做出明确的量性判断，盲目招聘是目前的主要问题。而在招聘后对于人员的再培训与再融合也做的明显不够，通常新进员工并不能适应在新公司内的实际岗位和周身环境，导致一开始工作效率低下，绩效考核评定效果较差，无法发挥出其个人的工作能力。影响公司生产经营效益的同时也使得员工产生自我否定，外界与自身的双重压力下往往使得新进员工坐不稳干不长。2.2.3 天津亿联分公司绩效管理现状目前天津亿联公司的绩效管理如下：绩效管理工作负责人：主要由

30、公司人力资源部门相关领导和公司高层管理者共同担任。工作职责主要包括对于绩效考核工作流程的确立，下行任务分配，对于绩效考核过程的把控（评选、打分、惩处、奖励）以及进行结果的宣布。绩效工资：绩效考核结果主要作用于调整员工的月薪（绩效工资的一部分），通过参考绩效考核结果，进行月薪的调整。绩效流程：绩效评估过程分为二级评估过程和三级评估过程。第二级评估过程是评估部门每月按时向人力资源部门报告由负责人签名的评估结果；人力资源部根据评估结果计算评估分数，并报告给副总经理和执行总经理进行审查；已经计算并报告给执行总经理进行审查；评估报告需要每月定期公布发放（通常为15日前后）；人力资源部负责评估结果，绩效工

31、资和评估报告和文件管理工作。三级评估过程是每个部门每月10日提交上来的评审结果。人力资源部门会对结果的准确度进行核实，并依据评估结果调整相应的绩效工资；部门主管负责三级评估报告和绩效面试工作。3 天津亿联分公司人力资源问题及原因3.1天津亿联分公司人员供需问题及原因在对天津亿联分公司34名员工进行问卷调查与访谈调研后发现，天津亿联分公司内部的招聘方案与计划并不健全，很多员工并非是通过正规招聘进入到企业当中来的，而是通过各种各样的途径加入到企业当中来，企业中家族制招聘较为严重，公司中层员工抱团形式较为突出，这十分不利于公司的内部人员管理。总结出以下两方面问题：（1）公司招聘体系过于形式化招聘工作

32、需要有明确的需求性和标准化指标，盲目的招聘不但会浪费过多的人力成本，也会对公司人员工管理形成新的困难，导致公司内部人员关系一团乱麻。（2）企业内对于岗位需求人员缺乏准备定位松下幸之助曾经提出了著名的“适当理论”，职业位置对于人员的需要是量化的、确切的，要把合适的人放在合适岗位上，保证人尽其职，职为人用。而做到此处的首先，是要对于企业有明确的人员需求判断，要有量化的人员评定标准，不能盲目调配人员，浪费人员成本的同时也会使得人员利用效率降低。从整体而言天津亿联分公司从人员招聘到人员到岗这一过程存在较大问题，公司高层领导者对于招聘这种小事并不上心，将目光过多的集中于项目上，导致公司中下层员工越来越人

33、员冗杂。这也影响着公司的稳定根基，随着下层问题越来越多，慢慢地公司上层也会出现很大的问题，严重影响公司生产经营效益。同时公司的家族制成员居多，很多员工彼此都来自同一家庭，特别是这一现象出现于公司中下层较多，这将严重影响公司员工内部关系平衡，公司内形成了“有背景”派跟“无背景”派，往往无背景工作人员，在日常工作中经常性的受到领导的“区别对待”，晋升难度也相对于“有背景”员工大为增加。日积月累下来公司内员工间矛盾加剧，根据访谈询问法了解到，2017到2019两年期间内，公司内发生了4次人员因为遭受内部打压的主动离职，以及2次人员恶性排挤离职。这对于公司的未来发展极为不利，而且公司内部这种现象目前已

34、经屡见不鲜，对于公司新进员工有“上一课”的内部说法，这严重制约了公司的人才发展，以及从侧面大力推动了员工的人才流失。3.2绩效管理问题及原因天津亿联分公司目前连续两个季度公司经营情况欠佳，对于S集团分派的项目任务完成度均不高。2019年8月公司总经理Z要求对公司内部进行一年一度的员工绩效考核。在纵观整个绩效考核管理的过程中，总结出以下三点问题。3.2.1忽视工作岗位职责分析在我国大部分中小企业中，具体岗位的工作分析并没有得到重视。在天津亿联分公司的绩效考核中，工作分析这一基本性工作已经被忽略了。通过调研发现，天津亿联分公司的绩效考核中，对于“工作内容”这一栏，并没有进行明确的说明，更多的是进行

35、模糊化处理。3.2.2绩效考核设计不合理除了天津亿联分公司以外，还有很多类似的中小民营企业的考核标准设计十分泛泛，严重缺少标准化。比如对于某一个工作岗位的考核标准，天津亿联分公司的考核标准内常常会出现“工作基本完成”、“工作良好完成”；那么此时我们该如何判定怎样算“基本完成”和“良好完成”，同样还有二者之间有何区别，这些人力资源部都没有做出明确的说明。而且天津亿联分公司的被考核者可以依据自身的个人意愿来进行评定评价，因此最终这样得出的考核结果势必会有所失衡，有失公正。3.2.3绩效考核的主体选择错误依据绩效考核的评价者选择失误，从整体上划分可以分为两种类型的错误。第一类错误是此次绩效考核当中发

36、现有唯一评价者的现象，即评价者仅有员工的项头上司。关于单一评价者问题，我们不难发现由于单个人但对于公司内部所有情况不可能事无巨细的都了解全面，同样也不可能完全得知被考核者的全部情况，在这种信息不全面的情形下，单个评价者对于客观准确的考核结果有十分恶劣影响。第二类是在考核中拥有多个评价者，但是各个考核者之间分工不清晰。公司员工的考评，天津亿联分公司中每级领导都可以修整考核者的考评评语，而由于各级领导所处的工作岗位与环境不同，对于工作评价也各不相同，这势必会产生评价上的分歧，因此很容易形成考评的多杂现象。此外，天津亿联分公司内的考评结果最终裁决权掌握在最高领导者手中；近观2019年上下半年的考评结

37、果，都是会递交至天津亿联分公司总经理Z处审核批准，再由Z经理公布出结果，而这样做的后果，往往员工把对考评结果存在的不满阴差阳错的嫁祸到总经理Z身上。其实往往现实中公司人员对企业领导的不满意，大多数时候就是这样产生的，长此以往的这样下去，势必会造成企业的领导团体权威的丧失。4 天津亿联分公司人力资源管理问题的应对策略4.1 人力资源内部保障体系的重要性第一，企业在人员管理过程中要确立人为本的管理理念，抛弃掉短期利益至上的管理理念。随着中国日渐知识化的人才经济发展，对于工作中各岗位职业要求提出新的标准，这也要求人力资源保障要更有力，更确切，更具体以及更加的与时俱进。在这种新的要求下，天津亿联分公司

38、要抛弃过去的人力资源管理理念，树立起新的人力资源保障系统。人力资源的保障不单单是保证人力资源的不断档，更加重要的是优化提升作用；往往满足于现状的企业会不可避免的走向破产倒闭，保证企业的鲜活性是企业良好发展的前提；而企业得鲜活性是如何体现的，就是对于人力资源系统的与时俱进，更好的保证人才储备，以及更多的发现人力体制内的问题，使得公司内达到人员齐备，人员技能掌握和职业素养可以符合现有岗位，以及对于关键岗位的人才储备，这些才是企业与时俱进的根本保障，所以只有保证了企业“人”这一主要因素，才可以使得整个企业良好持续的发展下去。4.2 完善天津亿联分公司人力资源招聘体系（1）统计天津亿联分公司人员在职数

39、量与实际需求数量由于目前天津亿联分公司内部人员冗杂，导致公司在职员工数量众多，往往岗位需求跟实际在职数量不相匹配，首先我们应明确出企业内年度招聘计划是否合理，在确定合理招聘计划的基础上再进行人员筛选。在此基础上分析公司的年度经营计划和公司编制确定所需总人数，在这一基础上剔除多余的人员冗杂，在这之后在细化出各个岗位上的缺少人员，保证人力资本有效化。（2）保证到岗时间招聘时间的确定，也使得招聘到更好更达标的人才，每年的招聘时间首先要固定下来，这需要确定人员流失的高峰期和人才出现的高峰期，以此从而确定不同时期的不同情况，保证招聘人员可以及时弥补公司内职位空缺，杜绝公司出现“空位置”的情况。（3）落实

40、招聘计划将招聘计划落实到实处，计划的最终目的是实施，只有更好的实现招聘计划才能保证更好的人力资源输入；所以各部门负责人对于部门招聘的落实，并且对于招聘计划的签字，以此作为意见的统一。在这之后才可以将所需职位汇总，充分完善岗位职业标准，使整个招聘工作进行的井然有序。4.3 建立公司胜任力模型完善岗位说明书的目的是为了下一步更好的建立适合公司需求的胜任力模型，这一行为的目的是加强招聘人员和公司实际需求的匹配程度。我们可以通过实际工作中看出，岗位的胜任力模型可以有效的框架出一个员工是否具有丰富的知识储备以及高超的专业技能，以此量化出员工的个人能力与岗位的契合度。因此成立专项研究胜任力模型的开发项目小

41、组是极其重要的。其中组员要包含公司高层领导、中层主要部门领导，人力资源部门小组、所需求开发胜任力模型的部门负责人，此外针对于天津亿联分公司目前的情况，最好可以聘请一些人力资源管理专家临场指导规划。公司中高层领导的目的主要是协调各个部门和项目的工作，并动员所需的公司人员积极参与这一发展过程。这些工作离不开公司中高层领导的支持。人力资源负责人管理能力模型，以便可以更好地利用和应用已开发的能力模型。如果公司有一定条件，请聘请一位合格的人力专家。同时也需要开发能力模型的部门主管可以发挥更好的宣传作用。希望公司可以在将来的实施过程中更好地实施它。4.4 天津亿联分公司的绩效管理调整组织机构的科学性是管理

42、方案能够实行的强力确保。如果想让绩效考评有条不紊地成功落实，第一应该在公司本身上进行革新和改良。由于企业部门的复杂性，因此企业的具体考核组织，目的，结果也尽不相同。针对于不同的情况公司应研究出不同绩效考核组织配置，确立各自观点。个人认为在绩效考核中应该成立绩效考核委员会这一组织架构。成立符合公司实际情况的绩效考核体系是绩效考核委员会的工作目标。而委员会的工作内容包括完善绩效考核原则与目标:具体表现为绩效考核体系的确立落实；细化出各部门的核心考核指标并由各部门确认；在面对考核变量因素时找到变量因素原因并评估影响程度；在以上步骤的基础上设计绩效考核表；绩效考核小组实时督促绩效考核落实情况；确保绩效

43、考核过程或结果出现争论后有相应的应对方案；最终完善全部绩效考核系统。因此成立一个符合公司切实情形的绩效考核委员会对绩效考核的顺利落实起着关键的作用。4.4.1 制定科学标准的考核标准（借鉴KPI绩效考核法）天津亿联分公司理应充分认识到绩效考核的基础是考核内容，必须由专业人员和对比不同企业、不同工作部门以及不同工作岗位而分别进行讨论决定。所以天津亿联分公司在接下来的绩效考核中，应当制定出符合公司各部门要求的标准化考核指标，要求标准合乎公司规范化，不能被随意解释；同时应该注重考核的实际落实，使得天津亿联分公司的考评者对同一类被考核者使用的考核方法保持一致。关于绩效考核标准的制定，企业可以参考KPI

44、绩效考核的关键指标。保证绩效考核的目标制定出后，不是为了应付考核而是真正的可以从中区分开不同的绩效结果。其KPI考核法中对于考核目标的数量质量上都有说明，数量上要合适，不能过多或过少；绩效考核标准太少不能达到平衡的效果，不能充分考虑企业管理的方方面面，而太多会导致公司内部的损失和浪费额外的人力物力。因此在进行考核任务时，在保持考核质量的前提下，保证考核的简洁性。避免繁多的考核指标给组织者带来更大的工作量，并且很难分配各考核指标之间的权重。第二，确定考核的内容指标时要明确天津亿联分公司的企业特征，设立有针对性的、确实贴合企业自身管理要求的指标要求，不可好高骛远盲目模仿大公司。第三，在考核工作中，

45、每项考核结果务必用纸质化的真实材料作为事实依据，确保考核过程的公平，考核内容的公开，考核结果的公正。4.4.2 加强考核后反馈与培训天津亿联分公司在面对绩效考核的时候，往往只是奉命行事，形式化严重，其绩效考核的过场性质过强，导致考核往往没有任何实际收益。被考核者也没有得到有效的信息反馈，所以天津亿联分公司应该针对于考核指标，对于不同的考核岗位，应该给予不同的考核反馈。使得被考核者以及考核者获得双向的沟通了解，一方面可以了解到被考核者的更多信息以及工作实际情况，弥补考核的一定欠缺，使考核更加的完善全面，使考核者在下一次考核中完成完善考核标准；同时也给予员工足够的尊重，加强员工信任；另一方面，也可

46、以让被考核者了解到自身与实际工作岗位职责要求的差距或欠缺，及时弥补改正，使得工作良好有效的进行。4.5 人员流失的控制管理针对于天津亿联分公司的人力资源问题，目前每年天津亿联分公司人员流失严重，特别是一些高质量人才的流失，一定程度上制约了天津亿联分公司的持续发展，而人才的再招聘与培训培养，又十分耗时耗力，所以避免企业人才流失是企业节省人力成本的根本途径，同时也是使企业良好发展的坚实基础。 4.5.1 转变福利制度公司对于员工应适当的进行福利弹性化，主要表现为公司福利自主化。使员工自己根据自身需求进行福利选择，更好的贴合员工的实际需要。目前亿联公司应该尽快抛弃传统的福利体制，传统的福利制度，往往

47、在花费公司更高的福利成本的同时也不能使员工收获满意的福利。当然弹性福利不意味着无限制的福利，对于福利弹性的把控依旧极其重要，其具体如下:（1） 法定福利(非弹性福利)。企业依据政府和国家要求对于假期安排以及个人相关保障的福利体系。国家法律统一规定的休假时间。企业给予劳动者的基本五项保险和住房公积基金待遇。（2）弹性福利针对于每年的节假日，公司可以依照相应的节日特点进行对应的福利发放。公司根据员工在企业内的工作表现以及相应的工作时长等指标，进行适当的带薪休假延长。工作餐的相关福利，对于在公司用餐问题，第一应提供免费的工作餐，第二对于外派人员应给予相应的餐补保证。在五险一金的基础上，公司还应当根据

48、员工的实际工作环境或切身实际情况给予合适的商业保险补助。增加公司团建活动，加强员工互进互动的同时还可以让员工体会到公司的温暖感。每年定期举办适合的旅游活动。4.5.2 预防人才流失目前关于天津亿联分公司的预防人才流失除了上文所诉的一些措施外，最重要的是对于人才的尊重，这里说的对于人才的尊重，并不是生活上的尊重，而是公平性尊重。天津亿联分公司内部员工由于各方面原因很难做到“一碗水端平”，使得很多新进人才受打压严重，这里天津亿联分公司的领导者要注意对于公司人才的保护，在激励的同时也要注意对于人才心理建设，既不能使得人才遭受打压也不能使得其自我评价过高，导致其远走高飞。掌握好公司对人才的把握程度，才是防止人才流失的基础和核心。结 论通过分析天津亿联分公司的案例模型我们可以发现很多中小型民营企业的共性问题，中小型民营企业往往规模小，内部管理松垮，问题诸多。但是面对问题首先应该将目光放长远，不能仅仅局限于眼前利益而失去对于未来的长