京东供应链金融模式研究 .doc

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1、京东供应链金融模式研究 和君咨询课题组 二零一六年十月目 录第一章 京东对供应链的商业理解31.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流”31.2 基于供应链管理的商业模式31.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求61.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络91.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络91.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化111.4.3 运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展141.5 供应链效率分析：提高资源运用的效率171.5.1 供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源171.5.2 供应链

2、资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能力201.5.3 供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化23第二章 京东供应链金融创新的必然和标杆262.1 贸易流通领域变革与物流独特性业务262.2 贸易流通领域供应链金融类型化312.3 物流导向型供应链金融模式362.4 市场导向型供应链金融模式412.5 一体化供应链金融服务模式47第三章 物流领域供应链金融创新模式研究563.1 物流金融的本质规律与形态563.2 物流领域供应链金融创新类型化613.3 区域变革发展型物流金融模式643.4 广域变革发展型物流金融模式683.5 知识型网络拓展物流金融模式71第四章 京东供应链

3、金融的模式和发展历程784.1 京东供应链金融的起点活用账期784.2 京东供应链金融的发展历程804.3 京东金融新起点动产融资83第五章 京东供应链金融创新的现状和定位875.1 京东白条875.2 京保贝905.3 京东众筹925.4 为上下游提供金融+大数据的智能服务945.5 农村金融战略96第一章 京东对供应链的商业理解1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流”1998年，京东从中关村的一个4平米小柜台起步，依靠不卖假货的好口碑逐渐声名远播，坐上了中关村电脑碟片市场第一的交椅。2003年由于“非典”的阴差阳错，京东转型做电商，搭上了互联网的快车。如今的京东已是美国上市企业，中国最

4、大的自营电商，在互联网同质竞争的商业环境下，京东凭什么后发先至，逐个超越当年看似遥不可及的竞争对手，在残酷的市场竞争中存活下来并发展壮大呢？通过我们的调研，终于可以抽丝剥茧，一探京东成功的秘诀，概括起来就是一句话京东的核心竞争力不在电商，在“三流”（即物流、资金流、信息流），或者更准确的说，是在整个以“三流”为主干的供应链管理上。正是刘强东及其团队对提高整个京东供应链效率孜孜不倦的追求，京东才能始终站立潮头，跨越式地发展成中国四大互联网企业之一。从降低物流成本的原始初衷，到被动而又积极地响应买家卖家的融资需要，再到主动开发自主的供应链系统来挖掘客户潜在需求。可以说，京东早已不是一个单纯的电商销

5、售平台，它不断向上游延伸，快速而又有步骤地打通了零售电商行业的各个环节，建立起了一条行之有效，独具特色的京东产业链，形成了“京东生态圈”，牢牢地把厂家和消费者联系在一起，最大化地便利了生产，流通和销售，才有了今天的京东。所以，要剖解京东供应链金融的秘密，首先我们要从京东对供应链的理解开始。1.2 基于供应链管理的商业模式供应链管理与商业模式是两个既高度关联又有所区别的概念和范畴。商业模式是从企业战略的视角看待企业价值创造的逻辑框架，或者说是从一个更为广义的角度探索企业竞争力的实现途径和方式。商业模式概念的提出，为我们提供了一个能够很好地分析企业如何提高自己市场竞争力的工具，奥地利经济学家约瑟夫

6、熊彼特早在1939年就指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的公司商业模式的竞争。”商业模式是企业对其可利用资源的规划，其目的是寻求这些资源的最优组合，以最大化企业获利的能力。商业模式创新的最终目的是通过改善企业的长期竞争优势来提高企业的长期获利能力，其途径是对企业可利用的资源的组合方式的优化，这种优化表现为企业为改善其价值创造和价值获取能力而进行的价值链的优化和重组。企业是一个由各种价值活动所组成的系统，各种价值链活动相互联系、相互作用所形成的价值网络是企业结构的外在表现，而各种价值活动按照一定逻辑关系所形成的价值创造和价值获取，则是企业与外部环境产生联系

7、的功能。企业商业模式创新的目的是为了更好地配置资源，包括企业拥有的内部资源和企业可以利用的外部资源，以达到对环境的进一步适应，从而提高企业与外界环境有效交换价值的能力。从这个意义上讲，这也是供应链管理所要实现的目的和遵循的主要原则，因此，商业模式为供应链管理提供了一个更为全面的分析、规划和判断的框架，或者说商业模式是供应链管理的原则指南，指引了特定企业在从事供应链管理过程中应当关注的问题、要素和步骤。换言之，供应链管理是商业模式的一种具体表现。但是，供应链管理与商业模式也有所差异，或者说供应链管理对商业模式也有拓展和补充。供应链管理高度强调系统之间以及不同组织和企业之间如何打破业务壁垒和信息壁

8、垒，通过商流、物流、信息流和资金流的沟通与互动，协调各参与方的经营行为以实现多赢的状态，或者说更好地实现价值创造，所以，从某种意义上讲，它拓展了商业模式的分析范畴。原来在谈论商业模式的概念时，更多地是站在单一企业的视角来探索价值创造和实现，即便是为了实现整体价值，也是将外部的组织和机构看作是一种环境性的战略资源来看待。而供应链管理则是站在整个系统的角度来探索价值创造和实现。具体讲，供应链管理对商业模式的补充和拓展主要体现在六个方面：一是从职能部门间协调更多地转向了企业间互动和关系的调整，亦即更加强调主体网络之间的均衡协调。虽然一些公司已经开始接触更先进的基于供应链管理和企业交错整合的商业模式，

9、但是对于单一公司来说，仍然有不能解决的问题。那就是如何让供应链管理模式具有差异性并实现预期的竞争力。一方面，合作的加强能够降低供应链相关的费用，改善整个链上各个公司的效率；另一方面，由于供应链结构通常情况下是基于网络结构而并非链状结构的，所以创新的优势很可能被外溢到竞争对手或者潜在的竞争对手那里。因此，如何有效地安排供应链参与者或者更为广义的利益相关者之间的责任和义务，并且均衡竞合之间的关系，在这个过程中挖掘客户的综合价值变得尤为重要。二是从强调物流效率更多转向了强调市场系统的效率，亦即更强调客体网络之间的均衡协调。供应链管理方面出类拔萃的公司往往需要实现两个方面的有效管理体系。第一类是职能流

10、程管理体系，指的是企业内部采购、生产、分销、物流、营销以及财务等流程的建立和相互之间的整合协调。第二类是产业链流程体系，包括上下游的界面流程设计、管理以及跨组织的业务协调等。由于在一个需求繁多的环境里，对于很多公司来说职能流程管理和产业链流程管理所消耗的成本都在上升。在需求不可预测的以及对于需求必须迅速反应的新兴产业中，产业链流程体系显得更为重要。这是因为，其一，上下游企业分属不同的组织，如何将不同组织的系统整合在一起是一项极为复杂的工作；其二，对于产业链的目标和衡量尺度难以确定；其三，在高度变化的新兴行业中更加关注于协同创新而不仅仅是配合供应与需求。正是因为如此，如何有效地建构企业内外两个大

11、系统是供应链管理对商业模式拓展的第二个方面。三是从以供应为核心转变为以需求为核心的价值管理，亦即更为强调主客体网络的动态发展。以往企业经营关注在给定需求模式情况下，如何更好地满足客户特定的需求。而如今更加关注客户价值的挖掘和实现，亦即不是简单地满足客户既定的需求，而是通过管理需求，帮助客户成功。在供应链管理中，在供需环境下降低牛鞭效应，在更好的需求信息下进行投资以及基于需求的管理模式是三个飞跃性的突破。牛鞭效应讲述的是这样一个现象，需求的变动会在供应链中得到成倍的放大，而要有效地解决牛鞭效应，就需要增加信息的共享程度，特别是供应链参与企业和机构之间的信息链接和共享，并且加强整个供应链上的综合管

12、理，在更好的需求信息下进行投资。对于任何一条供应链来说，抓住顾客需求的变化以及运用这些信息推动供应链的决策都是非常重要的。然而，对于需求的投资信息却易被忽略，这些信息必须作用在一条相互影响的供应链上，这样就能对公司的投资起到推波助澜的作用。例如，日本最大的零售商7-11抓住了销售点的数据，一天结算3次库存，使得它能够配合顾客需求的变化及时调整供应策略。市场拓展以及需求管理策略（例如价格策略）构成了供应链管理的主要因素。这些因素不仅要达到降低成本的效果，同时还要让销售额和利润增加，这就需要切实把握客户的潜在需求，设计流程、管理品质（尤其是流程品质），在帮助客户实现价值的同时为企业带来发展的机会。

13、四是从强调物质资源的运用转向了综合资源能力的运用管理，亦即更加强调资源的广度效益。以往在企业经营中非常强调资源和能力的重要性，根据巴尼（Barney）在战略管理方面的研究，不可模仿、难以替代、有价值和稀缺的资源最为关键。然而在现代供应链管理中，尽管也高度强调资源能力的重要性，但是其对资源的理解或者说资源能力的范畴有了极大拓展。供应链管理中强调的资源效率不仅包括企业自身可以获取的重要资源，也包括横向的外部资源效率（上下游合作伙伴的资源能力运用），同时还包括纵向外部资源的运用效率（如政策资源和环境等要素），诸如战略外包就是灵活柔性运用外部横向资源的例证。五是从强调降低成本到协同创新和服务供应链模式

14、的转变，亦即更加强调资源能力的深度效益。现代供应链管理还非常强调凭借广度的资源能力实现协同创新和供应链模式的转变。以往企业更多地追求降低成本，而在供应链环境下，其目标不仅仅是实现所有权成本的下降，更在于通过产业链中各参与者之间的协同，达到开放式协同创新的结果，并且从根本上实现定制个性化的集成服务。信息技术的飞速发展为与客户交流，为客户提供定制化个性化服务提供了便利。并非所有的客户都有相同的获利机会，不同顾客对于不同的产品和服务有不同的偏好，并且这些偏好是可以随着时间改变而改变的。因此，企业不仅仅要寻求为客户提供他们所需要的商品，还应该寻求为客户提供他们所应该得到的服务。不断改善的信息技术从两个

15、方面影响了公司提供个性化服务的方式。第一，关于商品的数字化信息使单个商品派送到客户手中成为可能，同时也使客户单独订制其所需的商品成为可能。第二，具有自我调节能力的电子产品能依据它们所处的环境和它们被使用的方式自动调节它们的运作，自动升级，自动报告维修方式等。在这样的方式之下，它们能够在整个产品周期内明显地提高客户体验。个性化服务同时也包括了订货、取货时间的选择，允许顾客参与到商品特性和可靠性的选择中。为客户提供个性化同时具有盈利性服务的基础在于合理运用市场营销和供应链信息来发现忠实的客户的新需求，提高供应链的服务效率。六是从强调既定的资源能力到不断柔性化地根据环境来拓展资源和能力，亦即更加强调

16、资源的动态性。供应链管理是一个不断动态调整资源和行为的过程，其宗旨一方面是稳定既定的供需关系、结构与关系治理，保持供应链运行的可靠有效；另一方面是不断活化供应链组织方式与治理结构，使得有竞争力的企业能不断进入到供应链运行中，从而提升网络的竞争力。因此，如何动态有效地拓展资源和能力也是基于供应链管理的商业模式需要探索的问题。上述六个方面相互依存、相互关联，共同决定了供应链商业模式的成效。应该说前三个方面是通过主、客体网络的构建和动态管理来寻求价值定位和价值创造，它们决定了供应链运行所带来的效益，而后三个方面关系到资源能力的运用和发展，其作用的程度决定了供应链运行的效率。而效益和效率的均衡决定了整

17、个供应链的盈利模式（见图1-1）。因此，京东要重新解读供应链管理，进而内化成京东自身系统性的，自发性的，难以复制的核心竞争力，首先就从商业模式的视角解析了供应链运行的特点，下一步，京东是如何将自己对供应链的商业理解糅合到供应链管理中去的呢？我们应该从京东对供应链的定位分析说起。结构系统柔性化（资源能力动态拓展）关系管理与维系（网络动态发展）综合资源运用（广度效用）供应链运行系统（客体网络建构）整合服务能力（深度效用）核心价值（供应链定位）参与者关系（主体网络建构）供应链效率供应链效益供应链盈利模式图1-1 基于供应链的商业模式1.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求供应链商业模式

18、中的核心是如何正确全面地把握客户的价值诉求。“价值”与“需求”是两个既相关联又有较大区别的概念。“需求”在心理学中是指人体内部一种不平衡的状态，对维持发展生命所必需的客观条件的反应。在经济学中需求是在一定的时期，在一既定的价格水平下，消费者愿意并且能够购买的商品数量。在企业营销学中，需求可以用一个公式来表示：需求=购买欲望+购买力。欲望是人类某种需要的具体体现，如饥饿产生的需要就是吃饭，购买欲望就是食品，而购买力是承担支付购买的能力。一般而言，决定需求的因素包括商品本身的价格、替代品的价格、互补品的价格、客户的收入水平、客户的偏好、客户的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）以及客户

19、的规模等。而客户价值是一种更为复杂的概念，早在1954年德鲁克（Drucker）就指出，顾客购买和消费的绝不是产品，而是价值。尽管理论界使用了顾客价值这一概念，却没有对其进行详细的描述与解释。塞莫尔（Zeithaml）在1988年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论。她将顾客感知价值定义为：顾客所能感知到的利得与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后，对产品或服务效用的整体评价。此后，不同的学者也给予了客户价值不同的定义，在众多的顾客价值定义中，大多数学者都比较认同伍德拉夫（Woodruff）对顾客价值的定义，并在其定义基础上进行了很多相关研究。伍德拉夫通过对顾客如何看待价值的实证研究，提

20、出顾客价值是顾客对特定使用情境下有助于（有碍于）实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价。该定义强调顾客价值来源于顾客通过学习得到的感知、偏好和评价，并将产品、使用情境和目标导向的顾客所经历的相关结果相联系。同时，很多学者都从不同角度对顾客价值进行了分类。谢思（Sheth）等人（1991）把客户价值分为五类：功能性价值、社会性价值、情感性价值、认知价值（epistemic）和条件价值。弗林特和伍德拉夫（Flint，Woodruff，1997）则将其分为实受价值和期望价值。通过以上分析不难看出，虽然理论界对顾客价值的理解有很多，但都是从交换的角度来看待价值，并

21、认同感知价值的核心是感知利得与感知利失之间的权衡。综上所述，可以看出“客户价值”与“客户需求”之间有着较大的差异，具体讲，在以满足客户需求的经营与以实现客户价值为中心的供应链之间有着如下的差异（见表1-1）：表1-1 客户需求与客户价值供应链运行的差异视角客户需求为基础的经营客户价值为基础的供应链交易的关注点产品属性产品属性、属性效用、期望的结果交易的形态高质量的产品和活动高质量的集成服务交易中客户的角色被动的服务对象协同经营者交易服务的宗旨客户满意客户成功交易的组织方式序贯、链式链式、辐射、星座式第一，从交易的关注点看，以客户需求为基础的经营强调产品的属性符合客户购买的欲望和承受的能力。而以

22、客户价值为基础的供应链运行不仅关注产品的属性，更强调属性效用和期望结果的实现。换言之，客户所呈现出来的欲望是有层次性的，对产品属性的要求只是客户欲望最基础、最直接的表现，在此基础上，还有更高的属性效用追求以及潜在期望的实现。这之间的差别正如一个故事所讲：一个电钻公司的领导在向所有管理者和员工发言时指出，截止到目前为止没有一个客户在购买本公司的电钻。这句话使得所有的管理者和员工感到错愕，因为市场的变化不可能如此快，而且一周前，同样是这位领导，在做市场财务报告时兴奋地谈到，该公司的市场占有率为60。正当所有人疑惑之际，这位领导继续说道：“的确目前没有一位客户在购买本公司的电钻，因为在该市场中，有6

23、0的客户在购买用本公司电钻钻出来的洞。”显然，从这个故事中可以看出，电钻的供应对于客户而言是一种表现出来的需求，即对电钻的需要。而实质上之所以该客户产生需求，是因为其内心渴望能很好地在墙上钻出他所期望的洞，后者是一种属性效用和期望表现。第二，正是因为客户价值为基础的供应链强调客户内心真实的属性效用和期望，所以，客户需求为基础的经营的交易形态表现为为客户提供高质量的产品，与此不同的是供应链管理是在为客户提供综合的集成服务。这种集成服务不仅包括高质量的产品，而且也包括高质量的服务性、管理性活动，诸如设计（流程方案设计）、整个生产运营管理和综合性服务（物流和金融服务），亦即D（design）M（ma

24、nufacture managing）S（services）一体化服务。第三，在满足客户需求的经营模式中，客户是被动的服务对象，供应方通过一系列经营活动满足客户的购买欲望。而客户价值经营模式不同，最终的价值实现是由供应方和客户共同决定的。就如同范德哈尔（van der Haar）、隆（Ron）和翁诺（Onno）提出的模型中指出的那样，客户得到的价值是由供给方设计的价值和客户期望价值的差异决定的（见图1-2）。所以，客户在供应链中的角色发生了改变，他不再是简单的服务对象，而是供应链活动的参与者，他们与供应链经营企业一同构建了供应链运行的模式和方法，并且通过不断的沟通、交流和互动产生价值。 供应商

25、 市场 客户产品形成采购使用想提供的价值想得到的价值信息差距设计价值期望价值得到的价值设计差距折中差距感知差距满意差距图1-2 范德哈尔、隆和翁诺提出的客户价值模型第四，从服务的宗旨看，以客户价值为核心的供应链运行宗旨不再是“满足客户的需求”，而是“帮助客户成功”，这两者的差异表现在，当企业提出“满足客户需求”时，其假定是客户存在既定的需求期望，企业采用各种经营管理行为使这种期望得以实现，甚至有所超越。而客户成功则有所不同，经营活动的起点不是客户既定的期望，而是致力于与客户建立起长期的战略伙伴关系，以多层次、全过程、全方位的技能、知识和智慧支持客户的长远发展，从而推动、深化了客户的事业。或者说

26、供应商在实现自我持续发展的同时，也帮助客户建立了新的运营模式，拓展了客户发展的空间。第五，从组织方式上看，以客户价值为基础的供应链不仅是序贯式的链状组织结构，更是以辐射式和星座式为特点的组织网络。一方面，整个供应链是一个开放的、动态的目标系统（过程），不仅要考虑其静态结构和联系，还要考虑其动态的因素，以及它和外部的交流。所以，企业必须不断跨越技术和市场来寻找和发掘机遇，不仅是“本地的”而且是“远距离的”。企业必须同时寻找它们所在商业生态环境中从核心到外围的关键资源、能力和知识，必须包含潜在的合作方，即积极参与到创新活动中的客户、供应商、互补者等等。这种以企业主体为中心，联合外围相互关联的企业、

27、大学和研究机构、政府、金融机构等价值网络创造相关者的模式是一种辐射式组织方式。另一方面，以客户价值为核心的供应链作为一个复杂的自适应系统，应从系统观角度来全面考虑创新中的各要素。普拉哈拉德和哈默（Prahalad，Hamel）在公司核心能力一文中也指出，企业创新能力是一个系统，必须从产业层次上来进行建设，这样才能使创新能力强的企业拥有持续的竞争优势。产业创新系统根植于一系列紧密相连的主要创新源，这些创新源通过动态的技术、服务转移和反馈机制，带动其他相关的创新，从整体上提升产业层次，促进产业发展。产业创新系统效应的概念表明一系列的产业被联结成一个网络结构，这个网络结构是以动态的、强大的技术经济联

28、系相互依赖、相互补足为基础的。蒂斯认为这种互补的创新是很重要的，特别是在创新以积聚为特征或者存在“平台”的产业中。而这种互补带来的不仅是规模和范围的扩张，更重要的是获得了各产业板块间的协同专业化，这种以产业为基础细分层次并协同各业务创新的价值网络，是一种星座式供应链组织方式，而京东已经，正在并将继续成为整个京东生态圈“星座”的平台。1.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络供应链商业模式中价值定位的实现有赖于供应链组织者如何建构主、客体网络，及其维系网络的能力。如同前面叙述的那样，这些活动决定了供应链效益。因为如果没有良好的建构、管理主体网络（也就是供应链利益相关者网络），使网络内

29、各关联方相互之间的协调性不够，甚至损坏了某些利益方的利益，又或者对参与者缺乏有效的组织管理，那么就很难实现客户价值。不仅供应链的合作优势难以实现，而且还会出现冲突和矛盾。同样，客体网络也很重要，它是实现主体网络价值的基础。主体之间之所以能够协调合作，就是因为凭借着客体网络以及时获取相应的信息，沟通、修正相互之间的行为和决策，降低不协调乃至对立的风险。而主客体网络的动态发展是为了顺应环境的变化，不断维系和更新网络的活力，使既定的供应链网络不至于成为新时期发展的阻碍。1.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络商业生态系统（Business Ecosystem）的提出源自穆尔（199

30、3，1996），他结合生态学理论，创造性地阐述了商业生态系统的发展阶段、企业在其中的战略选择等。按照穆尔（1993）的论述，商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，组织和个人是商业世界的有机体，这种经济联合体负责生产出对客户有价值的产品和服务。供应链商业模式非常强调商业生态的建立，这是因为商业生态是众多主体的联合体，包括大量的企业、供应商、消费者、市场中介组织和风险承担者，甚至竞争对手等，共同的利益能促使他们紧密联系，其目标是为了实现客户的价值。同时商业生态系统中存在“流”的问题，生命的各种表现都是和能量流动、物质循环、信息传递分不开的，这与对供应链网络的理解是一致的。因此，

31、基于供应链的商业模式的一个关键点在于如何组织和协调众多利益相关者，使之成为一个有机网络机构。具体讲，供应链商业模式要处理好4个类别主体和6个网络的建构和互动（见图1-3）：一是服务集成商（也就是供应链组织者或网络协调者）与客户之间的关系与互动。这种关系与互动主要是协同产生价值诉求，即通过服务集成商与客户之间的相互沟通和作用，产生超越于既定需求的价值诉求，并且通过服务集成商对各种服务要素的整合和集中传递来实现价值诉求。服务集成商（供应链组织者）微专业服务商（次供应商）客户社会/环境利益相关者交换服务的价值与要素需求影响价值诉求协同产生价值诉求并实现整体价值合法化服务的资源和能力合法化服务的资源和

32、能力创造有价值的服务要素图1-3 供应链商业模式中的主体网络结构二是服务集成商与微专业服务商（也就是次供应商或次次供应商）之间的关系与互动。由于供应链运行具有高度的复杂性和广泛性，各种服务活动和要素不可能完全由单一企业来完成，因此，供应链组织者需要通过将部分业务外包给其他专业化的经营者，并与之共同完成客户价值的创造与传递，这就涉及了微专业服务者（micro-specialist）。这些微专业服务提供者是实现整体价值的基础和单元，它们精于某一特定的活动要素或环节，具有该环节运行的特定能力、知识或智慧，但是却不能直接满足客户的全面价值诉求。在这一状况下，服务集成商与微专业服务商之间存在着价值解构、

33、理解和价值要素交换的过程。所谓价值解构指的是服务集成商根据客户整体的价值要求，根据微专业服务商的能力和知识，分解价值体系，将其中的价值要素外包给微专业服务提供商的过程。价值理解和要素交换则是从微专业服务商的角度讲的，即微专业服务商需要充分理解其所发挥的作用和服务的关键要素，结合自身的能力和知识，优化次服务流程，不断实现某一特定领域的价值，从而成为服务集成商的关键网络成员。在这一关系和互动过程中，双方也需要不断地分享经验、专门知识，同时动态地定义服务的范围和程度，实现网络的有机结合。三是微专业服务商与客户之间的关系与互动。在供应链商业模式中，微专业服务商与客户也存在着互动的界面，这种界面就是通过

34、微专业服务商的专业化运作，来帮助客户实现特定的价值要素（即构成整体价值的单元），而客户在这一过程中，提高了自身在某一特定领域的效率与效能，为整体价值的最终实现创造了基础。需要指出的是，在供应链中，并不只是服务集成商与客户发生直接的接触和互动（即产生互动的界面），微专业服务商也会与客户发生直接的接触和往来，成为直接服务提供商。或者说在整体价值实现的过程中，微专业服务商也可能提供了现场服务和体验，而服务集成商则实现了对各种现场服务的系统化整合，实现了耦合价值。第四种和第五种关系存在于服务集成商、微专业服务商与社会/环境利益相关者之间的互动。在供应链商业模式运行中，服务集成商和微专业服务商通过企业内

35、外各种的资源和能力为客户创造新的运作模式和价值。然而，任何战略性变革都是代价高昂的，尤其是多样性的变革更具挑战性。变革的复杂度越强，所需要的资源和能力就越高，代价也就越大。在这种状况下，服务集成商以及微专业服务商作为一种新型商业模式的变革者，就需要与外部各种社会/环境利益相关者互动，以获取并最大程度上利用所需要的资源和能力。因此，社会/环境利益相关者与企业之间的互动也是整个互动体系中的重要一环。作为价值网络中的经营主体，不仅要考虑到自身的下游或其他商业合作伙伴，还需要考察影响网络构建的其他社会/环境利益相关者，将其作为实现价值体系的重要方面。社会/环境利益相关者指的是外在于企业直接经济往来，但

36、影响企业目标或受企业目标影响的组织或单位，这里主要指的是政府、行业组织、社会团体，或者专业性的机构以及环保组织和自然环境等。这些组织或单位虽然并不直接参与企业的供应链运作过程，但是却对企业的经营产生了直接的影响，或者受到了企业运作的影响。这种影响主要表现在社会利益相关方能否赋予服务集成商或微专业服务商合法性的地位。一方面，社会/环境利益相关者决定了服务集成商或微专业服务商的投资合法性、市场合法性和社会合法性，对前者资源、能力的获取与整合提供了约束或支撑的框架体系，从而间接地影响到了服务集成商以及微专业服务商资源、能力整合的范围和程度；另一方面，服务集成商或微专业服务商也不是仅仅被动地接受社会利

37、益相关者的约束或制约，而是利用它们在社会中的地位、角色，甚至社会资本或各种前摄性的行为，消除制度环境或自然环境中对其不利的因素和阻碍，建立起有利的环境和氛围，有效率和效能地获取、整合各类资源和能力，并且争取社会/环境利益相关者对其行为的支持和帮助，从而不仅为企业的直接客户带来潜在的价值，同时也使社会/环境利益相关者在供应链运作过程中获得相应的社会性价值。最后，关系和互动还存在于社会/环境利益相关者与客户之间。客户作为社会经济网络的成员之一，也必然要与社会/环境利益相关者发生往来，这种影响主要表现在两点，一是社会/环境利益相关者间接影响了客户的价值诉求，客户的价值诉求是在一定的社会制度环境下产生

38、的。因此，社会/环境利益相关者对其造成的约束和作用，必然使得客户对价值的理解产生变化。换言之，由于社会/环境利益相关者实施了不同的权力和作用，如规则的制定、环境政策的改变等，使得客户所遇到的潜在问题和威胁出现差异化，从而使得他们对服务集成商或微专业服务商提出新的要求与期望。二是客户本身也不是单方面被动接受社会/环境利益相关者的影响的，反之他们也会能动地作用于社会/环境利益相关者，促进和改变可能对其不利的因素和环境，从而强化有利于其价值实现的环境。1.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化客户价值的实现，除了要有效地建构连接不同经济主体或利益相关者的平台外，还需要建构它们相互之间作

39、用的运作平台，亦即客体网络。这种平台是不同参与者行为发生的基础和沟通的手段，没有这种平台的支撑，主体网络也无法真正发挥作用，更不可能实现客户价值。这种平台网络有两种形态：一是决策行为网络平台，即供应链不同参与者和影响者之间决策行为的作用系统。这类系统包括企业内部决策行为系统和产业外部决策行为系统（见图1-4）。企业内部决策行为系统是指企业如何协调不同职能部门之间的决策行为，从而形成一致的预期、战略目标和计划。这一过程在供应链管理中表现为S&OP（Sales & Operation Planning），即销售与运营规划匹配系统。S&OP是一个帮助企业建立供需平衡的流程，它关注产品族的预测，因此单

40、个产品的预测也就更加容易掌控。它是一个月度工作，同时体现数量和金额。S&OP是一个跨组织的流程，涉及管理层、销售、运作、财务、产品研发，牵涉公司的各个层次，是公司“策略计划”与“经营计划”和细部计划（例如每天的主生产计划）之间的桥梁。如果使用正确，S&OP可以让公司的经理们拥有看到过去和未来的窗口。然而仅仅实现S&OP尚不能实现良好的业绩，因为它只是企业不同职能部门之间的决策协调和整合，并不能解决不同参与者和企业之间的决策行为整合。因此，产业外部决策行为系统的建立也非常必要，这就是供应链管理中的CPFR系统。CPFR已经被认为是企业规划、预测和补货的突破性业务模式。利用该方法，零售商、运输商、

41、批发商和生产商能够利用可得的网络技术在整个合作过程中协调运营规划。运输商现在被涵盖在联合运输管理（collaborative transportation management，CTM）这个概念中。简言之，CPFR使得所有交易伙伴达成一致的预测，并将该预测转化为相应的执行计划。这改变了过去预测的方法，即每个交易者独自对其产品做出预测，而伙伴之间相互不同。CPFR的形成来自于1995年沃尔玛与其供应商Warner-Lambert公司（现在是强生公司的一部分）就其ListerineTM品牌产品做出的一项规划。除了使特定项目的存货合理化和处理缺货事件外，这两家公司通过合作提高预测的准确度，以便在需要

42、的地点、需要的时间保有适当数量的存货。三个月的试验产生了显著结果，双方都取得了改进。这使得沃尔玛进一步与其他供应商一起采用CPFR，通过协作规划和预测来管理库存。CPFR是一系列的商业流程，涉及消费者、零售商和生产企业。四个主要的流程是：战略和预测、需求供应管理、需求供应执行和需求供应分析。这个模型有两个方面是需要指出的：一是它包括了商业伙伴间的合作和数据交换；二是它是连续、闭合的流程，将反馈（分析）作为战略与规划的投入。如图1-4所示，CPFR强调消费者购买数据（POS数据）在商业伙伴之间的共享以帮助供应链活动，最大可能地降低甚至消除牛鞭效应。基于这些数据，供应商分析满足预测需求的能力大幅提

43、升。如果能力与需求不一致，需求方就需要与供应商合作达成相互一致的预测，以便产生能执行的计划。CPFR的优势在于提供了一个单一的预测，使得交易伙伴能制定生产战略、补货战略和销售规划战略。CPFR行动始于商业伙伴之间营销计划的共享，一旦在特定产品的销售时机、计划销售额和承诺上达成一致，企业便会利用销售规划制定预测值。这些预测值包括存货持有单位预测、每周预测和数量预测等。接着，预测被输入供方和买方都可以通过互联网进入的系统中。任何一方都可以在既定的权限内修改预测值。理论上讲，精确的CPFR预测能够直接转化为供应商的生产和补货计划，因为CPFR预测中同时包括了数量和时间。这使得供应商能够按单生产（基于

44、要求的数量和时间），而不是按库存生产，从而为供应商降低了库存，需求方也可以防止断货。尽管CPFR不能完全实现按单生产的状态，但是它却具有降低供应链库存和防止断货的优势。消费者POS数据供应商战略供应端预测供应供给计划供应供给修正确定生产计划配送物流计划财务资金计划供应商绩效形成合作协议战略目标沟通联合需求预测协同供应审视联合供需调整协同经营计划协同物流计划整合财务金融实现综合绩效消费者POS数据需求方战略需求端预测需求采购计划需求采购修正确定经营计划补货接货计划账务资金计划需求方绩效战略审视需求预测审视供应审视供需整合经营活动审视物流审视财务审视供应商S&OPCPFR需求方S&OP决策流反馈修

45、正流图1-4 供应链决策行为平台系统平台网络系统还有一种形态是信息系统平台，这个网络平台与决策行为平台是相互补充、相互作用的，没有信息网络平台的支撑，决策行为平台不可能产生效应，同样，没有决策行为平台，信息网络平台的建设是毫无意义的。供应链商业模式中的信息系统平台包括了三个既相互关联又有所区别的子系统：ERP、CRM和iSCM系统。企业资源计划（enterprise resources planning，简称ERP）基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实际两个方面，提供企业（以制造业为代表）整体经营管理解决方案。ERP超越了传统MRP的概念，吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQ

46、C）等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持互联网、企业内部网和外部网、电子商务（e-business）等。客户关系管理（customer relationship management，简称CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管理”（contact management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息。客户关系管理系统是把有关市场和客户的信息进行统一管理、共享，并能进行有效分析处理的新型应用系统，它为企业内部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。集成供应链管理（integrated supply

47、 chain management，简称iSCM）是指供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商之间、核心企业与其销售商及用户之间，在现代网络信息技术的支撑下实行的一种集成化管理模式。其基本功能有以下几点：传递信息的功能、协调的功能、技术升级的功能（见图1-5）。这三个子系统尽管相互依赖、相互支持，但是关注的侧重点和内容不完全相同。ERP系统是建立在信息技术基础上的，重点在对企业内部的业务流程进行系统化的管理，实现内部的信息共享。一般来讲，要成功实施ERP，必须进行企业的业务流程重组（BPR）。ERP完成了企业内部供应链的管理和内部业务流程的整合，通过这种整合改善企业的运营效率。iSCM系统最初是由ERP发展起来的，它是对物流、信息流、资金流进行管理，计划和协调与物流、信息流、资金流有关的所有活动，使其成为一个无缝的过程。iSCM覆盖了供应链上所有环节，加强了对供应链上企业的协调和企业外部物流、资金流、信息流的集成，弥补了ERP的不足。CRM系统培养以客户为中心的经营行为，实施以客户为中心的业务流程。它弥补了ERP在前台的不足，通过分析销售活动中产生的数据，挖掘出对企业有价值的信息，将其反馈到营销活动和企业的生产制造系统中，要求调动企业一切资源，为客户服务