【全国】《工程项目成本管控与核算》讲义（共118页）.ppt

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1、 项目成本管控与核算 目录问题导入案例导入第一讲工程项目成本管控存在的问题第二讲工程项目成本管控基本知识第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定第四讲工程项目阶段性成本管控第五讲工程项目建设中的成本管控第六讲工程项目成本管控与动态成本管控第七讲工程项目目标成本管理应用第八讲工程项目成本分析与考核第九讲工程项目标准成本与作业成本的结合应用第十讲工程项目成本核算存在的问题第十一讲工程项目成本核算第十二讲工程项目成本报表的编制第十三讲案例分析第十四讲互动与答疑问题导入问题：企业制度可操作性不强的原因有哪些？如何应对？一、企业制度可操作性不强的十大原因1、某些条款过时，不能满足目前企业生产经营管理的

2、需要；2、制订制度时，没有充分征求员工和被考核单位的意见，没有做到“三上三下”；3、某些条款含义不够明确；4、员工和被考核单位不理解考核指标如何计算；5、制度实施流程不清晰，不符合企业实际情况；6、制度务实性不够；7、制度规范性不够；8、制度涵盖面缺位；9、制度得不到及时修改完善；10、各项制度之间的衔接性缺乏。二、增强企业制度可操作性的十大应对措施1、提高各项制度之间的衔接性，如企业核心制度财务管理制度、内部控制制度、内部审计制度和会计政策之间缺乏应有的衔接性。财务管理制度规范企业财务行为，内部控制制度根据财务管理制度所规范的财务行为实施控制，内部审计制度不断揭露问题，并提出解决问题的措施。

3、2、及时修改制度，一般每半年检查一次制度落实情况，每年修改一次。3、制度必须既完整又突出重点，并含义明确。4、制订与修订制度，应做到在充分征求员工和被考核单位意见的基础上层层讨论，切实做到“三上三下”后再发布实施。5、制度中所涉及的考核指标，应达到计算公式统一，数据构成明晰，考核办法明确务实。6、每一项制度都应建立相应的实施流程。问题导入 7、各项制度都必须完全符合企业生产经营特点与现状。8、各项制度都必须符合国家法律法规、地方政府法规和行业规范，如会计政策必须符合会计法、企业会计准则和企业所得税法等国家法律法规。9、各项制度必须适时体现国家和地方政府新政策，如全面”营改增“政策等。10、各项

4、制度之间必须具有一定的衔接性，制度之间不能冲突。问题导入案例导入案例一工程项目成本管控一、工程概况A项目是某集团公司下属X公司的一个项目。某集团公司具有工程施工总承包一级资质，是大型国有施工企业，其下属各子分公司也具备工程施工总承包一级资质，资金、技术实力雄厚，尤其是在公路工程项目成本管理方面更是在国内处于领先地位，得到了业内及外界人士的充分认可。A项目作为某公路的一个标段，主要承建大桥和与之相接的路基工程，全长2.5公里，工程量总计1.2亿元，其中土方工程3580万元。二、项目成本管理的组织1、重视成本管理意识的培养A项目成立之后，组建了精简高效的领导班子，但项目职工对成本管理的认识不尽相同

5、，有深有浅。因此，项目领导很注重对各管理层的人员进行成本管理意识的培养。让成本管理的观念深入到每个职工的脑海里，并将其贯彻到具体的工作中去。同时培养职工具备先进的成本管理理念：战略观、人本观、系统观、效益观和科技观，运用科学有效的成本管理方法。2、建立了完善的成本管理保障体系（1）建立完整高效的组织机构项目成立之后，即建立了以项目经理为核心的组织机构，形成了一个高效的组织管理系统。规范各部门的工作并加强部门间的协作关系，使得成本管理能较好地实施。（2）明确各部门及各职员的职责分工工程管理部门项目责任成本预测，提供施工组织设计，安排项目施工生产计划。合同预算报价部门审核和签订分包合同，落实分包成

6、本，编制施工图预算和工料机分析；计算、分析、落实和审核项目责任成本和各期项目成本收入。案例导入人财部管理和财务管理。主管工程师负责施工项目组织设计，优化施工设计，协助编制用料计划。三、成本管理实施在施工项目成本管理实施的过程中，A项目充分考虑了项目成本的各影响因素，制定出相应的对策和办法，将现代成本管理理念融入其中，同时，A项目还根据项目自身的特点，将目标成本法穿插使用，取得了良好的效果。1、目标成本的确定在A项目中标之后，施工企业根据施工组织设计和中标后预算以及企业的整体情况，下达了一个目标利润，即要求A项目实现利润的最低限。但是，A项目并未根据这个目标利润制定目标成本，而是在考虑了当前市场

7、状况和项目综合实力的基础上，重新确定成本目标。案例导入（1）结合项目的实际状况和当前的市场价格，重新做出施工预算，确定施工项目的预算成本。（以路基工程为例）案例导入（2）在综合考虑了项目整体施工进度和施工质量之后，对施工预算成本中各分部分项工程以及重要工序再次进行分析，找出能够降低成本的关键点，进行资源配置的合理优化，并根据其重新确定目标成本。案例导入案例导入案例导入案例导入2、成本目标的分解成本目标的分解必须是在对部门、岗位、班组及其作业进行综合分析的基础上进行的。按各分部分项工程进行成本目标分解。整个工程项目是由各个分部分项工程组成的，确定了项目的总体成本目标之后，要根据施工预算和施工组织

8、设计，对各分部分项工程进行费用的归集，并在对各分部分项工程进行分析、剔除不必要的作业的基础上，确定每个结构工程的成本目标。如表3。按工程进度进行阶段成本目标分解。A项目的合同工期是18个月，在项目中标之后，必须尽快做好工程进度总体规划，排出进度计划。成本目标确定之后，就可以结合工程进度计划，将成本目标按照年、季、月进行分解。3、成本目标的阶段控制与分析目标成本的确定与分解是对公司成本管理的总体规划，而真正使目标案例导入成本指标在各层次和个人都具有约束力，并准确及时予以反馈及控制，就必须实现成本全过程的动态管理。下面以A项目基础工程为例进行分析，如表4。基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比

9、目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。案例导入基础工程施工成本分析：基础工程的实际成本比目标成本降低了65.6万元，达到3.06个百分点。在基础

10、工程的施工中，人工费超过目标成本较多，主要是由于天气原因，影响了施工的进度。A项目为了保证基础工程能按进度计划完成，不影响整体工程的进度；不得不加班赶工，工人加班费用上升，导致人工费成本超支。另外，在成本管理的过程中，每月按费用进行成本归集，并将其与目标进行比较，分析原因，采取相应的改进措施。如上例，A项目X月工程实际成本与目标成本相比较，总成本降低了，但就各分项成本来看，人工费、机械费以及间接费用均超过了目标成本，而材料费、其他直接费则略有降低。A项目就每项成本的节超进行了分析，找出了原因，并针对找出的原因，采取了相应的措施，对成本项目及其因素进行综合分析，改进和完善，使其更具有可控性。案例

11、导入A 项目材费的节约有两个原因：一方面是由于对材料实行了严格的控制，对材料采购、保管、发放以及仓储都有严格的制度。另一方面是A项目与供应商取得了长期合作的协议，在价格方面享受了很多优惠。机械费的节约主要是因为项目对机械的配置结构进行了优化，从配合使用的角度进行综合考虑，提高了机械的使用效率，降低了机械费用。其他费用的增加是由于赶工造成的，增加了管理费用。4、项目实际成本核算与分析A项目实际成本汇总表如表5。由表5可以看出，A项目的总成本比预算成本降低了320.9万元，比目标成本降低了80.1万元。人工费比目标成本超支23.2万元，主要原因有以下两个：一方面是因为人工费上涨引起的人工费单价差，

12、在制定目标成本时，对此影响考虑得不到位；另一方面是因为赶工期间，人工加班工资要比平时高，而且对一些临时用工控制的仍然不够严格。案例导入材料费比目标成本降低了90.4万元，主要原因是与主材料供应商达成长期合作的协议，使得材料的价格上涨幅度比计划的要小得多；同时，A项目对材料的管理也做得较好，避免了许多不必要的浪费，在很大程度上节约了材料费用；另外，A项目还重视对新型材料的应用，在功能不变的情况下，用量相对减少，使得材料费用相应减少。机械费比目标成本降低了29.3万元，在燃油费上涨的条件下，机械费用仍然降低的原因，主要是项目部加强了对机械的管理，尤其是对机械配置结构的优化，提高了机械的利用率，降低

13、了机械成本。其他费用比目标成本超支了16.4万元，主要是受到物价的影响，现场经费有所增加，同时项目部管理费用也有超支。在项目经理部全体管理人员的共同努力下，采取的成本管理方法和手段得到了有效的实施。A项目发生的工程实际成本为10046.5万元，比预算成本10367.4万元降低了320.9万元，比项目目标成本10126.6万元降低了80.1万元，实现了总体成本降低的目的。案例导入案例二实体工程量成本管控事实描述：甲公路综合工程，通过大量的变更，路基填土方对业主最终总合同量共有120万方。通过严格控制，对劳务队决算路基总量共计95万方。按照当时的5%灰土中标价22元/方，通过严格控制工程量差，共计

14、获利550万元。作为管理者，您认为应采用何种措施来对实体工程按照实际实施工程量控制成本？情况分析：在成本可控的前提下，项目超额效益来源多数依赖变更，尤其是土方工程变更。获取变更收益：一是控制价差；二是控制量差。价差收益是有限的，关键要靠量差收益。获取量差收益除了对业主做大工程变更外，同时必须按照实际发生量控制对劳务队成本。采取措施：1、路基填筑前，清表压实后的原地面标高必须找负责该段施工的劳务队负责人签字确认。否则将来结算必然扯皮，施工队会千方百计要求按照设计量计量，这是控制路基土方总量差的基础。有劳务队签字的案例导入原地面标高，即使劳务队拿到设计图纸量，如果按照合同进行仲裁，我们也是有理有据

15、的。2、路基不同材料填筑分界面应有劳务队签字。尤其是上下层填料单价差异较大的。主要防范施工队要求对于单价高的填料，按照对业主计量工程量计量，导致我们所做的少做多计的工作全部替劳务队打工。也可以对于材料单价高的填料，由项目部甲供，只给劳务队计工费，即使按照对业主量对劳务队计量，劳务队也只是拿到工费量差收益，材料量差收益仍然在项目部。3、每个劳务队实际合同量应有详细计算资料。这是控制量差的关键，应由分管工程师计算每个劳务队的控制合同量，并有专人复核。对于路基工程，以分包队签字的清表压实后原地面标高为基础，逐断面计算对劳务队的控制量，由于已按照清表压实后标高为底标高，不能再按照设计原则计入清表补偿和

16、压实补偿。对于结构工程，按照设计细部图重新计算逐结构件、逐根钢筋重新计算对劳务队控制数量。案例导入同时可将各工程队实际合同量累加后验证设计所给数量是否足额，以提出对业主变更。4、给施工队图纸时，应删除工程量。避免由于图纸量大于实际实施量给项目带来不必要的麻烦。5、每个劳务队建立包含原合同量、变更增减量、现合同量及每月计量、累计计量、剩余计量等数据的台帐。一开始计算的每个劳务队合同量数据，随着工程进展，其所施工合同范围必然发生改变，所以应有台帐能反映其变更情况，并能随着其承包范围的改变及时调整。可以和计量台帐合一。6、每份对下计量均应有详细计算图或计算表，并反映计算过程。避免对劳务队计量的随意性

17、，避免超前计量导致工程款支付风险。7、定期对比开累对下计量台帐与开累对上计量台帐，对比对下开累实际计量与对下合同控制计量。这样做，一是防止超前计量，造成资金支付风险；二是发现对下计量超出对上计量而又必须实施的，无法变更的改进管理，可以变更的是实施对业主合同变更。案例导入案例三收料环节材料数量管控事实描述：甲项目部与乙材料商签订了碎石购销协议，合同约定采用称重计量方式，以地磅的过磅单作为对乙材料商结算的依据。甲项目部在对拌合站地材核算过程中，发现碎石数量严重超支，经查阅过磅单，发现过磅单中有大量的虚假磅单，与地磅直接打印出来的字迹相仿但有细微不同，最后经进一步调查，发现乙材料商与收料员孙某之间串

18、通，以虚假磅单方式获取非法利益，然后两个人之间私分。作为管理者，您认为应采用何种措施来规避该管理漏洞？情况分析：现在收料大多数采用称重计量，材料商也会采用“增虚减实”的手段获取超额利润。采用同车材料多次称重，或者如案例中提到的用虚假的地磅单冒充，这里面当然需要我们内部人“配合”。采取措施：1、在地磅前后各设置一个摄像头，能够看到称重车辆的前后车牌号。有摄像头，而看不清其车牌号，仍然有同车材料多次过磅的可能性。2、收料员对所有称重的材料都要记在流水台帐上，当月台帐随地案例导入磅单交物资部。一个供货商经常所使用车辆相对固定，从台帐的分析上，可以看到是否符合这一规律。并且一台车从取货点到工地的时间基

19、本上也有规律可循。3、物资部要对照视频监控和流水台帐抽查其中1-2天，核实流水台帐的真实性，并在台帐上注明所抽查的日期和核实人。工作复核的方式采取视频和台帐对照抽查，收料员不知道要抽查哪一天，在这种情况下，收料员不敢冒险。4、物资部将核实过的流水台帐随地磅单报给财务部门，财务部门对于未提供流水台帐和抽查情况的不予接收。如果这个台帐只有物资部门知道，物资部门也有可能作弊，报给财务部门可以起到监督复核的作用。财务部门应将台帐原件放入一个供应量较大的材料商的账务中，因为账本一般是不会丢的，并且要求保存一定的年限，这样可以作为公司对这个项目是否执行这个流程监控的检查。案例导入第一讲工程项目成本管控存在

20、的问题问题：一、难以控制的工程项目成本（一）“三边”工程，工程成本难以控制随着新的一轮投资高潮来临，投资方想早日获得投资效益，往往采取边办理报批报建手续，边进行施工图设计，边进行施工的“三边”工程。施工企业为拿到工程，也只能全面接受业主提出的条件进行施工。这种“三边”工程对于施工单位来说，项目成本很难掌控，更不要说编制可行的施工组织设计方案，只能采取有条件就干，没有条件就等，往往是干干停停，有劲使不上。人员多了，机具多了就可能窝工、闲置，少了又不能满足工程进度需要，业主又不承担停、窝工损失，一旦具备施工条件，业主要求施工企业不惜成本突击抢进度，使工程成本进一步加大。如冬季施工抢进度，按规范不能

21、施工的，业主要求打破常规也要抢进度，不得不采取保温防寒措施进行施工，达到确保工程质量，业主往往也不支付此部分的成本。夏季高温为抢进度，施工企业也要付出高额成本等等。（二）材料价格波动，工程成本难以控制一个大型工业项目的上马，会引起当地建筑材料的大幅升高，投标前是一个价，中标后又是一个价。对于造价包干项目，业主也不给予调整材料价差，当地材料商哄抬物价，特别是地材，此部分材料商垄断砂、石、砖供应，施工企业不买也得买，造成施工成本升高。（三）指定工程劳务分包，工程成本上升在工程劳务分包上，原则上是采取招投标方式，选择合格分包商。在实际运作时，一是当地农民以占用他们的土地及他们要吃饭，要生存为借口，强

22、制要分包土石方等零星工程施工，且价格不低。二是业主及监理等单位打招呼要求分包部分工程给其亲属朋友，价格也是高于正常分包价格且工程款还必须及时支付。施工企业往往无可奈何，只能照办。第一讲工程项目成本管控存在的问题（四）设计变更含在合同包干价中，容易造成工程成本升高一些业主单位在招标文件中已作规定，工程造价的百分之几的设计变更含在总包价格中，或单位工程每个设计变更，现场签证在5000元之内的不予调整工程造价，一个工程干下来，设计变更累计金额惊人，但由于受此合同条款限制，施工企业付出的成本无法收回。（五）进度款支付不及时，造成资金成本过高许多工程是没有预付款和备料款的，进度款支付比例过低，在70%左

23、右，且不及时支付。月进度审批时，审减额过高等原因，造成施工企业资金成本过高，一些业主还将进度款以承兑汇票方式支付，为支付民工工资及材料款，只能贴现又造成一定的损失，增大了资金成本。第一讲工程项目成本管控存在的问题（六）工程完工，迟迟不办理竣工结算，造成工程成本加大工程完工后，业主迟迟不进行交工验收，拖延工程结算，施工企业工程技术人员为办理交工及竣工结算时间往往超过干工程的时间。一些项目为抢进度，业主供的主材在施工时串用比较严重，结算时又要求进行材料核销，并且是各子项工程分别进行核销，超领要罚、不领又要扣，由于串用手续不清业主也不予认可。结算审理时，业主与施工企业有争议部分，由于施工企业耗不起，

24、往往不得不做出让步，造成工程成本加大。（七）工程尾款清收困难，清收成本加大工程尾款清收是最令施工企业头痛之事，经过千辛万苦把竣工结算办回来，在回收工程尾款时，业主又用种种理由迟付工程款，既使给工程款往往采取打折让利，或是用旧汽车、物质，高价抵给施工企业，再次增加工程成本。第一讲工程项目成本管控存在的问题二、忽视工程项目质量成本管控三、对成本管控的重要性认识不足四、忽视“工期成本”的管控五、成本管理体制不够完善成本管理体制中包含着施工前计划与施工过程中的控制两个方面，施工企业的成本管理贯穿着整个施工的全过程。然而，当前大多数施工企业的成本管理只包括实际运用的成本进行记录与核算，许多施工项目成本一

25、直到施工项目结束之后才能够反映出来，这就使得企业无法及时对工程的数据进行收集处理与传递，就没有办法对成本的相关管理信息进行分析，从而对成本管理中产生的各种问题也无法发现与解决，就很难采取及时有效的降低成本的措施对成本进行管理以降低企业的经济损失。由此可知，成本管理体制的不健全，对成本管理没有做好事先的计划，建立健全的成本管理体制，导致施工企业无法对成本管理进行系统性管理，就无法实现企业成本管理的切实有效性。第一讲工程项目成本管控存在的问题六、项目地域分布跨度大、施工周期长由于项目地域分布跨度大，施工周期长，公司很难全面、及时地对项目的成本管理情况进行有效监控。七、项目成本涉及面广由于项目成本涉

26、及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具费用、人工费用，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的需要。八、项目施工可变因素多由于项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚至项目部对成本控制的力度及效果不尽如人意。应对措施：一、组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。另外工程第一讲工程项目成本管控存在的问题技术部、经营部、财务部、项目经理部等其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。二、技术措施（1）制定先进的、经济合理的施工方案。（2）在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效

27、的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。（3）严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。三、经济措施（1）人工费控制管理；（2）材料费控制管理；（3）机械费控制管理；（4）间接费及其它直接费控制。第一讲工程项目成本管控存在的问题第二讲工程项目成本管控基本知识一、成本划分（一）按管理环节划分（二）按成本费用项目划分第二讲工程项目成本管控基本知识（三）按建筑施工项目划分以建筑施工项目为成本单位，分别设定各工程成本项目：1.建筑材料2.电力3.建筑工人薪酬4.返工损失5.周转材料6.间接费用7.本期建筑施工成本8.销售费用9.财务费用10.管理费用11.总施工成本第二讲工程项目成本

28、管控基本知识（四）按编制计划与核算时间划分第二讲工程项目成本管控基本知识（五）按企业内部经营管理要求划分第二讲工程项目成本管控基本知识第二讲工程项目成本管控基本知识第二讲工程项目成本管控基本知识二、成本控制程序（一）成本预测成本预测是对成本发展的推测或估计，企业要加强成本控制就必须开展对成本发展变化趋势的事前预测，为进行成本决策，拟定成本目标提供依据。（二）成本决策成本决策是在成本预测的基础上，对各种成本效益方案进行分析、对比，筛选效优方案。成本决策既要为未来计划投产的新产品拟定目标成本，作为研发人员的奋斗目标；也要为老产品提出降低成本目标。（三）成本预算成本预算是在成本决策的基础上，对产品未

29、来成本水平提出具体的成本目标；确定可比产品成本降低目标和各项成本费用预算。第二讲工程项目成本管控基本知识（四）成本监控成本监控是指在日常生产经营活动中随时观察成本费用发生动态，分析脱离目标成本差异的性质，对出现不利差异应及时分析产生原因，并针对问题采取措施，加于纠正；对出现有利差异，应及时总结经验，使产品成本持续下降；对例外事项发生，应及时请示有关部门给予有效解决。（五）成本核算成本核算是对企业生产经营过程中发生的各种耗费及支出，根据核算对象采用一定方法，遵循规定标准，进行计量、记录、归集和分配，计算出产品总成本和单位成本，以及各部门实际发生的各类费用。（六）成本分析成本分析贯穿于成本控制的全

30、过程，主要是指产品成本形成后所作的总结和评价。通过成本分析可及时总结经验、吸取教训，针对问题采取措施，提高成本管理水平、抑制不必要费用发生，提高经济效益。第二讲工程项目成本管控基本知识三、成本风险（一）成本风险识别风险识别是指对尚未发生的、潜在的和客观存在的各种风险因素系统地、连续地进行识别和归类，并分析产生风险事故的原因及过程。风险识别首先要对本单位的性质及其所处的外部环境之间的关系有一个清醒的认识，在此基础上利用系统方法确定风险的来源及产生条件。如与成本相关的风险因素有产品质量不合格、材料投入差错、新产品或新技术开发试验失败，生产组织不合理、新招聘工人过多技术不熟悉等因素，可能带来对成本目

31、标的风险。（二）成本风险分析成本风险分析是给合企业特定条件（寿命周期、战略成本、目标成本），将识别出来的风险因素发生的可能性、损失额、发生频率等性质进行鉴别，并与确定的风险承受度进行比较、分析产生的原因。分析程序：分析风险因素、风险事故，捕捉风险征兆，确定风险第二讲工程项目成本管控基本知识的存在。分析风险存在的可能性，风险发生的频率。分析风险发生可能的影响，以及波及对成本影响程度等。（三）成本风险衡量成本风险衡量就是运用一定方法对某种特定的风险，测定其风险事件发生的概率及其损失范围与程度。具体内容包括三方面：首先，要决定风险在一定时间内发生的可能性，并估计可能造成损失的严重程度。其次，根据风险

32、事件发生的概率及损失的严重程度，估计损失的总体大小。最后，根据上述结果，预测这些事件的发生次数及后果。例如，根据国际市场物价变动趋势，第二季度的钢材价格有上调的可能，上升的幅度可能在5%10%之间。两者发生概率均有50%。假定该企业下半年耗用钢材1万吨，每吨现实价格8000元，由于钢材价格升高可能增加产品成本为600万元800010000（5%50%+10%50%）。第二讲工程项目成本管控基本知识（四）成本风险评价成本风险评价是依据风险衡量的结果对风险及其所造成的损失，进行总体认识的评价，判断影响程度。评价风险的方法有定性和定量两类。定性评价，是判断偏差的性质是有利偏差还是不利偏差。如某班组生

33、产效率提高了50%，由于效率的提高，可带来成本的降低，这对成本来说是有利偏差；但经过检验发现废品率提高了30%，这对成本来说又是不利偏差，因此应将两项因素综合起来考虑，确定其影响程度。定量评价是判断偏差的程度及偏差的大小。如上例由于劳动效率的提高，可使人工成本降低35%，而废品率提高使废品损失增加40%，综合评价不一定有利。第二讲工程项目成本管控基本知识第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定一、工程项目成本策划的主要内容（一）投标报价阶段的分析与决策1、资金回收早的，建议所报价格可以适当高些；2、暂定工程部分如果自己承包的可能性高的可以单价高些；组价中人工费和机械费要高些，零星材料费要高些

34、；3、除非招标文件明确表示，业主提供清单仅为选择施工单位用，不是签订合同的依据，否则无论业主是否要求核对工程量，我们都要及时组织有力人员认真核对，因为至少是单价包死，对清单中工程量高于实际数量的，可报较低单价；实际数量将高于清单数量的，可报较高的单价。（二）对中标价进行标价分离，确认责任成本，明确目标成本当中标后，我们要把中标价格进行分解，分析的思路不是简简单单的价格分解。而是针对综合单价分析表进行逐项的分解。尤其是装饰部分，因为根据投标惯例，一般会压低装饰投标价格，那么我们就要仔细分析单价组成，为装饰变更做好准备。装饰部分价格报低的情况下我们不能轻易放弃，虽然前期我们收款快，但是到了后期，我

35、们不能感觉该赚的钱已经赚到了，装饰部分亏是很正常的。实际上只要经过设计优化、商务细化，我们是可以把装饰部分的利润再次扩大化的。（三）进场前施工方案的优化针对工程规模、工期、所在位置，科学合理规划临时设施，特别注意临时设施是否利于施工。有的时候，我们要租用第三方土地进行办公场所的搭设等，就要考虑到施工工期等相关因素。如果出现工期的拖延，而租用土地到期后不让续约，就会造成不必要的浪费。编制切实可行、节约为先的施工方案，合理确定周转工具的使用、大型机械的配置等；正确采用先进技术，满足业主合同条件的前提下，将施工成本降至最低。装饰中要考虑设计的优化，优化的方式是不增加造价的时候，简化施工难度；或者变更

36、施工做法，来增加造价。第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定（四）进场前劳务队伍的选定和劳务范围是划分根据企业的管理能力，并依据国家相关规定，确定主体/专业分包施工的方式与内容，周转工具、中小型机械、辅助材料等是否分包，并且在合格的分供方中选择适合本工程的劳务队伍进行招投标。选择队伍要考虑其综合实力和所报价格，不建议只选择价格最低的。（五）大宗材料的集中采购材料的集中采购是非常重要的，主要是：产品满足设计；产品价格合理；采购计划提供及时；兼顾下游供应商利益关系；合理确定供应时间，减少资金占用和保管费用；付款合理，保留一定比例的质保金；明确违约责任，对材料问题引起的损失明确处罚比例和计算方法

37、，如防水材料供应商提供的材料不符合质量要求，导致施工不能验收，不仅不支付材料费用，而且由其承担返工损失和一定违约金。与中标价、责任成本价对比和分析，一旦出现负差额，立即进行分析和研究，或另行寻找满足总包合同的材料，或寻求发包人确认价、设计变更的机会等等。第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定特别注意一点：在集中采购中，我们要把量价和在一起才能确定此项目是否合适，比如吊顶龙骨招标，业主批的价格我们降低15%签订合同，粗略的看，是达到材料招投标的要求了。而实际上，定额里面的龙骨含量不够，现场用量大于定额用量，业主不调整，我们的招标实际上是失败的。（六）大型机械的选择与租赁要谨慎首先，是方案的优

38、化，确定满足施工需要的机械即可，不必使用效能浪费的机械，以致机械费用增加。其次，进行集中招标，货比三家。第三，签订好租赁合同。确定合理的进出场时间，避免多支出租赁费。明确计费期止日期，主要是考虑进场安装和退场拆卸时间不能计租赁费用。违约责任，出租方必须保障机械完好，确保正常运行，不影响工程顺利施工，否则，不仅不给予机械故障期间的租赁费用。第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定（七）制定项目成本目标控制措施1、建立以项目经理为第一责任人的成本管理体系，技术员，质量员，预算员，材料员以及各工长参与其中，各负其责。2、项目经理是项目成本控制的关键，在控制施工进度，人财物的调配中控制项目成本开支。

39、3、项目技术员在编制各项施工方案时，首先应考虑采取新技术，新工艺，它是提高功效，降低成本的关键。4、预算员是项目成本控制的关键责任人，在每一单项工程施工中须严格控制定额用工。以施工图和内部劳动定额等有关规定为依据，对整个项目的工程量进行细化分解，对超指标部分及时提出。5、质量员：严格按施工图纸，施工规范，操作规程，质量验收评定标准组织施工，制定工程质量预控目标，严格监督，检查，确保各分部分项工程一次交验合格;深入现场，防止重复用工，返工损失等。6、材料员（仓库保管员）：按限额领料票发放材料；对于以旧换第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定新的材料，强制性要求的材料进行回收；材料进入现场实际

40、丈量，不允许采用目测等方式。7、工长：对于砼的消耗，砼工长负责用料斗对砼进场方量进行抽检，必须定期到砼搅拌站进行抽检；木工工长是料具，模板控制的关键，在施工前必须熟悉图纸，对梁底模板和预埋洞口的，可采取废旧材料制作，尽量减少，生*掉新材料；钢筋工长是钢筋材料节约的关键，在钢筋拉伸，现场绑扎，搭接中控制钢筋用量。二、工程项目全面预算管理的方法（一）工程项目全面预算的费用划分A、大包工程：控制进度、质量、安全。B、清包工程：控制材料、机械、进度、质量、安全。C、自行施工工程：费用要全面详细控制。自行施工的分项工程的目标成本要测算出工、料、机、现场管理费。D、间接费用。第三讲工程项目成本管理策划和目

41、标成本的确定（二）工程项目全面预算的基本方法1、单位工程项目第一负责人要亲自参与和主持全面预算管理工作。2、组织项目全体人员认真学习全面预算管理理论基础知识，进一步加深对全面预算管理理论含义的理解，提高全员全面预算管理理论水平。3、组建和建立单位工程项目部全面预算管理小组机构，分工明确、责任到人。4、结合项目单位工程的工程特点建立健全全面预算管理各项制度。5、编制项目工程蓝图预算。6、编制项目工程投入预算。结合蓝图预算进行可行性对比分析。7、编制资金收支预算。8、编制施工、采购、成本、管理费用、间接费用预算。9、以工程施工目标成本和目标利润为基础确定项目工程目标预算。10、建立和完善项目工程各

42、类管理台帐、报表。填报各类台账和报第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定表且要分工明确、责任到人。11、各类台帐和报表要根据当月项目工程实际进度和实际费用及时填报，并要清晰准确。12、在实施运行过程中，要做到分解的指标落实到人，并且要做到上下左右协调合作，要严肃运行执行程序。13、实施和运行过程中，要做好控制和调整工作。预算的控制就是要以预算指标为控制标准，监督、检查预算的执行情况，发现问题、偏差，要找出原因，采取措施进行纠正，以确保预算目标的实现。14、当预算指定的基础、条件发生重大变化，原有的假设因素不复存时，就必须对预算指标进行适时调整。调整指标时，要根据实际情况在下一周期运行前进行

43、调整。这里的调整是阶段预算目标调整，不是总体预算目标的调整。调整要有依据，具有可行性。15、月末和项目工程竣工后，要及时准确核算预算的执行结果，为预算分析、考核和奖惩提供依据。第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定16、通过分析确定差异，并对差异进行分析，找出原因。分析要在价格、数量、结构上进行。对找出差异的原因要落实到责任人和班组，并要制定对策进行解决。17、单位工程项目当月和单位工程竣工时，将预算的执行进度和执行结果，准确、及时的上报、反馈给上一级管理部门和行政一把手。18、单位工程项目激励机制必须完善，否则预算管理难以开展、预算目标难以实现。在全面预算管理制度的执行过程中，在人性化的

44、前提下，更直接、更现实的体现奖惩和兑现。三、依据标价分离原则制定工程项目目标成本“标价分离”工作的开展，即通过对中标预算的深化、细化，结合施工当地人材机市场价格和企业自身管理水平，编制施工预算，确定目标成本，作为项目责任成本控制的依据。在施工过程中，对实际发生的量与价进行控制，有效降低施工成本，确保企业盈利最大化。“标价分离工作的实施应与施工组织相结合”理念，是让标价分离工作督促施工第三讲工程项目成本管理策划和目标成本的确定组织的优化，让优化的施工组织有效地降低施工成本，从而体现标价分离工作的实质。以标价分离的思路高效控制施工成本的措施：首先，把标价分离工作落实到位。工程前期应根据企业及建筑市

45、场现状为该项目量身制定出合理可行的责任目标成本，依据责任目标成本节点对比分析，查找盈亏原因，进而使实际发生成本与预定责任目标成本不相偏离，并需及时制定整改方案，对施工成本进行微观调控。准确统计施工实际发生的量与价，按节点或月度统计，进行节超情况分析，及时制定合理适用的整改方案是控制、降低施工成本的重要环节。其次，做到合理编制并优化施工组织设计及专项技术方案。通过不同方案的比较，选择技术可行、经济合理的施工方案，利用适用的技术争取更大的成本降低空间。通过标价分离分析出的在实际施工中存在的节超问题，技术部门应依此对该项目的施工方案进行改进，选择能满足需要的前提下价格最低的方案。第三讲工程项目成本管

46、理策划和目标成本的确定第四讲工程项目阶段性成本管控一、投标阶段的工程成本管控投标是一种激烈的竞争，直接关系到效益的好坏，由于建筑市场的不规范，施工企业为了能中标，往往把标价越压越低。这样对企业的管理提出了更高的要求，管理稍一放松就要发生亏损。标价的压低程度应确定在不亏损的限度内，投标要发生多种费用，如标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等。投标费用大约占每年产值的0.5%1%，其中未中标工程的费用占三分之一。因此，提高中标率、控制投标费用，成为降低成本的一项重要内容。应结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取

47、不同的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。二、施工准备阶段的工程成本管控这一阶段的成本控制工作的细致与否将直接决定工程总的成本支出，是非常重要的一个阶段。为此，施工准备阶段的成本控制，要做好以下几个方面的工作：（1）首先是要依据“标书”和签订的施工合同确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；（2）做好施工之前的实地调查研究，包括施工环境、场地贮存条件、材料资源和人力资源条件调查。重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整

48、、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。依据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，制定出切实可行的施工组织设计，施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本；（3）对成本控制目标进行细化，根据工程的规模和性质等，做好工程组织设计、施工进度计划，优化施工方案。把工程成第四讲工程项目阶段性成本管控本控制工作分解到工程部门、财务部门、材料供应部门以及安全保卫部门，形成全面、全员的成本控制体系，并对项目总成本目标进行修正，提高其合理性和可行性。一是按照不同的成本要求将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵

49、向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。二是工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款，施工条件，各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制，在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工盈利。第四讲工程项目阶段性成本管控三是为了编制合理的施工预算，可根据企业自身的管理水

50、平和技术力量，材料市场价格变化等因素进行分析，也可制定内部施工定额。企业在施工前对与成本有关的方案设计、技术改造、工期安排、资源分配及利用等进行统筹规划，对于各种影响因素进行科学预测，在企业目标利润指导下确定目标成本。同时，以目标成本确定投入标准，以此来管控成本的形成途径。第四讲工程项目阶段性成本管控（1）成本预测。对于施工企业来说，准确、真实的成本预测不仅可以帮助企业以最大的利润赢得合同，还有助于编制科学合理的施工组织设计、进行投标报价、编制成本计划、确定目标利润、进行方案优选,是实现项目成本目标管理、提高项目经济利益必不可少的手段。（2）计划管理。首先，由企业工程部总体安排施工计划，进行方