中层管理者如何提升目标管理与绩效考核技能.docx

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1、只有目的I没有行动，那是在做梦；只有行动而没有目的，那是在挥霍时间；目日勺加上行动才能变化这个世界。行动源自计划*时间管理最主线口勺要素是“事件”时间管理就是一种“事件管理”时间管理就是自我管理；自我管理就是变化习惯；?效率-把事情很快日勺把事做完?效能-把事情很快有对的地做完 时间管理就是事前做计划，并按计划实行。*时间管理的I措施与工具明确目口勺清除不必要和不合适的J事务制定你的I计划 剔除行动障碍及时行动*你个人认为最值得去做的重要的事情，它有助于你价值观的体现，有助于 到达你日勺目的。重要事情是来自你内在的需求（包括工作、学习、家庭、个人）每个人的价值观不一样，因此，对“要事”的判断也

2、会存在差异。要事第一*重要紧急平常工作中思索：怎样判断事务时轻重缓急？*有效个人管理的四个环节 确定角色：确定你认为重要的角色； 选择目日勺：分别为每个角色确定未来一周要到达的目的I; 安排进度：为这些目日勺确定完毕时间；逐日调整：每日清晨根据行事历，安排一天做事日勺次序。第四代时间管理*以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与紧迫性，强调产量与 产能的I齐头并进；有效个人管理的六个原则：一一致：使命与价值观、角色与目的、重点与计划、欲望与自制等应合 谐一致；一平衡：在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展；一有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不一样的优先目的，但要 互相呼应；最有价

3、值日勺事先做；一重人性：个人管理的目的在人而不在事；一有弹性：应可因个人作用和需求的变化而调整；一携带以便：管理工具应便于携带，随时记录与调整。*第四代时间管理的要素与关键超越老式上追求更快、更好、更具有效率的观念，它不是换一种时钟，而是 提供一种罗盘,由于人走得多快是一回事，方向对才是最重要的，因此它强调日勺是一种方向。变化的是思想而不是行为，是一种思维方式的变革。这种时间管理强调的是 一种人生的I远景，而这种人生远景的一种宗旨就是要学习怎么去思索未来，因此 它是一种思维方式的变革。*时间管理注意事项：时间管理与目的管理是不可分的。每个小目欧I的完毕，会让你清晰地懂得与 大目的日勺远近，每日

4、计划是你的压力和鼓励，每日的行动计划都必须结合你日勺目 肛在时间管理中，必须学会运用80 : 20原则，要让20%的投入产生80%的效益。 从个人角度看，要把握一天中的20%的经典时间用于你的关键的|思索和准备，这 你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20%经典时间是哪个时候。提议每一天，你要强迫自己执行或做6件对你未来有影响的事情。这6件事 不包括基本欧I工作、杂事，要尽量波及到健康、工作、心智、人际关系、理财、 家庭、心灵思索、休闲8个领域。时间管理是一种心态，时间管理不能说安排事 情妥当或把事做好了就行，你应当是更长远和更系统地考虑你的时间分派和使用 效率。在工作和生活中要学会授权。

5、*错误的考核与对目勺时考查对比事后判断事前计划成果评价式过程控制式寻找错处问题处理得一失关系全胜(WIN-LOSE)(WIN-WIN)人事管理程序人力资源管理威胁性推进性*绩效考核是一种动态的贯穿于整年的过程一、绩效计划1、岗位职责明确2、制定个人工作计划3、制定个人发展计划三、绩效评估1、年度绩效考核2、指导与反馈3、年终奖励四、绩效发展1、确定个人工作目的2、确定个人发展目的3、明确改善方向二、绩效实行1、平常监督与提醒2、定期考核3、指导与反馈*记录与搜集的内容记录与搜集的措施数据资料记录法报表法建立重要数据或关键信息的记录（报表）制度。如销售额数量、项目阶段性 进展、质量事故、废品率、

6、差错数等等关键工作行为重要行为事例观测记录法观测记录平常的关键工作行为或重要行为事例、事项等调查法通过访谈等调查措施，搜集绩效数据和信息；文档文献记录法建立工作记录、会议纪要、重要事项备忘录等文档，以防止信息遗忘或丢失绩效信息的记录与搜集*绩效信息的来源 直接的客户或供应商：包括工作流程中的客户更高或最高上级：员工自身或同事：直接上级（你自己）：跨部门的职能管理者或员工： 直接下属:平常欧I绩效沟通常常性的绩效沟通上下级之间的“绩效伙伴”关系最常用时沟通方式面谈书面报告会议邮件传真绩效考核面谈的I实行原则（4原则）1、定期（周期性）实行 2、规定性（强制）实行3、平等看待员工先行进行自我评估4

7、、着重变化员工的工作行为，而不是变化“人二集中在绩效，而不是性格特性*绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节）检查1计划安排好合适的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），提议选择第 三空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好绩效考核面谈（沟通）的 程序、进度计划、总体时间控制等；2告知下属面谈的内容、环节和时间控制：注意要让员工作好充足的I准备，以 便员工能充足总结自己的绩效成果，体现、论述自己的想法、困惑、需要日勺支持 等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息；3合理安排绩效考核面谈日勺座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工导致一种被审问日勺压抑感觉;

8、4熟悉被考核者的绩效考核有关资料，包括：设定的绩效目的与指标、绩效目 的完毕状况的员工自我评价、有关的数据资料信息及记录报表、关键事件及其他 资料等。尤其是“绩效考核表”及绩效信息；5明确绩效考核成果确实定规则，进行预评估并查对评估成果；*绩效面谈九步法：建立良好关系，营造信任、友好的面谈气氛阐明绩效考核面谈的J目的、环节和时间计划根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完毕状况分析绩效指标得以实现或未能准期完毕的原因讨论员工在绩效体现上的优势和有待改善的方面讨论员工的职业发展提高或绩效改善计划 讨论确定员工下一绩效周期日勺工作目的和绩效指标讨论员工需要的资源保障与支持协助以积极的态度结束面谈，双方

9、签字承认/确认。工作的工具提高绩效（组织与个人）发挥辨别与强化功能发挥导向功能，提高员工素质绩效管理的四个功能绩效是任何组织的最终检查原则-德鲁克绩效管理对经理人的价值经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会, 更不是他本人详细做的事，而是所带团体的绩效员工只做你考核的，不做你倡导的I。衡量一种经理人成就的唯一标志是他的工作绩效绩效管理的关键流程确定企业工作目的I、考核指标与内容确定部门工作目日勺、考核指标与内容确认员工口勺考核指标（KPI）与内容、原则制定考核工作计划与考核措施过程辅导实行考核、成果反馈与沟通HP的绩效评估工作定位:经理最重要的工作时间：每人一天，必须

10、准时提交汇报方式：规定表单及汇报格式认同：下级与上级沟通：对各方面分析，2小时发展：个人职业发展*一讨论问题/缺陷一提出处理方案一确定改善计划一建立新的绩效合约一跟进/指导几种操作性经验分享：1、制定下一阶段性KPT2、制定下一评估阶段的改善措施和行动计划3、绩效改善要定期跟踪是绩效管理的最终目的绩效改善-*培训发展 培训发展赋予更大日勺责任赋予更大欧I责任培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 或解雇培训发展 内部转岗 培训发展 强化管理 绩效评估矩阵需要提rWj到达规定楷模工作业绩能力和态度绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义楷模到达规定需要提高*奖励

11、： 月度 季度 年度 团体奖励 杰出个人/团体O O O O O升迁：职能调升管理调升O O O O O O福利： 车 房一一旅游团体活动O O O O O O发展机会： 教育 培训 出国正规日勺绩效反馈措施Abilities实操技能训练绩效评价成果与酬劳连结日勺方式量化评估日勺重要用途能力/综合评估的重要用途量化评估日勺重要用途能力评估日勺的重要用途*负面日勺绩效反馈措施skills批评、书面警告、罚款、扣工资、降职、解雇等鼓励性 ？*考核成果汇总和报批考核成果的分析、运用、存档企业战略与经营目的职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训1/奖励淘汰调岗/沟通脱

12、产培训1/降职确定改善计划实行、辅导沟通过程关键事件*2、目的口勺设定第一步：明确企业日勺整体目的，并向下属传达第二步:指定符合SMART原则的I目的第三步:检查目日勺与否与上司的目的I一致第四步:列出也许碰到欧I问题和障碍，并找出处理措施第五步:列出实现目的所需的技能与知识第六步:列出为到达目的所需的合作对象与外部资源第七步:确定完毕目的的日期，并对目的予以书面化*确定岗位的考核指标怎样层层分解企业目的措施：1、鱼骨图法（日企中常常用）2、价值树法（8字精髓-逐层寻找影响原因）平衡计分卡（BSC）的关键内容财务：企业的I成长和盈利战略客户：企业从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定

13、位流程：企业在关链领域改善业务流程以增进成长、增长盈利和提高客户满意 度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并 改善战略实行常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核指标和维度的选择无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：最关键80%日勺职 责（关键绩效影响原因）；有多种指标可选择时，辨别其价值影响度（增值或减少成本的影响程度） 大小；考核评价的I有效性与以便性。主管为下属制定指标的I程序：措施：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍合用（通用目的）平常工作（职能职责）宣布本部门考核

14、指标发动员工自定指标与员工沟通调整指标备选指标中确定详细考核指标与员工签订绩效合约目日勺设定日勺原则期望原则 参与原则 明确工作原则目日勺设定日勺SMART原则99 基于工作而非人99 可以到达99 为人所知99 通过同意确定99 详细且可测量99有时间限制99 付诸文字99原则可变Simple简要Measurable可度量Attainable可到达的IResults Oriented有关的ITime Bound有时间范围目的设定的SMART原则*(1)指标的I数量(2)指标的权重(3)指标的评分原则(4)不以量化的指标的评价措施(5)怎样看待没有列入目的的工作目欧I设定口勺几种问题*3.制定

15、工作计划计划的分类：按照时间分为战略性计划一一长期计划一一短期计划按照工作目的分为例行型一一处理问题型一一到达型计划制定日勺七个要点为何？何事？何处？何时？何人？怎样？资源？需要多少资金？资源？有哪些困难？*工作计划制定的环节*确立目的J探寻完毕目欧I的多种途径选定最佳的I完毕方式将最佳途径转化成月、周、日的工作事项编排月、周、日H勺工作次序并加以执行定期检查目的IaJ现实性以及完毕目的的J最佳途径的可行性*工作计划制定中的I注意事项*事先要理解：所在部门的业务定位所在岗位的业务定位上级主管欧I业务目的I上级主管对你的期望和规定与其他业务岗位日勺业务接口关系工作计划制定中日勺注意事项 *遵照5W2H：why为何要做这项任务，对工作目的与否有支持what任务的I内容和到达日勺目的when在什么时间段进行where任务发生及I地点who哪些人员参与此任务，由谁负责How to用什么措施进行How much需要多少成本 *工作计划制定中的注意事项*设置控制点：在目的或任务重设置阶段性的里程碑，通过检查，可以及时发现问题，对于 自己难以处理日勺，还可以获得领导或同事的支持。坚持记工作周记或工作日志，对计划日勺执行状况进行总结，发现和纠正多种 偏差，同步对计划进行调整和滚动。*