发挥党建引领作用强化企业基础管理,打好防范化解经营风险攻坚战.docx

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1、发挥党建引领作用强化企业基础管理,打好防范化解经营风险攻坚战 习近平总书记在十九大报告中明确指出：要坚决打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战，使全面建成小康社会得到人民认可、经得起历史检验。由此可见，防范化解重大风险被纳入三大攻坚战之首。市场经济条件下，施工企业作为市场经济主体，风险无处不在，企业存在一天，风险就相伴随一天，尤其是近年来企业处于持续、快速、跨越式发展阶段，要求企业必需具备更强的风险抵挡和管控实力。如何加强项目风险防范，提高项目风险的管控实力，完善施工项目风险的预警机制，削减和避开施工项目的风险损失，确保企业的经济效益持续快速增长，是现代施工企业发展过程中的一个至关重

2、要的课题。 近一年多来，通过巡察整改工作的深化推动，以及企业负责人离任审计揭示的问题和今年尽调中存在的现象，我认为，*公司面临的最大风险就是：基础管理亟待进一步规范，管理实力不能与企业规模快速扩张相匹配，导致在发展路上，众多的冲突和问题阻碍企业正常履约，企业的形象和信誉受到损害。有道是“管理出效益”，有效的管理才能提高企业风险防控水平，促进企业高质量的发展。因此，仔细分析探讨以往的阅历教训，有针对性地提出应对措施，对于加强项目管理，削减漏洞，预防风险，具有非常重要的意义。 *公司基础管理存在的问题主要体现在以下几个方面： 1、信息化标准化程度低，资源无法合理优化配置。*公司点多、面广、占线长，

3、总部与分公司、项目部高度分散，且纵向、横向信息沟通不畅，假如纯粹通过上下层级之间的接力来传达指令，了解状况，那么信息传输的时滞性、失真性必将增大，组织管理成本也将提高，同时，业务部门职能的细分又简单形成“信息孤岛”，导致横向信息失衡，减弱了资源整合效能，影响了总部决策监管和服务职能的发挥。去年巡察整改自查自纠工作中，暴露出的几项环保搬迁工程超付问题就是因为信息的不对称造成的，项目部、合同管理及财务部门负责的工程报量、材料统计、成本核算、资金支付等信息没能有效实现共享，导致项目运行中存在的问题没有被刚好反馈、预警，使得企业管理工作较为被动。 2、制度建设滞后，执行制度打折扣。*公司经过60年的发

4、展，基本制度框架已经形成，相应的工作流程和工作标准也已具备。但是，随着建筑行业的不断发展变迁，原有的一些制度方法已不能适应新形势新任务的要求，新的项目运营模式也迫切须要公司不断健全完善管理制度。比如，针对近年来涉足的epcppp项目存在的问题，公司应完善epcppp项目管理制度和方法。在修改完善、建立健全制度后，要强化制度的执行落地。 当前，一些员工的执行力和责任心不够，执行制度选择性的打折扣，简单做的事，就按规则办，较为困难的、须要克服肯定困难、花费肯定精力才能办成的事，部分员工就避重就轻，选择性的执行制度。这是职工责任心缺失的体现，造成的危害便是企业内部管理失控，经营风险增大，企业的当期效

5、益和长期发展受到严峻影响。公司在项目管理过程中，90%以上的问题都是制度执行不力导致的，比如履约保证金的交纳未能做到全覆盖，导致公司对未缴纳保证金的单位风险限制力较弱，钢构公司质量管理制度未执行到位，质量问题接二连三，公司声誉受到严峻影响。 3、部分员工工作实力与岗位不相匹配，工作质量得不到保证。详细表现为：少部分职工名不符实占位子，出工不出力，工作没实效。特殊是今年以来，集团根据市委市政府要求抓紧实施混改。改革推动中，一些职工感到困顿、迷惘，认为混改存在太多的不确定性，一切都是未知数，即使努力也看不清将来，说不定到头来，自己倒成为减员分流对象。这种心情导致职工思想滑坡、工作消极，在其位，不谋

6、其政，工作浮在表面，把重要工作流程当做走过场，形式主义、官僚主义思想仍旧改而不变，没有实实在在履行责任、执行管理。除此之外，虽然有的职工工作勤勤恳恳，任劳任怨，但实力达不到岗位的要求，工作效果不志向。由于行业发展较快，一些新技术、新规范、新要求出台后，职工没有刚好学习和消化，仍旧新瓶装旧酒，以老观念、老方法解决新问题、新冲突，导致工作脱离实际，效果大打折。 4、部分基层单位负责人主动作为不够，冲劲不足。2022年，*公司成立以后，作为*子公司*公司业务结构渐渐发生改变，由单纯的施工总承包业务类型向epc、ppp项目转变。业务的转型意味着员工的思想观念、学问结构也应跟着变更。特殊是基层单位负责人

7、，必需解放思想、与时俱进，领先驾驭行业新技术、新规范、新要求，创新管理模式，强化项目管理，防范经营风险。只有这样，才能在市场经济的浪潮中立于不败之地，助推企业实现高质量发展。然而，部分基层负责人观念保守，作风虚俘，管理浮在面上，制度挂在嘴边，工作不深化，制度不落实，习惯拍脑袋办事，拍胸脯许诺，特殊是承接业务，个别项目经理对项目不考察、不了解、不看图、不仔细预算，干脆拍脑袋定价，导致项目的承揽价格脱离实际，明显低于市场价，项目结算后亏损。同时，在项目施工中，个别项目经理以包代管，不正确履行项目经理的职、权、利，基础管理一塌糊涂，导致工期滞后，平安事故颁发，成本费用超标，质量返工整改，结算久拖不决

8、等，更有甚者，在工程有变量时，没有向甲方刚好形成书面资料，到头来，增量部分在项目结算时，得不到甲方的认可，形成新的项目亏损。 5、约束和激励机制不到位，企业缺乏朝气和活力。公司市场化的程度不高，激励不够、约束不严，平均主义、大锅饭等现象还没有彻底破除，广阔干部员工的主动性、主动性和创建性没有得到充分发挥。特殊是近两年来巡察、审计等检查频繁，部分基层负责人不敢大胆开展工作，遇到困难因循守旧，不敢尝新，怕担当失败和问责的风险，观望心情较重，担当意识不足，甚至抱有“只要不出事，宁可不干事”的想法。虽然有这种想法的干部只是极少数，但却污染了整个公司干事创业的生态环境。俗话说：“千里之堤，溃于蚁穴”，要

9、预防*公司这座堤坝被市场经济的浪潮冲垮，就要时常警惕负能量传递，哪怕这些负能量象“蚂蚁”般微乎其微。 上述五个方面的问题，一以概之，其实就是基础管理的 问题。万仗高楼平地起；基础不牢，地动山摇。假如一个企业基础管理薄弱，就会产生诸如人心涣散、责任心缺失、效率低下、作风飘浮、产品和服务质量得不到保障、风险隐患增多、企业信誉下降、形象受损、接不到业务甚至亏损等问题。基础管理对于企业而言，就好比根与树干的关系。根系健康发达，企业这棵树苗就会强壮成长，并渐渐长成为参天大树，反之，根系羸弱，便极易遭遇外界的侵扰腐蚀。试想，根系有毛病了，大树还会长势良好吗？ *公司正是由于基础管理不够扎实，企业的发展目前

10、进入了瓶颈期、阵痛期和滞涨期。下一步，要想走出这“三期叠加”的困难境地，我认为，应发挥党建的引领作用，以问题为导向，从加强信息化建设、建立健全机制、完善制度、提升职工综合素养、加强两级班子建设为立足点和着力点，夯实基础管理，防范经营风险，提升企业发展的质量和效益，实现公司高质量发展目标。 首先，强化信息化建设，打造公司核心竞争力。随着经济社会的不断发展，信息化建设成为企业高质量发展的引擎。公司针对“所属业务板块多，单位分散，管理幅度大，传统管理方式难以实现信息共享，造成工程项目在实施过程中，在材料选购、资金支付、成本限制、合同执行方面，管理风险隐患较多”这一实际。借助erp系统这一互联网上的企

11、业业务管理平台，推动企业管理的规范化、程序化和标准化，有效防范风险，提升管理效率和盈利实力，助推企业转型升级。为此，*公司把建设erp系统当作一把手工程，党委书记、董事长亲自挂率、亲自抓，其他领导根据职责分工通力协作。并成立erp系统建设的领导小组和工作小组，负责该系统建设的领导、协调、推动和组织实施工作，同时，成立纪检监督组，对erp实施工作全过程监督检查，对推动工作懈怠及不作为者进行问责。目前，erp系统建设进入关键阶段，2022年11月底，完成总分包合同、选购合同、供应链管理的单项及集成共享事实上线流程；2022年3月实现资金安排、资金管理等网上流程上线；2022年7月实现工程造价、成本

12、管理、成本分析单项及集成共享等网上上线流程。 其次，重视制度建设，并严格执行制度。去年以来，公司借助询问公司力气理顺基础管理制度和流程，解决企业发展中的瓶颈。重新梳理完善了部门管理职责，建立健全管理制度80余项。可以说在2022年，与全面深化改革相关的顶层设计、制度框架都已出台，2022年，我们要做的事就是把“设计图”变为“施工图”，在已设计好的制度框架下，把改革的措施快速落地生根，尽快释放改革红利，让员工共享到更多的改革成果。为此，党委要求职能部门快速消化新的制度体系，熟识部门职责，转变工作作风，放下架子、甩开膀子、扑下身子，仔细抓执行、抓落实、抓成效，既要当好肃穆的“监督员”，更要当好热忱

13、的“服务员”，为基层多做雪中送炭之事，少行锦上添花之举。只有这样，公司的各项改革举措才能快速落地生根，否则，改革只会沦落为一句口号。错失改革良机，必定贻误发展战机。 第三，加强职工队伍建设，提升职工专业素养。员工的素养及责任心确定着企业产品和服务水平的凹凸。近年来，公司实行以正激励为主的激励机制，增加职工学习的动力和毅力，提升其专业素养。相继制订完善了技术专家选拔聘任管理方法和技能专家选拔聘任管理方法，使技术水平突出的职工也能享受科级管理人员待遇。同时，针对各类专业人员总量不足、质量不高、一专多能的复合型人才少的状况，加大职工专业技术和技能培训激励力度，提高专业技术人员和职工考取国家职（执）业

14、资格证书的一次性嘉奖和月津贴标准，激励职工加强学习，主动考证，为公司培育更多的专业型人才。目前，公司拥有一级建立师全年共计提职工教化经费85.64万元，支出培训费用91.76万元。公司现有一级建立师81人/112项、二级建立师18人/18项；中高级职称111人，高级技师25人，技师25人，高级工243人。今年以来，各职能部门加强对基层单位的业务指导和培训，分别开展了建筑企业资质管理、工程制图及资料收集整理等学问的专项业务培训，参训人员达250余人/次。同时，公司每年坚持开展“坚决信念促扭亏，深化改革求突破”为主题的厂情教化活动，帮助职工坚固树立直面市场、迎接挑战的竞争意识和责随意识，并凝合干部

15、职工紧密围绕“稳增长、强管理、促改革、保稳定”中心工作，创新思维、开拓市场、稳中有为，确保企业持续健康发展。 第四、狠抓基层班子建设，培育一支善作为敢担当的干部队伍。拿破仑说狮子统帅的绵羊部队，能够战胜绵羊统帅的狮子部队。拿破仑的名言强调了一把手的统率力、决断力对于队伍战斗力的确定性作用。因此选好用好管好基层负责人对践行新理念至关重要。尤其是在困难时期，忠诚、干净、担当、实干的负责人显得弥足宝贵。各级党组织应切实担当起“党管干部、党管人才”的责任，把能干事、会干事、干成事的人提拔重用到基层干部队伍中；把只会来事，不会干事，不能担事的负责人从队伍中清除掉。为严把“入口关”，*公司党委严格科级干部

16、选拔任用程序，确保提拔任用的干部德才兼备，务实担当，群众公认，切实杜绝任人为亲、带病提拔、火箭提拔的不良现象。同时，严格科级管理人员的管理，针对一些科干在岗不在状态、慢作为、不作为、乱作为现象，*公司党委通过实施中层干部末位淘汰，建立“能上能下”的干部用人机制，鞭策科干在其位谋其政、任其职尽其责；让无为之人混不了日子，也守不住摊子，更保不住位子。2022年以来，公司根据动议提名、民主举荐、组织考察、反复酝酿、探讨确定的规定程序，新提拔任用科级干部9名，副提正6名。同时，依据公司的发展及市场拓展须要，刚好对相应的组织机构和人事作出调整，沟通调整干部73名，撤职6名，最大限度发挥了科级干部的主动性

17、，提高科干的整体工作效能。 第五、注意机制建设，以机制激发朝气与活力。公司以需求为导向，围绕企业经营发展方向，通过薪酬体系改革，不断优化人力资源结构。今年出台并实施了项目薪酬管理方法、项目驻外津贴管理方法，充分体现了薪酬向一线倾斜、向干脆创建价值的经营单位的倾斜、向市场接轨的理念。同时，推动项目经营模式改革，打造创新、创业平台。结合实际状况和行业特点，新颁布了项目承包管理纲要及相关配套文件，其更多的目的在于综合利用公司平台，打造和培育自有核心项目管理团队，提升项目管理质量和综合盈利实力。在项目管理团队建设方面，公司本着简化流程、提升服务、加强监管的目的，制定了项目管理实施细则及配套文件，规范公司项目管理，进一步强化事前策划（安排）、事中限制、事后评价，确保公司在新开项目平安、质量、成本、进度、资金、稳定全面受控。 第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页