浅析平衡计分卡在天际公司绩效评价中的应用 毕设.docx

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1、摘 要由于原料价格上涨、劳动力和土地成本增加，家电企业面临着高额的用工成本，发展增速放缓。近年来，工业智能化发展趋势逐渐增强，我国也在中国制造2025中提出要推动智能家电等产品的研发和产业化，家电行业的转型升级已是大势所趋。然而，传统的家电企业只有做到科学地评价绩效，同时采取相应的措施来完善自身管理，才能全面提升企业的核心竞争力。平衡计分卡作为一套系统的绩效管理方法，有别于以传统的财务评价绩效的模式作为立足点；对于企业绩效的评价它是在财务、客户、内部运营、学习和成长四维度来进行的，既关注了企业的短期利益，又兼顾到企业的长期发展。因此本文选取了国内一家小家电企业天际公司作为研究对象，分别从财务和

2、非财务方面分析绩效评价现状，发现其存在过于重视财务指标，绩效评价与企业战略脱节等问题。其次，将天际公司整体的公司战略目标进行分解，并于财务、顾客、内部流程、学习与成长的四维度对战略进行设计，对应分化成具体的指标，并把各维度下的评价指标根据层次分析法赋上权重，最终完成一个基于平衡计分卡的绩效评价体系的构建。关键词：平衡计分卡 绩效评价 层次分析法 家电行业AbstractDue to rising raw material prices, Labor and land costs rise, Home appliance companies facing exorbitant costs, th

3、e growth rate of development slows down. These few years, the evolution trend is gradually increasing in terms of industrial intelligence, and China also proposed to promote the research, exploitation and industrialization of smart appliances and other products in Made in China 2025; the transformat

4、ion of the home appliance industry is imminent. However, only scientific evaluation of corporate performance and adopt a measure to improve their own management, the traditional home appliance company can enhance the core competitiveness of an enterprise. Balanced scorecard not based on the traditio

5、nal financial performance evaluation model, as a systematic set of performance management methods; what evaluates corporate performance in the four dimensions of finance, customers, internal operations, learning and growth. not only does it pay close attention to Short-term profit of the enterprise,

6、 but also the long-term development of the enterprise. Therefore, this article take Tonze company, a small domestic appliance company, as a research object, analyzes the status of performance evaluation from the financial and non-financial aspects, and find that these problems such as overmuch focus

7、 on financial indicators, Performance evaluation does not adapt to corporate strategy and so on. Secondly, break down the overall strategic goals of Tonze, and design strategies for the four dimensions of finance, customers, internal processes, learning and growth, break down into specific indexs. W

8、hich give weight to the evaluation index in each dimension according to the AHP, and completed the construction of a performance evaluation system based on balanced scorecard in the end.Keywords: Balanced Scorecard Performance evaluation AHP Home appliance industry目 录一、引言1二、天际公司概况及其绩效评价现状1（一）天际公司概况1

9、（二）天际公司绩效评价现状31.财务指标32.非财务指标3三、天际公司绩效评价存在的问题4（一）过于重视财务指标4（二）绩效评价与战略目标脱节4（三）评价体系缺乏系统性4四、天际公司基于平衡计分卡绩效评价体系的构建5（一）天际公司基于平衡计分卡设计绩效评价体系的可行性5（二）设计建立基于平衡计分卡的绩效评价体系51.战略目标的分解62.四个维度指标的设计73.运用层次分析法确定各指标权重11五、总结16参考文献16致 谢18浅析平衡计分卡在天际公司绩效评价中的应用一、引言社会整体生活质量提高的同时，人们对家电产品品质的把控及要求也随之提高，给传统的家电制造企业提出了新的要求，家电行业面临着转型

10、升级。传统家电制造企业的转型需要对其经营发展状况进行全面科学地评价，而很显然用会计指标或是单一的财务指标已无法实现全面科学地评价的目的；因而，建立一套全面、科学、合理的绩效评价体系就显得尤其必要。在衡量企业战略绩效的时候，过去总是把财务指标当成唯一的一个衡量指标，平衡计分卡打破这一现象，同时实现了多方面的平衡。有效涵盖了企业外部与内部、长期与短期、非财务与财务等多方面的内容，把企业的战略目标由财务、客户、内部流程以及学习与成长四维度层层分解，转化为具体的目标值，再根据不同的目标值采用恰当的指标来评估绩效。平衡计分卡的评价内容及相关指标与企业的发展战略紧密衔接，有助于企业在绩效指标落实过程中推动

11、企业发展战略的实现，从而对企业的战略管理提供强劲的支持。本文以国内一家小家电企业天际公司作为研究对象，选取该公司2016-2018年的数据来分析企业绩效评价状况。发现其原有制度中积存的弊端，为该公司重新构建一个科学的基于平衡计分卡的绩效评价体系，并为其改良企业绩效评价制度提供一些建议；从而提高该公司的管理能力，进一步提高企业业绩，为其战略目标的实现提供保障，最终得以实现天际公司的战略目标。二、天际公司概况及其绩效评价现状（一）天际公司概况广东天际电器股份有限公司（下面称为：天际公司）是一家专门从事家用电器、电子产品、医疗器械的研发、生产、销售的现代化企业，它成立于1996年。公司主要经营蒸炖煮

12、陶瓷系列、水壶（瓶）系列、食物加工机系列、热敏电阻系列电子产品，及电子体温计、电子血压计系列医疗器械等。天际公司毗邻潮州的陶瓷生产基地，凭借潮州陶瓷产区工业集群的有利区位，获得充沛的原材料供给，降低材料采买、运输成本，并利用陶瓷产区雄厚的工艺支持、完整的生产流程系统以及规范专业的劳动力资源，规划建设一个合适的产品与陶瓷生产链相匹配。天际公司还依赖于陶瓷领域多年的研发经验和技术积累，具备快速自建生产基地的能力，同时引进高端专业技术人员、配备标准的陶瓷生产设备，为陶瓷小家电研发配套使用瓷质高端器具。旨在推进公司的标准化和差异化定位战略，深化公司品牌价值，探索公司新的利润增长点。公司的组织框架见下图

13、2.1：股东大会战略委员会监事会提名委员会董事会薪酬与考核委员会董事会秘书审计委员会总经理电子技术中心审计部综合服务中心产品开发中心财务中心制造中心营销中心图2.1 天际公司组织结构图（二）天际公司绩效评价现状依据当下的公司状况，对天际公司的绩效评价系统在财务和非财务指标两方面作出具体阐述。1.财务指标在财务指标方面，天际公司只是针对传统的财务报表进行分析，主要通过销售净利率，应收账款周转率、主营业务增长率三个指标来评价公司的经营状况。 表2.1 天际公司2016年至2018年财务指标的内容财务指标主要内容销售净利率销售净利率=(净利润/销售收入)100%应收账款周转率应收账款增长率=(本期应

14、收账款-上期应收账款) / 上期应收账款100%主营业务增长率主营业务收入增长率（本期主营业务收入上期主要业务收入）/ 上期主营业务收入100%2.非财务指标在非财务指标的方面，天际公司也基于所在领域、公司特点以及经营业务的考量，采取了以下三方面的举措来进行绩效评价，见下表2.2。表2.2 天际公司2016年至2018年非财务指标的内容非财务指标主要内容人力资源方面人力资源方面采纳薪酬差异化分配模式，按照员工能力、员工业绩、岗位价值作为分配的依据。建立起考核与工资、奖金、培训及晋升挂钩的机制，以各系统的业务特点和岗位性质作为立足点，为骨干员工和优秀人才提供中长期的激励政策。生产安全方面公司严格

15、执行国家环境政策，环保制度健全，管理规范，环保设施运行稳定，没有发生任何重大环境事故，也没有因违反环境法律法规而受到处罚和罚款。社会责任方面社会责任方面公司及时、公平、公开、公正、完整地做好信息披露工作，确保投资者能够更加清晰地获知公司的经营状况。公司积极支持社会公益事业，组织员工开展社区服务活动等，彰显公司社会责任。三、天际公司绩效评价存在的问题（一）过于重视财务指标对现阶段天际公司的绩效考评体系进行分析后，发觉天际公司如今的绩效评价体系着重依赖于财务数据。除财务指标外，虽然公司确立了人力资源、生产安全与社会责任等方面的非财务指标评价绩效，但对这些指标的重视程度与财务指标对比相距甚远。该绩效

16、评价体系尚且不能全面考察公司的经营管理状况，更是对企业长远发展不利。企业绩效评价中过多地关注财务数据指标，容易使公司的管理层为了完成既定任务、体现企业经营成效，而做出对财务数据加以修饰的不当行为，给企业带来巨大的负面影响。此外，反映经营成果的各项比率是过去的事项，无法对企业长期整体绩效进行评价，亦无法得出企业未来的发展趋势。（二）绩效评价与战略目标脱节任何企业要想落实长期、可持续的发展，就必需制订切合自身条件的确切可行的战略发展目标，而绩效管理系统是实现企业战略发展目标的重要支撑，必须与之相契合。从战略目标的角度来看，天际公司在绩效考评制度的设计与运用上存在一定的缺陷，而且管理人员仅是在岗位特

17、点和业务性质的基础上就制定出公司的绩效考评制度，根本没有顾及到企业的战略；导致天际公司出现绩效考评制度同企业战略发生冲突、不适配的现象。同样地，基层各部门的员工也只顾私利，而忽视公司的最重要长远利益，以至于在考核的期间企业不能发挥绩效考评对公司长期利益的管控效用。（三）评价体系缺乏系统性天际公司目前存在评估范围不全面，指标设计不够合理科学，没有结合公司的实际情况，缺乏系统性，仅注重考核的最终结果，而忽视绩效考核的整个过程，导致绩效评价工作浮于表面，使得绩效管理效果事倍功半，导致在企业战略目标实现过程中绩效评价无法发挥牵引作用，对管理层在过程中系统全面地发现问题并改进不利。四、天际公司基于平衡计

18、分卡绩效评价体系的构建（一）天际公司基于平衡计分卡设计绩效评价体系的可行性考虑到现阶段天际公司在绩效考评体系中仍积存不少弊端，不能满足企业经营发展的需要，也对企业战略目标的实现帮助不大。为了更好地促进天际公司战略目标的落实，创设一套科学完善的企业绩效评价系统就显得尤其重要。 天际公司目前的绩效评价体系主要由财务指标和非财务指标两方面构成，只能够满足公司财务管理的要求，而在促进企业战略发展的方面效用不大。而平衡计分卡能将绩效考核与企业战略发展目标联合在一起，充分考虑影响企业绩效评价的各方因素；施行得当便能够促进天际公司战略目标的落实。基于平衡计分卡的绩效评价系统能否发挥出预期效果，被评价的公司也

19、需要具备可行性的条件。 天际公司具备可行性的主要表现为： 第一，天际公司具有明确的战略目标“实行名牌战略，争创”中国名牌”和”中国驰名商标”。为基于平衡计分卡的绩效评价系统的实施提供了明确的方向，使得公司的各部门能够明确自身的发展目标，提升天际公司的业绩。 第二，天际公司组织机构健全完整。 第第三，公司引进企业资源规划系统(ERP)管理，该系统具有科学完善的管理基础，为平衡计分卡提供了信息收集渠道。第四，天际公司管理层认可应用平衡计分卡来指导绩效考核改革。因而，该公司应用平衡计分卡进行绩效改革可行。（二）设计建立基于平衡计分卡的绩效评价体系明确天际公司的战略目标战略目标的分解四个维度指标的设计

20、运用层次分析法确定指标权重综合评分，构建完成图2.2 平衡计分卡构建流程图根据平衡计分卡为天际公司构建的绩效考评体系，思路如下：首先，确定天际公司的总体战略目标，其次，分解战略目标，并在四个维度中将战略目标分化为具体的目标，根据不同的目标设计与之相对应的指标，再通过层次分析法为这些指标确定好权重，最终构建完成。1.战略目标的分解平衡计分卡是由企业战略发展目标出发，于四个维度来跟踪考评战略的具体实施状况。本文将平衡计分卡的相关理论作为基础，对企业战略作出分解，细化至每一个具体的衡量指标，从而设计构建出一个绩效评价系统，助其早日达成战略发展目标。天际公司以“实现名牌战略，争创“中国名牌”和“中国驰

21、名商标”作为战略目标”，这一战略目标根据平衡计分卡的四维度来分解，分别是：(1)财务维度的目标是为了实现企业价值最大化，可分解为提高盈利、偿债、营运、发展四个能力的二级目标。(2)客户维度的目标是提供优质服务，可分解为塑造名牌，吸引新客户；提高服务数量；提高品牌知名度等的二级目标。(3)内部流程维度的目标是提高运营效率，可分解为提高内部效率、产品质量；新产品技术研发的二级目标。(4)学习与成长维度的目标是合理开发人才资源，提高员工素养，将员工的个人目标与企业的目标结合起来；可分解为吸引优秀员工，加强员工培训以及员工对企业文化的认同的二级目标。见下图2.3。提高偿债能力提高盈利能力企业价值最大化

22、财务维度提高营运能力提高发展能力塑造名牌，吸引新客户提供优质产品及优质服务提高服务质量客户维度提升品牌知名度名牌战略提高内部效率内部流程维度提高产品质量提高运营效率新产品技术研发合理开发人才资源，提高员工素养；将员工的个人目标与企业的目标结合起来吸纳优秀员工加强员工培训学习与成长维度员工对企业文化的认同图2.3 天际公司战略目标分解图2.四个维度指标的设计(1)财务维度众所周知，企业经营活动的终极目标是满足股东权益的最大化保障和企业价值的最大化实现，尽管财务指标存在一定的滞后性，但良好的财务状况是企业保持长远发展的重要保证。因此，在对企业绩效进行评价时，不可忽视财务维度方面。财务层面的二级目标

23、确定后，需要量化具体的指标来对财务层面目标的实现进行评价。表3.1 财务维度具体指标表维度二级目标指标财务维度提高盈利能力净资产收益率提高偿债能力资产负债率提高营运能力应收账款周转率提高发展能力总资产增长率净资产收益率，是权衡天际公司的整体盈利能力是否得到提升的重要指标，可以看出公司对资本的运用效率，充分展现了公司的获利和盈利能力。净资产收益率=净利润/平均净资产100 。资产负债率，是权衡企业财务风险稳定水平以及债务归还能力的重要指标，该指标表明了公司债务归还能力的程度。若指标过高，则意味着公司债务偿还的风险较高； 若指标过低，则会失去部分杠杆效益。故而，企业在运营时，应确定恰当的资本与债务

24、比重，从而调低资本成本。资产负债率=负债总额/资产总额100 。应收账款周转率，是企业权衡应收账款回款速率以及企业资金运转效率的重要指标，若周转率越发地高，则意味着企业收回款项的可能性越高，坏账的风险越低，这对企业资产是一种保障。该指标的评价有助于企业关注资金回收，增强资金流动性。应收账款周转率=公司总营业收入/平均应收账款余额。总资产增长率，是企业用来权衡智能制造机遇是否被企业把握得当、以达到扩大公司经营规模效果，以及为公司在生产智能化发展路途中的成长状况作出判断的重要指标。在对企业总资产规模趋势变化的观察中发现，总资产增长率与企业发展潜力的变化趋势往往呈正相关。总资产增长率=(年末资产总额

25、-年初资产总额)/年初资产总额100%。(2)客户维度常言道：顾客至上，那么为企业的目标客户提供优质的产品与售后是企业圆满完成销售目标，实现盈利的关键。故而，顾客的满意度调查，回头客比率的计算，客户对于产品评价的注重是关键。绩效评价指标在客户维度有三个指标：客户数量增长率、客户满意度、市场占有率。表3.2 客户维度具体指标表维度二级目标指标客户维度塑造名牌，吸引新顾客客户数量增长率提高服务质量客户满意度品牌知名度市场占有率客户数量增长率，是评价企业产品对新客户的吸引程度的指标。统计对比在期末和期初客户数量的差异，获悉公司品牌和推出的所有产品对于新客户的吸引程度。倘若客户数量的期末数要远大于期初

26、数，则表示公司产品在客户心中的受欢迎程度增强，也意味着企业的核心竞争力得到增强。客户满意度，是检验客户对于公司供给的产品及服务是否满意的指标。通过定期的问卷调查、电话回访、线下门店调查等手段，获悉客户对天际公司产品与服务的满意程度。市场占有率，是衡量天际公司品牌产品在整个行业中的排名情况，体现了企业地位，也使得企业能了解销售情况和竞争对手状况。市场占有率=公司产品销量/产品的市场总量。(3)内部流程维度内部流程是公司致力于提高经营绩效的重点，亦是平衡计分卡有别于传统以财务绩效评价业绩的方式。倘若天际公司要达成打造中国名牌的战略目标，则必须在企业绩效评价中注意改善内部流程和技术的创新，不断优化企

27、业的内部流程，进而提高天际公司的产品质量及生产效率，变革生产销售模式，加大研发经费的投入，满足现有的和潜在的客户需求，最终提高客户满意度，达成企业打造中国名牌的战略目标。表3.3 内部流程维度具体指标表维度二级目标指标内部流程维度提高内部效率生产计划达成率提高产品质量残次率新产品技术研发研发经费投入率生产计划达成率，是在整体生产运作方面对企业的把控能力进行评价的指标，达成率若处于低水平，则警示公司内部流程存在问题，需要优化调整。生产计划达成率=实际生产完成数/生产计划总数*100%。残次率，体现企业生产制造水平的优劣，是权衡企业生产能力是否得到提升的指标，只有企业产品品质得到保障，才能降低残次

28、率，这一指标反映出企业对产品质量的控制。残次率残次品总数量/生产总数量*100%。研发经费投入率，是保证企业在业内保持领先技术优势的指标。要想让产品在市场中处于领先，就必须对研发环节予以重点关注。天际公司要抓住客户对健康、养生的需求，以市场需求为研发方向的指引，投入大量的研发资金，不断推出满足消费者需求的产品。同时，每年设定适当的立项指标，对研发人员提出要求，研发生产与市场充分融合的高新技术产品，以达到增强企业的核心竞争力的目的。(4)学习与成长维度人力资源管理是为保持企业竞争力，实现可持续的发展中不可或缺的一环。企业在营造良好工作环境的同时，施行给员工提供更多的业务培训和职业发展机会等激励举

29、措，是想要通过提高员工在工作上的积极性和对工作的满意程度，把员工个人目标与企业战略目标捆绑在一起，如此既能帮助员工实现价值最大化，也更益于企业长远的发展。表3.4 学习与发展维度具体指标表维度二级目标指标学习与发展维度吸纳优秀员工高学历层次员工占比加强员工培训员工培训认可度员工对企业文化的认同员工认同感高学历层次员工占比，衡量是否满足企业吸纳优秀员工的战略目标的指标。计算公式为：高学历层次员工占比=(研究生+本科生)/员工总数*100%。员工培训认可度，反映了企业职工培训成效。培训认可度越高，相应地说明培训水准越高，这对于帮助职工提高生产能力和丰富知识有益处。培训水准愈高，说明企业重视绩效的发

30、展，企业整体的后生发展动力就越强。员工认同感，是反映企业内在管理成效的指标。员工认同度越高的企业，内部管理也愈好。这一指标可通过员工在企业中的参与度，比如活动参与次数、建言献策的活跃程度等来衡量。3.运用层次分析法确定各指标权重分化天际公司的战略目标之后，得到各维度的二级明细，并依据这些二级明细目标给予选择具体的评价指标，随后用数值来表示所确定的各个指标对上层目标的影响程度，本文对各个指标的权重分配统一采纳层次分析法来实现。层次分析法(Analytic Hierarchy Process , AHP)是一种定性与定量相结合的、系统有层次的分析方法。该方法把研究的影响指标来进行分层的分析，求出低

31、一层次的各指标相对于上一层次的比重后，以此类推，直至求出所有指标的比重为止，为多准则和无结构特性的复杂决策问题提出简便的决策方式。在采纳层次分析法构造公司系统模型时，大致分成以下四步骤：1.建立层次结构模型；2.构造判断(成对比较)矩阵；3. 计算单排序向量及进行一致性检验；4.层次总排序及其一致性检验。(1)确定目标层准则层指标权重首先，构建指标层次结构，将公司的战略目标、平衡计分卡的四个维度和各层指标相应分成目标层、准则层、方案层。第一层为目标层，第二层为准则层，第三层为方案层，包括各个具体的指标。该结构以实现企业战略为目标层，以平衡计分卡的四个维度为准则层，以具体实施指标为方案层。其次，

32、构造判断（成对比较）矩阵，对同一层次的元素进行两两比较，将对照出来的结果以数值的方式呈现为矩阵的元素。各维度/指标的重要程度用成对比较矩阵Santy 1-9标度法的数值来表示，如下表3.5所示。表3.5 Santy 1-9判断矩阵标度等级表标度含义1两者同等重要3A指标比B指标稍微重要5A指标比B指标明显重要7A指标比B指标强烈重要9A指标比B指标极端重要2,4,6,8表示介于上述重要性等级之间倒数A指标比B指标的重要性为X，则B指标比A指标的重要性为1/X得出目标层准则层（名牌战略四维度）的成对比较矩阵，即A。表3.6 四个维度判断矩阵表层面财务客户内部流程学习与成长财务1347客户1/31

33、34内部流程1/41/312学习与成长1/71/41/21 1 3 4 7A= 1/3 1 3 4 1/4 1/3 1 2 1/7 1/4 1/2 1第三，计算单排序向量及进行一致性检验，一致性比率CR0.1或为负数，则需重新调整矩阵数值。经计算得出，矩阵A的最大特征值为4.0713。一致性比率CR=一致性指标CI/一致性指标表RI=(最大特征值-矩阵阶数)(矩阵阶数-1)/一致性指标表（如表3.7）对应数值RI，即CR=(4.0713-4)(4-1)/0.9=0.0260.1,矩阵A正确。表3.7 一致性指标RI表n123456789RI000.580.91.121.241.321.411.

34、45第四，计算特征向量，求得权重。如下表3.8所示，求出每行矩阵数值的乘积，乘积开五次方根，每个五次方根乘积分别除以五次方根之和，得出标准化特征向量。表3.8 准则层判断矩阵及权重表层面财务客户内部流程学习与成长财务1.000 3.000 4.000 7.000 客户0.333 1.000 3.000 4.000 内部流程0.250 0.333 1.000 2.000 学习与成长0.143 0.250 0.500 1.000 每行乘积8440.16666670.0178571乘积五次方根2.426 1.320 0.699 0.447 标准化特征向量49.60%26.97%14.29%9.14%

35、经计算得出，五次方根之和为4.891。(2)确定财务维度指标权重按照上述步骤计算，求得的财务维度判断矩阵及其权重如表3.9所示。表3.9 财务维度指标判断矩阵及权重表指标净资产收益率资产负债率应收账款周转率利润平均增长率权重净资产收益率133445.61%资产负债率1/311/21/312.49%应收账款周转率1/321223.59%利润平均增长率1/431/2118.31%同准则层的计算公式，求得：= 4.2427，CI= 0.0809，CR= 0.0899 0.1，通过一致性检验，故所求权重有效。(3)确定客户维度指标权重按照上述步骤计算，求得的客户维度判断矩阵及其权重如表4.1所示。表4

36、.1 客户维度指标判断矩阵及权重表指标客户数量增长率客户满意度市场占有率权重客户数量增长率11/31/517.90%客户满意度311/233.35%市场占有率52148.75%同准则层的计算公式，求得：= 3.0037，CI= 0.00185，CR= 0.0032 0.1，通过一致性检验，故求权重有效。(4)确定内部流程维度指标权重按照上述步骤计算，求得的内部流程维度判断矩阵及其权重如表4.2所示。表4.2 内部流程维度指标判断矩阵及权重表指标生产计划达成率残次率研发经费投入率权重生产计划达成率11/2231.95%残次率21345.72%研发经费投入率1/21/3122.33%同准则层的计算

37、公式，求得：= 3.0092，CI= 0.0046，CR= 0.00790.1，通过一致性检验，故求权重有效。(5)确定学习与成长维度指标权重按照上述步骤计算，求得的学习与成长维度判断矩阵及其权重如表4.3所示。表4.3 学习与成长维度指标判断矩阵及权重表指标高学历层次员工占比员工培训认可度员工认同感权重高学历层次员工占比121/525.14%员工培训认可度1/211/419.91%员工认同感54154.95%同准则层的计算公式，求得：= 3.094，CI= 0.047，CR= 0.081 0.1，通过一致性检验，故求权重有效。通过上述计算获得的指标权重乘以准则层的权重，即可得各关键指标的最终

38、权重，天际公司以平衡计分卡评价绩效的指标权重如表4.4所示。表4.4 天际公司绩效评价指标权重汇总表目标层准则层权重方案层权重名牌战略财务维度49.60%净资产收益率45.61%资产负债率12.49%应收账款周转率23.59%利润平均增长率18.31%客户维度26.97%客户数量增长率17.90%客户满意度33.35%市场占有率48.75%内部流程维度14.29%生产计划达成率31.95%残次率45.72%研发经费投入率22.33%学习与成长维度9.14%高学历层次员工占比25.14%员工培训认可度19.91%员工认同感54.95%天际公司四个维度的权重分别为49.60%，26.97%，14.

39、29%，9.14%，在对表中数据的观察后，发现财务维度占据的比重是最大的，表明它最为关键，况且绩效是由企业最终的财务数据所呈现的，故要将财务列为着重关注的方面，财务层面中净资产收益率比重最大，是要着重注意的指标；客户满意度和市场份额在客户方面起着较大的作用；内部流程方面，残次率具有更大的权重；学习与成长维度中的员工培训认可度以及高学历层次员工占比大。五、总结本文以国内的一家小家电企业天际公司作为研究对象，从财务和非财务角度分析天际公司现行绩效体系，发现其原有制度中积存的弊端。其次，分解天际公司的战略目标，以平衡计分卡的四维度去设计特定的考评指标，并采纳层次分析法为其考评指标对应分配权重，以完成

40、构建按照平衡计分卡的绩效评价系统的。 经过对天际公司现行绩效评价系统的构建，得到以下结论：(一) 现行天际公司绩效考评体系存在过于倚重财务数据评价绩效，绩效评价与战略目标脱节，评价体系缺乏系统性的问题。(二) 天际公司有着明确的战略目标，组织机构健全完整，采用ERP 系统管理，管理的基础科学完备，具备运用平衡计分卡改革绩效的可能性。(三) 本文分解了天际公司实行名牌战略的目标，在四个维度设计了评价指标，将企业战略目标和实际工作紧密衔接，再运用层次分析法打分并确立权重，最终完成绩效系统的构建。本文对天际公司设计构建了平衡计分卡绩效评价系统，虽具有现实的可操作性，但仍然存在着些许不足。一方面，由于

41、本人水平有限，在设计指标及运用层次分析法打分时，可能存在某些指标设置不合理及分值分配不合理的现象。另一方面，该绩效体系是根据天际公司的战略目标制定的，一旦公司战略发生改变，整个绩效体系也要随之变更。参考文献1方明慧.家电企业四维度财务分析来自格力、美的财务数据J.新会计,2019(7): 27-31.2张文超.企业发展战略的财务分析以四川长虹为例D.天津,天津财经大学,2016.3周文成 吕磊.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用J.中国集体经济,2019(37):118-1194张瑞可 张惠康 闯家梁.企业绩效管理存的在问题及改进建议以YM集团为例J.中国集体经济,2019(34):42-435

42、钱思毓 丁福兴.运用平衡计分卡进行企业绩效管理的适切性分析J.商业经济，2019(7):87-886赵莉.家电企业供应链绩效管理评价体系研究以海尔集团为例J.企业改革与管理,2019(5):50-517罗降云.平衡计分卡在我国制造企业绩效评价体系的应用研究以家电制造企业HD公司为例D.云南,云南财经大学,20168刘阳.基于平衡计分卡的QT公司绩效管理研究D.广东,广东财经大学,20159杨浩宁.SY集团战略转型背景下的绩效管理体系研究D.陕西,西北大学,201910杜佳研.基于平衡计分卡的YX公司绩效研究管理D.北京,中国财政科学研究院,201911王一.基于BSC方法的DH企业财务绩效评价

43、问题研究D.沈阳,沈阳理工大学,201812温梦珂.基于平衡计分卡的A公司绩效评价体系的构建研究D.河南,河南科技大学,201913王靖雯.基于五维平衡计分卡的W医院绩效指标体系构建及应用有关研究D.江西,华东交通大学,201814纪念.A企业集团基于平衡计分卡的战略绩效管理研究D.上海,华东理工大学,201415 Robert S. Kaplan ,The Execution PremiumM.American :Harvard Business School Press,2008致 谢毕业论文是我即将毕业的主要任务之一，这一个任务饱含了指导老师的诲人不倦、朋友同学的帮助以及自己一点一滴的努

44、力。时光荏苒，四年的大学生活即将结束，四年中我收获了知识、收获了友情、收获了成长，有过欢笑也曾留下遗憾。借此机会，我想对我的指导老师以及帮助过我的同学朋友致以最真挚的谢意。最想感谢的是我的指导教师罗晓婷老师，一位见闻广博而又耐心细致的良师。从论文题目选择、提纲拟定、内容结构确定排版、到最后的论文敲定，都是在罗老师的悉心指导下完成的。她给予我很好的指导、极大的帮助，多次认真的审阅和耐心的指导使我的论文得到了不断的完善，乃至终于定稿。这些都多亏了罗老师的辛勤指导和教诲。罗老师对待工作一丝不苟、治学严谨的态度使我不仅在做论文的过程中受益匪浅，更是对我在今后的生活、工作和学习都将具有长远的指导意义。最后我也要感谢我亲爱的同学朋友们，对我论文的资料来源收集与格式规范化提供了一些帮助；提醒我要注意的论文事项以及需要及时完成的任务等。总之，感谢所有帮助过我的同学们，在这四年里给了我莫大的帮助和关怀，让我的青春岁月充满友谊的光辉和温暖。18