中国私营企业员工激励机制研究 .doc

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1、摘 要在知识经济的时代，人才是生产力中最活跃的因素，竞争归根到底是人才的竞争。因此，选择和保留高素质人才是企业生存发展的先决条件。私营部门在中国经历了30年曲折的发展后，逐步意识到企业发展的人力资源的重要性。本文以现代激励理论作为指导，结合私营企业员工管理与激励的特点，在鼓励私营部门当前问题的特点，强调了激励机制和系统的制度，管理，构建了 “人性化”激励模型，并给出了建立一个强大的运作路径依赖。通过对私营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。关键词：私营企业 激励机制

2、 产权激励 人性化激励模型目 录第一章 绪论11.1研究背景及意义11.2私营企业构建员工激励机制的总体要求11.2.1构建私营企业员工激励机制的总体要求21.3研究思路及基本内容3第二章 中国目前私营企业激励机制的问题52.1 私营企业激励机制存在的主要问题52.2激励机制存在主要问题分析72.2.1激励形势单一，漠视对员工深层次的激励72.2.2激励措施针对性不强72.2.3对激励机制理解不正确、不配套、不平衡7第三章 激励理论与激励机制93.1激励理论93.1.1激励及其组成因素93.1.2激励模型103.1.3激励理论的研究状况113.1.4对激励理论的认识113.1.5马斯洛的需求层

3、次理论113.1.6对激励理论的评述133.2激励机制133.2.1激励机制概念及内容133.2.2中西方企业激励机制的比较14第四章 对我国私营企业员工激励机制调查及研究154.1私营企业员工激励机制现状154.2员工工作满意度及激励因素的层次分析154.4“人性化”的实践和模型的应用194.4.1 案例的概述194.4.2设计和实施步骤194.4.3项目收入22第五章 结论23致 谢25参考文献27第一章 绪论1.1研究背景及意义中国加入WTO的漫长历程终于画上了句号。 加入WTO给中国经济带来新的推动力，也带来新的压力，对私营企业而言是机遇大于挑战，就像中国经济改革研究基金会国民经济研究

4、所樊纲教授所说: “它们失去的只是枷锁，赢得的将是整个世界”1。我们在看到私营企业优势的同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。随着市场经济的逐步发展和私营企业在创造产值和提供新的就业机会方面发挥着越来越重要作用的情况下，不适应市场经济发展的因素日益显现，这些不利因素在改革与发展中制约着私营企业的步伐2，使私营企业出现了两极分化：一些先天条件虽然不是太好的企业，但由于有较强的市场适应能力，较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反，有些曾经辉煌的私营企业，却被市场经济的各种冲击波击倒了，最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多，但其中最重要的一个原因是企业没有一个好机制，即没有一个很好的调动

5、员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言，私营企业比较弱小，本来就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激励机制，企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者，就能带出一支优秀的员工队伍，就能创造出好的效益；如果没有良好的激励机制，企业最终将被市场经济的大海吞没。由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的私营企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住人才。而私营企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。1.2私营企业构建员工激励机制的总体要求激

6、励在人力资源管理中具有极其重要的功能。从表现形式来看，激励方式可分为外在性激励和内在性激励两种。赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需要的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用也往往是很有限的、不能持久。要调动人的积极性，不仅要注意薪酬福利等外在性激励因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行内在性激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在性激励的重要性越来越明显，尤其在知识经济时代，员工的素质不断提高，对内在性激励的关注更应为企业管理者所重视。我们知道，外在性激励

7、与内在性激励对于人的激励作用是不同的，但两者有着必然的联系，企业的长远发展离不开外在性激励和内在性激励的交互作用。而大部分私营企业都较多的重视外在性激励且以物质激励的方式为主，忽略内在性激励尤其是精神激励的价值，阻碍了企业的进一步发展。因此，私营企业应完善其激励机制，以外在性激励为基础，在精神激励方面进行不断创新，真正地尊重员工，充分调动员工的积极性，以实现员工与企业的共同发展。1.2.1构建私营企业员工激励机制的总体要求员工激励机制的构建是指企业为实现其发展目标，根据企业内不同员工的不同需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，最终达到组织利益和个人利益的一致。总体上讲，

8、私营企业构建员工激励机制要求管理者树立人性化的观念，通过人性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。具体而言，在私营企业员工激励机制构建过程中，应注意以下问题：第一，员工激励机制构建的出发点是满足员工个人的需要。通过多样化的外在性激励方式设计，以及具有内在激励特性的工作设计，从多个方面与角度形成一个诱导因素集合，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。第二，员工激励机制构建的直接目的是为了调动员工的积极性，最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。因此，要体现个人目标与组织目标相结合，以企业的目标作为员工个人

9、努力方向的指引。 第三，员工激励机制设计的核心是薪酬体系等外在性激励因素，薪资、奖金、福利等因素是个人生存与发展的物质因素，它们的实现也是员工和组织生存与发展的需要。要将外在性激励因素与组织目标结合起来，并能体现员工的性格、能力、素质等个性因素的差异。第四，员工激励机制的设计要有一个成本效益观念。激励不仅是为了激发员工的积极性、主动性与创造性，在设计员工激励机制的过程中，还要充分考虑企业为此而付出的成本，并将其与获取的效益相比较，这就要求企业进行方案选择时，在费用相同的两个备选方案当中，应选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案中，应选择费用较低的一个方案。1.3研究思路及

10、基本内容 在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国私营企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。文章共分五个部分：第一部分为本文的绪论。第二部分是找出私营企业员工激励机制问题所在。第三部分是激励理论与激励机制。首先是给出了激励的定义并对其进行了阐述；其次是对激励理论的论述，其中以作为本文理论基础的内容型激励理论为重点；最后对理论意义及指导作用进行评论，同时基于自身的认识能力、水平和知识面，就所接触到的激励理论存在的问题加以评论。第四部分是我国私营企业员工激励机制现状分析与实证研究。这部分内容是在我国目前状况即经济高速发展和加入WTO后

11、面对人才竞争的挑战下所做出的分析。研究私营企业员工激励机制问题，不能孤立的进行，必须先从建立私营企业的“人性化”综合激励机制模型入手。基于激励理论的基本观点上，作者设计了私营企业员工的“人性化”综合激励机制模型，通过调查和分析，以此提出私营企业员工激励方法与激励因素之间的关系，并对此作实证分析。 第五部分对私营企业员工激励机制提出具体建议和调整策略。通过以上探讨，来建立科学、有效、符合实际的员工激励机制。 第二章 中国目前私营企业激励机制的问题私营企业基本是在家庭经济完成原始积累的，即使在具有一定的水平后，仍然使用家族企业的管理。创业之初，由于家庭的特点，使企业有一定的凝聚力，组织和自我调节能

12、力。在这个阶段，家庭成员，主要是通过劳动报酬，以鼓励更多的主动性和对家庭的贡献，这个奖项通常是一个复杂的因素，可能导致家庭成员之间的矛盾组合。对于一个在私营企业发展到一定阶段，家庭成员已不能满足企业发展的要求，非家族员工介入，必将形成一个家庭 - 企业组织，使原有的激励机制不符合企业发展的需要。在这一点上，企业的激励和约束机制，主要依靠企业业主和个人的做法的主观体验，而不是在激励和约束系统的专业基础之上的个人努力。这种激励机制会导致员工的积极性，稳定员工的不满，企业主寻求促进激励和约束机制制度化。但是，没有科学的企业管理制度为基础的激励和约束机制，单靠企业主仍然不能发挥应有的效果。2.1 私营

13、企业激励机制存在的主要问题（一）个人感情重于激励机制一项调查统计显示，私营企业和乡镇企业的约80 - 90以上的员工中，是家庭和朋友，同学经营者，经营者有着千丝万缕的联系，企业员工不是一队士兵，而是拼凑而成的游兵散勇。经营者更注重与重要员工的个人关系，而忽视了员工是一个利益主体，一个人寻求自我发展这一事实。许多私营企业的业主在苦心孤诣培养出来的人才跳槽后，怨天尤人，骂人不讲良心，不讲道德，却很少去主动检讨自己。企业作为一商业组织，不能将个人情感与商业关系混为一谈。员工价值不只是在口头上，而是通过利益机制来表示。（二）重物质激励轻精神激励人们基本上是受经济刺激奖励的，金钱和个人奖励的影响是使人们

14、工作中最重要的激励，企业要想提高他们对工作的热情，唯一的方法是使用经济报酬。物质奖励是通过物质激励手段，鼓励员工工作。它主要是在诸如工资，奖金，津贴，福利等薪酬激励；负激励，如罚款。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，是人的基本驱动力。因此，物质奖励是激励的主要方式，也是我们非常受欢迎的企业内部激励模型的使用。随着中国的改革的深入发展和对外开放和市场经济的逐步建立，一些经营者也盲目认为只有赚够了钱，才能调动员工的积极性。然而，在实践中，在物质激励的过程中，耗费了大量使用的许多单位，但没有达到预期的目的，员工积极性不高，反倒贻误了组织发展的机会。例如，有些企业在物质激励中

15、，为了避免矛盾，实行了不偏不倚的原则，大大削弱了员工的积极性，因为这种方法是非常平等的培训工作人员分布不利于创新的精神，平均等于无激励;因此中国有相当数量的公司在物质激励上大做文章。 其实，人类不只是物质需求，更需要精神需求，美国管理专家彼得（TomPeters）曾指出，“重赏会有副作用，因为高额奖金将全部封锁消息，彼此影响正常发育整个社会气氛会不会是正面的。“因此，企业不能单独用物质奖励，物质奖励和精神激励必须结合起来才可以真正调动员工的积极性。（三）不能有效利用组织平台进行激励现在，私营部门已经认识到人力资源的作用，但私营企业家“爱才”上出现了错误，公司在“招才”上愿意花钱，但在如何“用材

16、”上，但并不理想。 ;业主倾向于认为有较高的工资将能激励员工，大家都知道，办公室组织的责任，管理权限通常是一个好的方式来激励员工。私营企业的机构设置的职能非常简单，厂长室下设了生产科、技术科和综合科。兼任主厂房生产主管行政，还负责供应，金融，统计，文秘等均压缩在综合科，由副总经理直管市场。因此，该部门的成员的职能往往是“一人做多份工作”，如会计师，也可以是文员，也可以接待等。这反映了用人制度将有灵活性和效率。但是，这种“一位多职”和不稳定，给谁一个任务来完成，是非常武断的，因为职责和分工不明确，也就无从考核。因此，大多数工作人员，以减轻他们的工作强度，具有较低的效率，以免显得过于“自由”而被额

17、外“加码”。（四）注重短期激励，忽视长期激励私营企业，对员工激励多是以年底发奖金或红包的形式，很少使用的利润分享，股票红利及其他长期奖励。奖励的多少只与公司过去一年的经营状况相关，而与公司长期的发展无太多的关联。这种对短期激励奖励的重点，使员工与企业之间成为短期的雇佣关系，很多人等到今年年底前完成他的奖金离开公司，另谋高就。在产权激励方面，都是长期激励的股权激励，而私营企业的大部分采取了统一的产权结构，即使注册为有限责任公司的，股东大多是名存实亡，用亲戚和朋友的朋友凑数，实际产权仍然属于个体经营业主，不能超越个人的财产权利形成，没有形成一个合理的法人治理结构，更不用把职工股给员工，期权如雇员有

18、权享受供养企业的长期激励奖金。而外国公司大多是采用长期股权激励员工的方式。（五）缺乏激励机制和系统化的制度虽然一些私人公司建立了奖励制度，也有专人负责执行，但没有其他配套管理制度，奖励制度不会发挥效果。企业管理是一个系统工程，各方面的管理是相互依存和相互影响。例如，激励制度和分配制度，评价体系有直接的联系，如果没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有一个合理的激励和约束机制。同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励约束制度不可能有好的效果。此外，不少私营企业激励机制出现头痛医头，脚痛医脚，没有前瞻性，系统性，经常心血来潮，没有连贯性和一致性。2.2激励机制存在主要问题分析私营企业在员工激

19、励机制上存在的主要问题可归纳如下：2.2.1激励形势单一，漠视对员工深层次的激励在被调查的企业当中，有的主要是物质激励，忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的私营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，私营企业形成了以物质激励主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。2.2.2激励措施针对性不强 在访谈调查中，私营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究

20、，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。从调查分析中可见，激励空挡现象和激励措施不当的错位现象，造成了人力、物力资源的浪费。 2.2.3对激励机制理解不正确、不配套、不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。从现状调查分析来看，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与私营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切，个别经营者甚至举起百元券说：“只要有它，就好说。”忽视了对员工精神和情感的交流，致使干群关系日渐疏远。第三章 激励理论与激励

21、机制3.1激励理论 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。3.1.1激励及其组成因素激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程4。激励特点是有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望

22、和动机，而产生这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而表现出来的行为和工作绩效上的判断。作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。 要我做 自动力 我要做 吸引力 激发 推动力图3.1自动力与外力的关系图如图2-1所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做

23、”。激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标导向的行为。需求是任何行为受激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望追寻的一组目标。行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为私营企业在激发员工动力方面存在很大的潜力。哈佛大学教授威廉詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%-30%就能保住饭碗，但在良好的激励环境中，同样的人可发挥出潜能的80%-90%5。这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:工作成绩=f(能力激励)3.1.2激励模型上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明（图示

24、2-2）：驱动被感知的需要 反馈防卫性行为 建设性行为 目标达成目标导向行为紧张动机挫折、未达成目标 图3.2 激励模型除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提升时，激励模型便开始了新一轮

25、的动作6。3.1.3激励理论的研究状况从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识和理解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈可击的7。3.1.4对激励理论的认识激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求的方式去

26、做的事，会使自己的需求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为8，为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升华的循环，这个循环可以用图2-3来简单概括。图3.3 行为过程简图基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理论模式、行为修正

27、型激励理论模式和过程型激励理论模式。基于本文的研究特点，在这里仅介绍内容型激励理论中的需求层次理论。3.1.5马斯洛的需求层次理论人类的需要多种多样，五花八门，不同的个人就其需求模式或结构也不尽相同。许多经济学者研究和命名了人类的各种学要，在激励理论的研究中亚伯拉罕马斯洛的需求层次论影响最为广泛。亚伯拉罕马斯洛在20世纪40年代根据人的基本需要按其产生的先后顺序划分为: 生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。具体如图2-4 所示。图3.4需求层次模型人类的需要是以层次出现并呈阶梯形的逐层上升的。当较低层次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，用追求更高一层次的需要的满足

28、就成为激励其行为的驱动力。因此企业组织领导者和管理者必须因人因情况善于运用马斯洛的“需求层次理论”来科学的分析各自的需要，以便运用有效的不同的激励方法来激励不同的员工。这样人的需要就可以依五种需要由低向高发展。其基本论点为：人们最迫切的需要是激励起人们的行为的原因和动力。最迫切的需要强烈程度取决于这种需要在上述五个层序中所处的地位，以及比这种需要低的那种需要是否已得到满足。这一点强调了需要对激励的重要关系。激励是一种动态，切除在一步一步的连续的发展变化之中。行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。需要分为层次，且阶梯式逐级上升的，当低层次需要得到相对满足后，就要上升到较高层次的需要。上述五种需

29、要的次序是严格的按由低到高逐级上升的，如有颠倒或超越某一层次的情况则为非正常情况。人们均潜藏五种需要，只不过在不同的情况下所表现出来的各种需要的强烈程度又不同而已。层次的需要不仅内容比低层次需要更要广泛而且实现的难度也愈益增大，满足的可能性愈益减少。但马斯洛估计：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到满足，而只有50%的爱和归属需要，40%尊重和10%的自我实现需要能得到满足。3.1.6对激励理论的评述马斯洛提出了他的人类需要层次理论以后，引起人们、特别是管理人员的注意。多年来，这种理论广为传播，被许多人采用。当然，马斯洛的理论也遭到众多的批评。它也存在着一些问题，主要有以下几点：马斯洛

30、未提出衡量各层次需要的满意程度的具体标准。每一层次的需要达到什么程度才算满足，每段满足所需的时间如何划分，马斯洛都未能展开对这些问题的讨论。马斯洛提出人类在生理上的需要得到满足以后，另一较高层次的需要就会起着主要的推动和激励作用。这里，他没有具体指明对哪一种人，对哪一种年龄的人。很显然，在生理上的需要满足以后，一个小孩与一个中年人或者老年人是会因年龄的不同而有不同的需要的。就是同一年龄的人，也会因其文化知识水平的不同，需要也有所不同。3.2激励机制3.2.1激励机制概念及内容现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的科学研究和社会实践已证明激励是现代人事管理的重要手段

31、之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过：“只要有足够的奖章我就可以征服全世界” 。虽然言重了些但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激励机制呢？激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有

32、激励作用，政府的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励作用，社区公众对企业的态度也是推动企业发展的力量。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。对于企业内部激励机制，主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。3.2.2中西方企业激励机制的比较国内企业与西方企业在激励机制上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、确

33、定性以及效果等方面，见表 2-1。表2.1中西方企业激励机制的比较比较内容国内企业国外企业重视程度不够重视甚至无激励效果企业运行的重要机制激励对象和重点员工、人才-重点不突出经营者、科技人员-对象明确激励方式物质与精神并重收入体系、名义地位等物质激励的主要形式工资、奖金、福利及年薪制年薪、股票期权、持股经营等激励时间事后鼓励、不及时事前预期性、及时确定性随意性强、不确定确定性、制度化激励导向无明显导向业绩、科技、产品开发约束状态约束不力与激励度对等是有机组成部分激励效果鼓励不足、力度差、持续力弱激励强度大、持续力强从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多，国外企业

34、已把激励机制当作企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有机的联合体；西方企业认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用上已进入一个较高层次而因人而异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。而国内企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展，甚至不能与企业的管理目标融为一体。第四章 对我国私营企业员工激励机制调查及研究4.1私营企业员工激励机制现状我国目前大多数私营企业，对于一般员工而言，实行的激励方式主要是薪酬，即工资和作为其补充形式的奖金和津贴；对于企业经营管

35、理者和核心技术人员而言，主要有年薪制和销售提成等形式。在这种传统薪酬激励体系下，企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入，所体现的是他们当期对公司所作的贡献。评定标准主要是当期公司经营业绩（财务指标的增长性、财务指标与公司预定目标的差距、市场占有份额、本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异等）和个人业绩（如他们在职权范围、对公司上一财政年度业绩做出的贡献、对公司长期战略发展做出的贡献等）。与公司未来没有关系，不存在长期激励。同时调查表明:我国有56.7%的高科技私营企业将奖金作为首选的激励方式，有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。对北京高科技私营企业的调查发现:

36、2001年员工工资在2-3.5万的占调查对象的49%，在2万以下的占28% ，而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元，并且越来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用。但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。首先，这种安排重在过去，不利于技术进步，难以考虑新的未来的变化；其二，这种安排排他性强，难以解决创新的变化等问题。对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入，如果这种收入偏低就会导致人才流失。我国的高科技人才相对发达国家而言较少，在科技产业的投入上受限，且高科技人才的待遇较发达国家有差距，在入关后国外高

37、科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才，会对中国高科技企业产生一定的影响。面对竞争市场，中国的普通型私营企业属于传统产业，其核心的竞争优势在于低廉的劳动力成本，其产品竞争优势也在于低廉的价格。面对竞争，既为私营企业的发展带来历史性的机遇，同时也带来了一些严峻的挑战，而私营企业的人力资源管理将面对最严峻的挑战。由于这些企业普遍存在着结构性矛盾突出，技术与管理水平低下，装备落后，企业组织结构不合理，原料的生产与流通体制不畅通，因此企业为了解决以上问题，就忽视了对人的重视，更谈不上有什么完善健全的激励机制了。4.2员工工作满意度及激励因素的层次分析导致员工对工作满意与否的因素是多方面的，有关理论认为

38、，有以下6个 原因:（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要;（2）工作本身。工作本身的多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素;（3）提升。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化;（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎;（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。工作满意度通常是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的，图3-1给出的工作

39、满意度模型明确界定了工作满意度和激励因素的关系。对工作的期望报酬工作本身晋升领导同事工作条件实际工作情况报酬工作本身晋升领导同事工作条件 差异员工对工作的满意度图4.1 工作满意度模型4.3私营行业的综合激励模型“人性化”激励的最高境界就是让员工都能自动自发地工作，是“要我做”变成“我要做”。党的十七大报告明确指出：“科学发展的核心是以人为本。”因此，可持续管理的私营部门的需要，以及如何科学发展，实现常青呢？针对上述五种私营企业在激励中常见的问题，结合本人对私营企业理解和私营企业服务经验，并参照马斯洛的需要层次论，阿德福的E.R.G理论，麦克里兰的成就需要理论和赫兹伯格的双因素理论等内容激励理

40、论；海德归因论、斯金纳等操作条件反射论或强化理论，还有挫折理论行为修正性理论等；以及伏隆的期望理论，亚当斯的公平理论，罗伯特豪斯的激励力量理论，还有波特尔、劳勒的激励过程理论；提出“人性化的综合激励模型”，综合激励模式“人类的形式”，主要指的是我的组织，全面，全过程，落实专人，所有的奖励周期，以激励员工的综合作出更大的努力完成自己的性能指标，确保组织目标系统的有效实施。（一）企业文化和战略动机文化和战略，是一个组织和员工的总方向，文化和战略决定了公司的未来发展方向、目标和经营管理的理念，它们对组织和员工激励的影响是基础和根本性的。从某种意义上说，文化和战略影响员工的思想和价值观，这直接决定员工

41、是否愿意与公司共同成长在一起，并且为未来的发展方向和目标。（二）组织和鼓励创业平台经营组织可以分为经营组织和管理组织，前者是企业各个部门的组织方式，业务的分配与整合，还有各个业务部门之间的关系的处理等，这是组织效率和员工贡献的决定性因素；而管理组织可以分为管理机构、职位的配置，各种机构和职位责任权利的界定、团队协作的关系等，给员工提供行动平台，这是事业激励的一种。二者有机结合，对员工的约束和激励进行了有效地调节。 现今企业在处理留住员工的措施中常常采取“事业留人、薪资留人、企业感情留人”，而组织与业务的激励就是事业留人的具体方法，就是让员工感受到自己的进步，自己有机会晋升，能够实现自己的价值。

42、晋升的机会和拥有对独立工作的决策权能够满足员工的成就感，激励员工不断努力工作。我国大部分私营企业由于企业组织结构不完善，岗位职责不清楚，造成员工的工作目标不明确，取得晋升的机会也很有限，员工的积极性难以调动。同时由于私营企业集权制度的影响，私营企业主对企业的管理是“从点到线，从线到面，面面俱到”，事必躬亲，员工能够独立工作和参加企业决策的机会少之又少。在私营企业发展的初级阶段，这种高度的集权方式的确能够提高企业的管理效率，降低企业的管理成本；但是，在企业规模扩大后，管理范围扩大与管理层次增加的情况下，高度集中的企业管理制度就必将影响大企业运作效率和灵活性。所以，大型私营企业中的适度权利下放，给

43、员工更大自由发挥的空间，这不仅能增强企业自身发展的潜力，也能对员工起到激励作用。（三）产权激励心脏是人体最重要的器官，在该模型中，它代表了产权激励机制。 将产权激励作为组织激励的核心，不仅强调了产权激励的重要性和其对企业经营管理运作目标和效率的关键作用，而且还强调了对组织管理的关键作用。所以说，产权激励是从根本上抓住员工心理，解决员工“心有所属”，为谁卖命的问题，这是一种长期的激励，对员工的激励更具持久性。产权激励是指公司与部分员工或者全部员工之间进行某种形式的股权安排，例如：以一定方式给予员工一定数量的公司股份，或给予员工在一定时期内以一定价格购买公司股权等。产权激励包括多种不同形式的股权激

44、励方式。如：股票期权、股票增值权、员工持股计划、经理层融资收购、虚拟股票、限制性股票、股票红利等。产权激励机制将对企业的长期发展和员工的激励联系起来，是种中长期的激励方式。在我国私营企业中实施股权激励机制将有助于解决私营企业用人难，留人难的问题，以产权来吸引和挽留人才，推动企业的长期健康的发展。与此同时，由于私营企业有很高的自主经营的权力，股权安排也比较灵活。因此，在实施产权激励方面会比国有企业更具有优势。但是，不同的产权激励方式对不同的公司，不同的人，有不同的作用。如股票期权对高风险，高收益的公司更适合，如高科技企业，在一般生产性的企业就没有什么效果，同时它对技术人才的激励效果要远比对行政人

45、员的激励要好。因此，我国私营企业在实施产权激励时，绝不能够操之过急，要结合自身情况，再参考国际惯例，来引入专业机构为自己量身打造。私营企业实施产权式激励如果能与股份制改造相结合，可以达到“一箭双雕”的效果。既能完善激励制度，又能完善公司管理结构，从而完成饲养区也从家族式企业向现代公司企业的转化。（四）绩效与薪酬激励绩效与薪酬管理模式的形式就像是两个人的腿，表示行动力。而绩效和薪酬管理对员工的工作积极性有着直接的影响。从激励机制来看，工资提供了对员工的牵引力，绩效提供了推动力，两者结合，就形成了员工积极工作的动力源泉，它们的作用就是让员工动起来。 现代企业对绩效与薪酬激励的理论和操作方法的比较成

46、熟，本文将不再赘述。（五）培训平台激励培训发展平台是为员工配备的“充电器。”企业培训发展平台水平的高低决定了组织和员工知与行，行与知之间上升的机制和效率，中国的私营企业却忽视了人力资本，投资人力资本较少的价值，基本上不关心长期员工的发展服务。使员工在私营部门工作的一般都有“工作”的心态，也没有与公司共同发展，随着意识的增强。这也促进了私营部门的雇员，其中一个原因频繁跳槽不稳定。目前，一方面，企业之间的人才争夺战全面展开，另一方面，在人才之间的竞争是激烈的。人才要保持竞争力，必须继续充电，不断学习和改进。因此，越来越多的人才发展和个人长期，短期的物质利益，并不能保证他们对企业的认同。真正具有竞争

47、力，赢得与一个完整的培训体系，对员工的企业的发展重点。如华为，中国领先的私营企业，外商宝洁。私人经营者一定要注意员工的成长，员工培训和长期培训计划的编制。4.4“人性化”的实践和模型的应用 常言道：“量体裁衣”，因为在不同层次的员工需求是不同的，不能经常使用相同的奖励，所以根据中国不同私营企业部门的需要，制定有效的激励方法。该模型的具体应用，将在解剖咨询关于如何建立“人性化”的全面激励机制的实际操作，提出建议，解释私营企业的实际运作情况。4.4.1 案例的概述一企业成立于2004年。经过5年的发展，也在该企业的负责人田董事长的领导与拼搏下，该企业成为青岛市第五家大型房地产企业，并在房地产开发，物业管理，财务担保，铸造锻造等四个行业得到涉足。截至2009年12月31日，该企业拥有员工840人。但企业对目前员工的精神状态并不认可，而且高管中存在离心离德的现象，员工目前的薪酬体系满意度较低。于是该企业希望能够引进外部专业机构，成立了联合项目小组，分析企业的激励问题和设计解决方