生产与运作管理 .ppt
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1、第一章 生产与运作管理导论一、什么是生产与运作管理 二、生产运作管理在企业管理中 的地位和作用三、现代生产与运作管理的特征四、生产运作战略第一章 生产与运作管理导论一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称 POM)财务(一)企业组织内部的职能 任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企业组织有三个基本职能:营销、财务、生产与运作。通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如何,而且还依赖于这些职能相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销(二)生产与运作系统 1.构成第一
2、章 生产与运作管理导论输输 入入转转 换换输输 出出反 馈顾客的参与(1)一般模式(1)输入的是生产要素:前提条件 实现目标的保证 质量、数量、时间必须符合生产需要 按一定比例结合成有机的体系(2)转换过程也就是生产制造过程 要求:采用最经济的形式进行。(3)输出的是产品、服务与信息 (4)反馈 信息明确,反馈迅速第一章 生产与运作管理导论人、财、物、信息品种、质量、数量、成本、交货期、服务第一章 生产与运作管理导论(2)构成要素 结构化要素:生产技术生产设施生产能力生产系统的集成等.非结构化要素:人员组织生产计划库存控制质量管理设备维护 结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式;非
3、结构要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制.第一章 生产与运作管理导论系统类型输入系统资源 转换功能输出医院医生护士药品器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板发动机零部件工具设备工人加工与装配汽车大学百货商店购买者售货员货柜橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客 生产与运作系统举例病人饥饿的顾客食物厨师服务员店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师教学资料教室传授知识与技能大学毕业生 2.生产与运作系统的寿命周期第一章 生产与运作管理导论生产运作战略系统寿命周期阶段系统诞生产品工艺设计选择系统设计人员配备系统试运行系统运行系统修正系统终止企业目标生产
4、方向产品设计工艺方案设备布置作业流程过程组织岗位设计工作方法衡量绩效如何运行并达要求如何维持改进系统日常管理修正因素修正方案措施如何终止资源再用 3.生产与运作系统的功能 (1)主要功能是制造产品 用户对产品的要求:(2)具体功能 4.生产与运作管理 第一章 生产与运作管理导论品种、质量、数量、成本、交货期、服务 创新 质量保证 弹性 成本控制 按期交货 继承性 就是对生产系统及其生产活动进行计划、组织和控制,把投入生产过程的各种生产要素有效的结合起来,形成的有机的体系,按照最经济的方式生产出满足社会需要的产品或服务的管理活动过程.(三)生产与运作管理的目标、任务和内容 1.目标 是建立一个科
5、学的生产制造系统,为企业制造有竞争力的产品.(高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和(或)提供满意服务)。产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四个方面。产品性能指一种产品所具有的实际使用价值方面的特性。质量则是用户对产品使用价值的满意程度。而价格是用户为取得产品使用价值而付出的代价。现代研究表明,产品的性能、质量、价格首先取决于设计阶段,然后形成于制造阶段。这些阶段的管理工作都属于生产与运作管理的范围。2.任务 (1)全面完成生产计划所规定的任务 QCD (2)不断提高生产运作系统的效能和效率 (3)不断提高生产运作系统的柔性,提高产品生产的应变能力。第一章 生产与运作管理导论第一章 生产
6、与运作管理导论3.内容 生产运作系统的设计、运行和维护 内 容 具 体 内 容研究与开发产品研制与产品开发产品设计改进产品设计提高生产效率生产过程设计选择和设计生产工具设备和工艺过程基础设施建造设计建造和维护基础设施物质采购根据产品性能要求规格供应方式时间价格确定工业工程确定设备生产空间人员的最有效利用方式工作定额作业分析与管理改进作业程序与方式,提高作业效率生产计划库存管理安排生产作业,实施库存管理与控制质量管理与控制审查设计产品和生产过程,保证满足质量要求设备维护注重系统和程序设计,创造和保持系统的可靠性二、生产运作管理在企业管理中的地位和作用(一)从企业的经营活动看,生产活动是企业活动不
7、可缺少的重要一环。第一章 生产与运作管理导论 市 场产品开发生产概念工程师销售工程师技术工程师生产工程师经营管理营销管理生产管理技术开发管理 (二)从企业的的管理系统看,生产运作管理是企业管理的一项重要职能。第一章 生产与运作管理导论企业目标经营决策销售管理生产管理技术开发保证保证反馈反馈决策系统执行系统 1.与经营决策的关系 (1)经营决策是生产管理的先导.(2)生产管理式经营决策的基础.是企业的根本力量所在.2.与技术开发管理的关系 (1)技术开发管理是生产管理组织生产活动,实现计划任务的前提条件;(2)生产管理为技术开发管理提供信息和条件。3.与销售管理的关系 (1)生产管理是销售管理的
8、前提,更是销售管理的坚强后盾;(2)销售管理为生产管理提供信息。第一章 生产与运作管理导论 (三)从战略管理的角度看,生产战略是企业战略的重要组成部分。第一章 生产与运作管理导论企业级战略C部门战略B部门战略A部门战略财务战略技术开发战略生产战略营销战略 三、现代生产管理的特征 (一)生产管理范围大为扩展,生产经营一体化趋势明显 1.前后延伸 2.扩展到了服务业 3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究 从以上三方面可看出:企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊,相互间的内在联系更加紧密,并相互渗透,朝着一体化的方向发展.准时生产、制造资源计划、计算机集成制造系统等。第一
9、章 生产与运作管理导论(二)提高生产系统的柔性,以适应多品种生产 1.产品更新换代加快,生命周期缩短 2.用户需求多样化和个性化已成为世界潮流 3.大市场,大竞争 全球互集成制造成为可能 4.交货期成为最主要的竞争因素 当今企业间竞争的主要推动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素,因为市场占有率的高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间.第一章 生产与运作管理导论 (三)广泛应用现代科技成果,不断革新管理方法和手段。CAD:计算机辅助设计 并行工程 CAPP:计算机辅助编制工艺 敏捷制造 FMS:柔性制造系统 精益生产 MIS:计算机管理信息系统 经营程序制造 CIMS:计算机集成制造系统
10、(四)建立自学习、自适 应和不断自我完善 的成长机制 保持旺盛生命力所必备的 功能.1.具有自我揭露矛盾和 解决矛盾的能力 (1)更新观念 (2)有相应的组织和制度 2.具有发挥人的主动性 创造性的激励机制第一章 生产与运作管理导论四、生产运作战略 (一)市场竞争战略与生产运作战略 1.市场竞争战略的类型 (1)成本领先战略 (2)别具一格战略 (3)集中一点战略 2.市场竞争战略对产品和服务的要求 (1)品种 (2)质量 (3)价格 (4)可获性(数量交货期)(5)服务 3.产品和服务对生产系统的要求 (1)成本效率 (2)质量 (3)可靠性 (4)柔性 第一章 生产与运作管理导论(二)生产
11、运作战略的内容 1.总体战略 (1)自制或购买 (2)低成本和大批量 (3)多品种和小批量 (4)高质量 (5)混合策略 2.产品或服务的选择、开发和设计 (1)选择(考虑的因素)市场需求的不确定性.外部需求与内部能力的关系.原材料外购间的供应.内部各部门工作目标上的差异.(2)开发和设计 做跟随者还是领导者.自己设计还是请外单位设计.花钱买技术或专利.作基础研究还是应用研究.3.生产运作战略的过程第一章 生产与运作管理导论一、生产运作过程的组成二、生产运作类型三、生产运作过程的组织第二章 生产与运作过程组织第二章 生产与运作过程组织一、生产运作过程的组成 (一)生产运作过程的概念 企业的生产
12、运作过程是指从产品设计、选择并准备生产开始到把该产品最终制造出来为止的全部过程.1.劳动过程 2.自然过程 (二)生产运作过程的组成 1.横向展开 生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 2.纵向展开 工艺阶段 工序 工艺工序 非工艺工序二、生产运作的类型 (一)连续性生产和离散性生产 1.连续性生产是指物料连续均匀地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.化工炼油冶金食品造纸等.流程式生产.组织管理特点:产品工艺加工过程相似;按工艺流程布置生产设备;车间工段按工艺阶段划分;组织管理重点:保证原材料动力的连续不间断供应;加强维护保养;实时监控;保
13、证安全生产.2.离散性生产是指物料离散地间断地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能,最后形成产品的生产.轧钢汽车制造服装等.加工装配式生产.组织管理特点:零件加工彼此独立;通过部件装配和总装形成产品;协作关系复杂;管理难度大.组织管理重点:控制零部件的生产进度,保证生产的成套型.第二章 生产与运作过程组织第二章 生产与运作过程组织 (二)备货性生产(Make-To-Stock)和定货性生产(Make-TO-Order)1.备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产.补充和维持库存.轴承紧固件家电等.2.订货性生产是指按用户订单进行的生产.项目备货性生产定货
14、性生产产品特点量大、标准、好预测量小、多变、难于测生产流程稳定、标准、均衡不稳定、无标准、难均衡库存连接生产和市场的纽带不设成品库存计划优化的标准计划不便详细,近细远粗设备专用高效设备通用设备人员专业化多种操作技能备货性生产和订货性生产的的主要区别第二章 生产与运作过程组织(三)大量生产、成批生产和单间生产 1.大量生产 (1)特点:品种少、产量大、长期重复生产且条件稳定、专业化水平高。(2)优点:设计方面:简便标准工作量小 工艺方面:有利于编制详细的工艺规程提高工艺的先进性 生产组织方面:精细分工,专业化水平高,易于采用专用高效 设备,机械化自动化水平高.生产管理方面:有利于相对集中的生产管
15、理模式,理性管理多,例外管理少,计划调度简单,人员易熟悉加工工艺与技术,有利于机器设备的充分利用.2.成批生产 特点:品种较多,单产品产量较小;成批轮番生产。工作地或设备的有效工作时间短。机械化、自动化水平不高;对工人的技术要求较高。第二章 生产与运作过程组织3.单件小批成产 特点:(1)品种繁多,每一品种的产量极少,生产重复率低。(2)设计方面:一品一设计,设计质量不高。(3)工艺方面:一品一工艺,工艺质量不高。(4)生产组织方面:粗略分工,专业化水平低。设备集群式布置,产品路线长。(5)生产管理方面:粗略工时定额;协作关系不稳定,质量和交货期不易保证。例行管理少,例外管理多。人员多。第二章
16、 生产与运作过程组织注意企业和车间生产类型的划分不是绝对的,一个企业可能同时存在三种不同的生产类型。例如:1。大量生产的企业:装配车间是大量流水生产;机加工车间是大量流水和部分成批生产;毛坯车间是明显的成批和大批生产;试制车间是单件成批生产。2。成批生产的企业:装配车间是成批或大批生产;机加工车间和毛坯车间是成批生产。3。单件生产的企业:基本车间均为单件生产。三、生产运作过程的组织 (一)合理组织生产运作过程的要求(参考P22)1.连续性 产品和它的零部件在生产过程各环节上的运动始终处于连续的 状态,不出现或少出现不必要的中断、停顿或等待的现象。时间空间 (1)优点:缩短生产周期,减少在制品数
17、量,加速资金周转;充分利用设 备、物资,减少等待损失,改善产品质量。(2)措施:符合工艺路线的总体布置;作业安排紧密衔接;提高机械化、自动化水平;采用先进组织形式;提前做好生产准备。2.平行性 生产过程的各项活动各工序在时间上实行平行交叉作业。零件 平行;工序平行。3.比例性 生产过程各阶段、各工序之间在生产能力上要保持一定的比例 性。具体体现在工人人数、设备数量、生产速率、开工班次上。措施:注意产品生产规模和生产能力之间的平衡问题;加强计划管理。4.均衡性 在生产过程的各个阶段都要保持按计划有节奏、均衡的进行。要求在相等的时间间隔内生产相等或递增数量的产品。投入、生产和出产。5.准时性 第二
18、章 生产与运作过程组织 (二二)生产运作过程的空间组织 1。目标:从空间组织中获得最大的效益。(1)最短的路线 (2)最大的灵活性 (3)最有效的面积利用(4)最良好的工作环境 (5)最合理的发展余地 2。要求:(1)符合加工过程的要求 (2)靠近布置原则 密切联系的、同类性质的;尽可能紧凑。(3)发展原则(适应生产变化的需要)(4)有利于安全与健康 (5)充分利用外部环境的便利条件。第二章 生产与运作过程组织第二章 生产与运作过程组织 3。原则:(1)工艺专业化原则 是指按照不同的工艺性质分别建立工艺专业化的生产单位。特点:三“同”一“只”铸造车间、机加工车间、装配车间。锻工车间电镀车间热处
19、理磨工车间钻镗车间铣工车间车工车间装配车间 优点:适应力强;设备利用率高;生产系统的可靠性较高 便于技术管理和技术交流。缺点:运输路线长、运输工作量大、运输费用高。生产周期长,资金占用大;生产率低 管理工作复杂。第二章 生产与运作过程组织第二章 生产与运作过程组织(2)对象专业化原则 把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中,组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。特点:三“不”一“全”。齿轮车间、标准件车间、发动机车间。毛坯车间轴类车间轴承连杆标准件车间箱体车间齿轮车间热处理装配车间第二章 生产与运作过程组织形式:以产品或零部件为对象 发动机等 以同类零件为对象 轴
20、承、齿轮等优点:缩短运输路线 提高连续性,缩短周期,减少在制品 专业化水平高 有利于按期、按量、按质、成套的完成生产 便于生产管理缺点:适应性差,工艺设备管理复杂。(3)混合原则第二章 生产与运作过程组织(4)确定 对象专业化设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向已经确定 2.产品的结构产量品种较稳定 3.工种和设备比较齐全和配套 4.生产类型是大量大批或成批生产 工艺专业化设置生产单位的基本条件:1.企业的专业方向尚未确定 2.生产的产品不稳定 3.专业化程度较低 4.生产类型是单件小批生产 (三三)生产运作过程的时间组织 1.顺序移动方式 (1)特点:整批移动 (2)图示:第二章 生产
21、与运作过程组织0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti=4(10+5+15+10)=160 2.平行移动 (1)特点:单件移动 (2)图示:第二章 生产与运作过程组织0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=ti+(n-1)tL =(10+5+15+10)+(4-1)15 =85第二章 生产与运作过程组织0 20 40 60 80 100 120 140 160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10
22、,t2=5,t3=15,t4=10T顺=nti+(n-1)min(tj,tj+1)=4(10+5+15+10)+(4-1)(5+5+10)=100 3.平行顺序移动 (1)特点:两者结合,扬长避短。(2)图示:第二章 生产与运作过程组织 4.三种移动方式的比较移动方式顺序移动平行移动平行顺序移动优缺点(1)管理简单,设备不停歇,可充分负荷。(2)有等待现象,加工周期长。(1)周期最短,(2)零件等待少,设备有停歇。(3)运输频繁,管理复杂。两者结合,扬长避短选择策略小而轻;单件小批;加工时间短,调整时间长;工艺专业化。大且重;大量大批;加工时间长,调整时间短;对象专业化。小而轻;大量大批;加工
23、时间长,调整时间短;对象专业化。第三章 产品开发与设计 第一节 产品战略第二节 新产品开发第三节 生产流程设计与选择第四节 并行工程一、产品的选择及其影响因素 (一)产品选择 是指根据市场行情筛选那些能够顺应和满足顾客需求的产品和服务,同时又能够为企业创造利润并保持竞争优势得以继续发展的策略。(二)产品选择应考虑一下因素:1.产品的市场潜力 2.产品的收益性 销售利润率、资金利润率 3.市场竞争性 应综合考虑市场容量、竞争优势和弱点选择有利于发挥企业核心技术优势的产品进行开发。4.可利用的资源条件 便利程度、经济性、环保要求 5.技术水平和生产能力 6.经销能力 营销渠道、服务能力 7.国家政
24、策法律法规等要求 第一节 产品战略二、新产品评价方法 (一)多指标评分法例1某公司空调新产品的效益指标权重、分数及得分:第一节 产品战略 30 8 240 20 10 200 20 6 120 15 10 150 10 2 20 5 4 20 750市场引力单位边际利润生产能力竞争能力投资要求项目风险加权之和 权重(A)分数(B)加权分数(A*B)效益指标 (二)盈亏平衡分析法例2某医院考虑增设一项服务项目,每位患者收费1600元,提供该服务需支付年固定费用80万元,单位变动成本为每位患者800元。问每年应至少有多少患者就医该项目才可以上马?第一节 产品战略三、产品寿命周期 第一节 产品战略引
25、入期 成长期 成熟期 衰退期年销售额年利润 第一节 产品战略 产品寿命周期各阶段的经营特点与注重方面市场引入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发是关键扩大市场份额的有利时机市场销售是关键调整价格提高质量树立产品形象强化市场能力低成本变得更关键难以扩大市场份额促销成本控制是关键生产运营战略产品设计与开发是关键产品和工艺过程设计改动频繁生产能力富裕试生产阶段人员技能要求高生产成本较高产品规格有限设计改进迅速销售预测是关键重视产品和工艺流程可靠性选择与提高产品竞争优势增加生产能力开始批量化生产提高经营能力产品区域标准化产品更新速度减缓达到最佳市场能力生产过程趋于稳定人员技能要求不高大批量生产改进生产
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