人力资源管理概论模拟试卷ABC .doc

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1、华东师范大学网络教育学院人力资源管理概论模拟考试试卷 A考试形式：闭卷 考试时间：120分钟 一、判断题：请在题后的（ ）填上“”或“”（每题3分，共15分）人才的概念大于人力资源的概念。（ ）管理者估计法是内部人力资源需求预测的方法。（ ）培训是一种消费，而不是投入。（ ）招聘中应避免的投射效应是指主试者按照自己的价值准则和偏好来评价应试者的特质（ ）岗位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。（ ）二、名词解释：（每题6分，共30分）1、人力资源管理答：各种社会组织对员工的一系列管理活动的总称。2、生涯高原答：经过立业与发展期的发展，大多数员工都能够在组织中取得个人天赋所可能允许的快速发展

2、。此时，个人的潜力几尽极限，在组织中可能接近顶点，因而发展速度明显放缓，甚至其外生涯的主要形式职位晋升较长时期保持不变，出现所谓生涯高原现象。3、宽带薪酬答：是指通过对常规的多等级和窄幅度的薪酬序列进行重新组合的方法形成一种等级少和幅度宽的薪酬结构。4、培训答：指组织为了实现组织自身和工作人员的发展目标，根据组织实际情况和员工发展需要，有目的、有计划、有组织地对全体工作人员进行培训、教育和训练活动，使之提高与工作相关的知识、技能、能力及态度等素质，以适应并胜任职位工作。5、结构化面试答：即模式化面试，在面试中，提问的系列问题及问题序列预先以面试提纲的形式具体设定，面试过程按部就班、循序渐进的进

3、行。三、简答（每题10分，共30分）1、简述工作分析在人力资源管理体系的作用。作为工作分析的结果就是制定岗位说明书。岗位说明书主要包括哪些内容？2、请简述报酬的结构。3、绩效考核指标设计的原则是什么？1、答：工作分析是人力资源管理工作的基础，组织岗位的设置、人员招聘的要求、薪酬方案制订的标准、绩效考核的评价标准、培训计划的制定都要以对工作的分析为基础。岗位说明书主要包括工作描述（工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境）和工作规范（身体素质、受教育程度、工作经验和技能和心理素质和职业品德）。2、答：报酬是一个宽泛的概念，其外延包括经济报酬和非经济报酬。其中，经济报酬

4、包含直接经济报酬和间接经济报酬两部分，直接经济报酬即指以货币或现金形式支付的薪酬，也就是通常所说的工资、薪金或薪资，间接经济报酬主要是指绝大部分不直接以货币或现金形式支付的各种福利；非经济报酬包含工作价值和工作环境两部分3、答：聪明(SMART)法则：具体化（指标切合绩效目标、指标适度细化或量化指标随境况变化、）、可测量（指标尽可能行为化、指标具有可观察性、绩效数据或信息具有可获得性）、可达性（指标经过努力可以达到）、结果导向（指标尽可能以绩效结果表述）、时限性（绩效评估周期具有信度、关注绩效的时间效率）。四、案例分析题。（每题25分，共25分）联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资

5、金发展到今天具有一定规模的贸、工、技一体化的知名中国民营高科技企业，其拥有的大批优秀人才是联想成功的关键之一，联想的人力资源管理特色有：（1）观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不

6、仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”在激烈的人才抢夺战中，联想及时更新人才观念，改变管理机制，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。（2）在赛马中识别好马联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：A、要有“赛场”

7、，即为人才提供合适的岗位；B、要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；C、要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。3、善于学习者善于进步联想很注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是她的老师，联想和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，她与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在集团内开展岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。蒋北麒经理介绍说：“适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对

8、员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内部劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。问题：1、请结合联想的“项链理论”谈谈你对人才从“蜡烛”到“蓄电池”转变的看法，这反映了联想从“人事管理”到“人力资源管理”的哪些方面的变化？（15分）2、联想集团人力资源管理的哪些方面对我国企业有借鉴作用？（10分）答：1、“蜡烛”到“蓄电池”主要反映了对人才的认识，“蜡烛”观把人等同于物；“蓄电池”把人视为“资本”，与此导致了整个对人的管理方式的改变，当然更直接的改变是从“重使用，轻开发”到“重开发，重激励”。联想集团将“人力资源管理”比喻为“

9、项链工程”。她认为传统的人事管理比较偏重于去寻找更大、更亮的珍珠人才，认为只要有了珍珠就能做出美丽的项链来，企业就能得到发展；而现在的联想的人力资源管理则更注重串连珍珠的“线”的作用。这就要求人力资源管理部门特别要做好人才的凝聚、管理和协调工作，在吸引、保持人才的同时，要培养人才的协同合作精神，为人才安排能发挥作用的职位，最终做出一串完美的“珍珠项链”。而从某种意义上说，联想的人力资源管理系统就充当了这根“线”，它定位于集团的所有员工，定位于各业务部门，并把吸引人才、激励人才、保持人才和发展人才作为人力资源管理的主要内容。2、借鉴：（1）人力资源管理的重要性。正确的人才观，重视人才、开发人才。

10、（2）为青年人提供机会。引入竞争机制，建立公平的竞争环境和制度，如考核和奖励体系。（3）借鉴外国企业的成功经验。学习。（4）科学的人力资源管理体系：岗位评估；重视员工的技能；轮岗制；注重人岗匹配华东师范大学网络教育学院人力资源管理概论模拟考试试卷 B考试形式：闭卷 考试时间：120分钟 一、判断题：请在题后的（ ）填上“”或“”（每题3分，共15分）1、招聘中的模拟测试包括评价中心法、角色扮演法和个性测试法。（ ）2、职业生涯设计的通路包括横向职业、纵向职业、横纵向及双通道职业生涯设计。（ ）3、马尔科夫链预测分析法是内部人力资源需求预测的方法。（ ）4、人力资源包含于劳动力资源当中。（ ）5

11、、薪酬设计的公平原则包括内部公平和外部公平。（ ）二、名词解释：（每题6分，共30分）1、人力资源答：人力资源：存在于劳动人口之中的从事经济及社会活动并能创造价值的能力。2、马斯洛需求理论答：马斯洛需求理论：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求。3、工作分析答：职位分析或职务分析，全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面调查和分析组织中各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件作出决定。4、职业生涯答：就是指一个人一生中在就业领域从事各种职业工作或职位工作的经历过程。5、

12、360度绩效考评法答：对被考评人实施360度全方位的信息收集以增强绩效评估的效度和信度，这360度的考评人包括：主管考评、同事考评、下属考评、顾客考评、自我评估、其他评估。三、简答（每题10分，共30分）1、培训的基本类型有哪些？答：根据培训活动的性质来划分。根据培训活动的性质，常将培训活动划分为五个类别，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心理培训；根据受训者的职位类别或层次来划分。 如管理人员、专业技术人员、生产作业人员、销售人员等职别加以设计的。按照受训者在组织中的职位层次高低来确定培训类型。根据根据员工接受培训的时间与任职的关系来划分。分为职前培训、在岗培训 和离岗培训。2、薪酬

13、的 “3P+M”决定论指的是什么？答：指以职位(Position)、个人(Person)、绩效 (Performance)为主要因素，同时兼顾外部市场（Market)的薪酬水平，以体现薪酬的内部公平和外部公平，使薪酬对外具有吸引人才的竞争优势，对内具有激励员工的作用。3、组织的人力资源规划应以什么为基础？答：以组织的战略目标为基础，应紧紧围绕着组织的战略建立未来的人力资源规划。内容：包括总体计划和业务计划。业务计划又分为人力资源补充计划、调配计划、开发计划、生涯计划和报酬计划。四、案例分析题。（每题25分，共25分）云南白药作为一个有百年历史的民族品牌，于1971年独立建厂，1993年改制为股

14、份公司，同年在深交所上市，成为云南省第一家上市公司。在企业发展过程中，“不患寡而患不均”、平均主义、大锅饭之类国有企业分配制度的烙印深深地影响和制约了企业。尽管从1993年开始，企业推行岗位技能工资制，但因其决定薪酬高低的标准主要是工龄、学历、职称、职务等相对稳定的“硬指标”，缺乏充分体现不同岗位的工作难度及对企业贡献率的“软指标”。同时，岗位差距又很小，总经理拿最高的20岗，其与最低岗的员工每月工资相差仅200多元，一个高级工程师与一般操作人员每月相差才几十元。生产一线与辅助岗位的工资差别每月也不超过百元，工龄长的员工几乎没有什么差别。如此分配导向下，轻松的岗位如门卫等人们争先恐后，而脏、苦

15、、累的岗位无人问津。2001年上半年，集团公司着手实行薪点工资制前，曾组织专门班子调查员工对现行岗位技能工资制的意见，结果62.8%的员工认为现行分配制度不合理或很不合理，32.3%的员工认为平均主义严重或很严重。 水到渠成，建立与现代企业制度适应的薪酬分配制度，充分发挥工资的激励和调节作用已经刻不容缓。2001年6月，在聘请的外部专家的指导下，云南白药集团股份有限公司薪点制在员工的千呼万唤中呱呱坠地。 薪点工资制即依据工作分析和职位评价的结果确定薪点，由薪点确定工资收入的新型工资制度。从云南白药集团的实践中看，全公司经过清理、合并和科学评价，确定158个岗位，即158个薪点。岗位之间拉开薪点

16、差距，同一岗位之间又以个人劳动技能不同划分1至9档，档次不同，薪点也不同。与此同时，影响员工收入的还有一个重要因素，即薪点工资率。薪点工资率与公司效益挂钩，每月由财务部门依据当月公司效益状况确定，薪点工资率高，员工的收入相对也高，薪点工资率低，员工的收入相对也低。换句话说，公司的效益状况与员工收入紧密联系在一起，形成“一荣俱荣，一损俱损”的利益共享、风险共担的关系。 实行薪点工资制后，随着关键岗位、重要岗位与一般岗位差距的拉大，员工的收入发生了前所未有的变化。收入增加最多的每月多拿2000多元，收入降低最多的少拿1000多元，大约20%的员工比原先工资有所降低。薪点工资实行后，公司最先出现也是

17、最引人注目的变化，就是原先岗位的“热门”与“冷门”掉了个个，原来的图书管理、动物饲养、清洁、门卫等“热门”岗位忽然变得冷清起来；而糖衣、混粉等脏苦累的“冷门”岗位也突然变得热了起来，许多员工争着上岗。工资的激励和调节作用已经初见端倪。实行该制度后，员工的工资都变“活”了。以薪点工资率为例，实行薪点工资制以来，每月因公司效益状况确定的薪点工资率不仅月月有差别，个别月份甚至差别很大。最高一个月每个薪点为15元，最低一个月每个薪点仅为10.5元。对于某个员工来说，尽管薪点相同，但每个月的收入仍有差别。薪点工资制中还规定，对员工生产和工作的绩效进行考核，依据被考核者当月工作计划完成情况、工作业绩、工作

18、态度、工作能力等方面因素进行综合评分，以考核结果确定员工薪点的百分比。考核分4档，分别为优秀、良好、合格、末位，当月考核获得优秀者，可领当月薪点的120%；良好为100%；合格为80%；末位则为50%。其中优秀的比例为10%，良好为70%，合格为15%，末位为5%。也就是说，每个月有30%的员工可能领到高于或低于自己的薪点。因而实行薪点工资制后，员工的收入更多地与个人对企业的贡献和企业的效益挂钩，过去那种干多干少一个样、相对稳定的分配机制已经不复存在，工资袋由“死”变“活”了。薪酬分配制度改革带来的另一个明显变化，就是各部门之间协调性大大增强。比如，原先各部门经理往往站在各自角度说话，各唱各的

19、调，薪酬分配制度改革后，由于各部门经理实行上下左右360度的考核，公司利益高于一切的观念深深扎根，各部门之间加强了协调。问题：1、薪点工资制与以往的工资制相比有什么区别，有哪些优点？其灵活性体现在哪些方面？要实施好该制度，应该注意哪些方面？请结合案例加以论述。（15分）2、你认为岗位评价对薪点工资制的制定有怎样的关系？你认为哪些人群会拥护薪点工资制，为什么？（10分）答：1、薪点工资制是以岗位为中心，根据员工所在岗位在整个公司中的价值大小（岗位评定点数）和公司经济效益，以薪点工资率和薪点数乘积的形式表示工资多少的一种工资制度。薪点工资制加大了对员工的工作态度、能力、业绩等因素的考核；突出了员工

20、岗位对组织技绩效相对贡献度；重要岗位得以凸现；同时把员工的工资还与公司效益挂钩，让员工更关心组织的成长；并强化年终考核奖惩；更大更正确的激励作用，激励员工往重要的、复杂的、责任大的岗位倾斜，起到正确的引导作用；促进部门间的协调和合作。其灵活性体现在：工资与各自岗位挂钩；还与公司效益挂钩；与工作绩效的考核结果挂钩。要充分发挥岗位薪点工资制的优越性，在该制度的实施过程中，应该注意以下几点：（1）严格进行岗位的分类。企业岗位效益薪点工资制是以岗位要素为主体的工资分配模式，必须首先对企业岗位类别进行划分。（2）确定定岗位薪点标准。（3）建立严格的考核机制。岗位要素点按考核结果实行动态管理，以职工劳动质

21、量、劳动责任、劳动繁简和贡献大小评定工资档次。（4）改革之前进行充分调研。如案例中。2、岗位评价是薪点工资制制定的基础。拥护该制度的员工应该是其所在岗位在企业中相对居于重要岗位的，是企业的核心员工，个人能力和工作绩效比较好的，因为这些都是该工资制度的标准。华东师范大学网络教育学院人力资源管理概论模拟考试试卷 C考试形式：闭卷 考试时间：120分钟 一、判断题：请在题后的（ ）填上“”或“”（每题3分，共15分）1、晕轮效应是绩效评估中评估主体误差之一。（ ）2、商业保险属于员工福利之一。（ ）3、薪酬的“3P+M”原则中职位、个人因素是指内部公平、绩效、外部市场因素是指外部公平。（ ）4、创建

22、学习型组织是现代培训发展的方向。（ ）5、招聘要以工作分析职位基础。（ ）二、名词解释：（每题6分，共30分）1、人力资源管理答：各种社会组织对员工的一系列管理活动的总称。2、管理者估计法答：是人力资源计划中人力资源需求预测方法之一。指由组织各级管理者根据自己的经验和直觉来确定组织未来时期所需人力资源种类和数量的方法。3、人力资源信息系统答：也可称之为人力资源管理信息系统，是指为人力资源计划和人力资源管理其他环节的决策提供数据信息而建立起来的具有一定组织体系、运行程序以及相关技术设施的有机整体。4、生涯锚答：生涯锚是由美国生涯专家施恩提出，指一种“更加清晰的职业自我观”，分为五种类型：技术/职

23、能型生涯锚；管理能力型生涯锚；安全型生涯锚；创造型生涯锚；自主型和独立型生涯锚。5、无领导讨论法答：由若干名受试者共同进行，他们组成一个群体，模拟某一种讨论会情境，就某一给定的问题展开讨论。讨论群体中不确定或推选领导人或主持人，主试者不参与其中，各受试者可自由平等地进行讨论。主试者通过录像的方式来观察每一位受试者在讨论中的表现，如能否发表自己的独立见解，是否倾听他人的不同意见，是否能有效地说服他人，是否能主动发挥领导作用，以及在讨论和发言中的表情等，以此判断受试者的表达、沟通、心态、人际交往等方面的能力。三、简答（每题10分，共30分）1、简述人力资源需求预测的方法。举例一种具体的方法。答：

24、方法：定性预测法：德尔菲法、管理者估计法；定量预测法：趋势分析法、回归预测法。2、招聘的程序是什么？请展开简要说明。答：程序：筹划（确定机构、分析与招聘有关的信息、制订出招聘方案）、招募（选择外部招募的途径）、筛选（应聘申请、资格审查、面试与测试）、录用（确定录用者名单、订立聘用合同、试用）。（具体展开说明加分）3、简述设计职业生涯通道的方式。答：包括：横向职业通道职业生涯设计；纵向；横向和纵向通道；双通道职业生涯设计。四、案例分析题。（每题25分，共25分）西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，是中国最知名、最受爱戴和尊敬的企业公民之一，也是在华拥有员工数最多的外商投资企业之一。西门子公司

25、的招聘流程包括制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试、测试和进入试用期五个环节。在制定招聘计划的环节中，每年五、六月份，各个业务部门，根据上一年度业务状况和下一年度业务的发展规划（如业务量的扩大、业务范围的拓展、组织结构的调整等），考虑并上报下一年度的招聘需求计划。然后，在下年度中分时段、分批进行招聘。在发布招聘信息的环节，在西门子网站的软件系统（ATS）上发布招聘信息，并与外部人才网站链接，求职者可在线进行应聘申请。该系统通过跟踪软件对求职应聘过程进行跟踪记录。同时，也通过其他多种途径发布招聘信息。在筛选简历阶段，人力资源部门会按照招聘广告中规定的具体要求（如学历、专业、工作经验等）进行

26、筛选。筛选后，把合适的人选发送给招人部门，并与部门经理进行讨论。在面试环节，分为素质模型、多眼原则、多轮面试、面试提问4个部分。其中，素质模型就是定义出17种能力，如主动性、学习性、沟通性、团队合作、创造性、变革性、战略导向、客户导向、成果导向等意识及能力。然后，不同职位定义出关键能力，如销售职位的关键能力是主动性、沟通性、团队合作、成果导向等。多眼原则就是在面试中由更多的人从多侧面、多角度对应聘者进行考察，大家在面试后交换各自的看法，最后形成结论性共识；对部门经理等面试者进行事先的培训，以掌握面试的知识及技能。多轮面试就是一般进行2-3轮面试（有些职位进行更多轮的面试）；在某些职位（如秘书）

27、应聘者众多的情况下，会在筛选简历后进行“电话面试”，通过在电话交谈来了解其英语及交流能力，以决定是否进入正式面试；人力资源部门负责面试应聘者的基本素质，业务部门负责面试应聘者的业务及技术能力。面试提问就是有一些属于必问的常规问题。例如，简要的自我介绍（学习及工作经历、做过什么项目及如何做的、有何成绩或成就等）；以前是否换过工作，变换工作的原因是什么？为什么想来西门子工作？未来的打算及目标（职业生涯设想）是什么？期望的薪酬水平多少？在模拟测试环节，例如某年度西门子公司的某一业务部门计划招聘销售人员，有24位应聘者。西门子公司把24位应聘者分两组（每组12人），进行了两天的模拟测试。模拟测试以销售

28、职位的素质（主动性、沟通性、团队合作、成果导向等）定义为方向，包括三个测试项目：英文演讲、小组讨论和角色扮演。英文演讲中，要求应聘者就给定的题目进行英文演讲。以考察其是否紧张、表达自己观点的能力、英语的流利程度、如何运用形体语言、是否善于使用会议室的工具等。小组讨论就是给定的情景是“如何在荒岛上进行集体逃生”。以考察应聘者在团队中如何表现自己、如何参与团队互动、是否具备带领团队的自然影响力、讨论问题的思路的合逻辑性等。角色扮演就是让应聘者扮演销售员，与客户进行沟通及解决客户问题。以考察应聘者是否有销售感觉,如何接近客户、了解客户需求、解决客户问题。每一个测试项目都有观察者给应聘者打分。三个项目

29、结束后，所有观察者集中在一起。对每一位应聘者的表现进行综合讨论，最后，从24位应聘者中选拔出综合素质比较好的6位加以录用。最后是进入试用期环节，在试用期中进一步考察应聘者实际工作能力。问题：请结合招聘的理论及方法分析西门子公司招聘的程序及其特点。（10分）该公司招聘面试及测试中都采用了哪些方式？这些方式各自的特点又是什么？（15分）请展开分析。答：招聘的程序包括筹划、招募、筛选、录用。西门子公司的招聘流程包括制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试、测试和进入试用期五个环节，基本按照这个程序进行。制定招聘计划就是属于筹划环节，基于企业合理的人力资源规划和科学的工作分析基础上制定的招聘计划是成

30、功招聘的基础。发布招聘信息是属于招募环节。选择合适的招募途径以发布招聘信息，来吸引优秀的人才进入企业的招聘范围。其中，外部招募的途径有直接申请、员工推荐、职业介绍机构招募（行业协会和联合会等）、校园招募、猎头公司招募、场馆式招募、广告招募、网上招募等（还可具体展开分析）。筛选简历、面试、测试都属于筛选环节。有效的测试、面试方式有助于企业怎样选择合适的人才。试用期属于录用及其后期环节。该公司的招聘基本是一个完整的招聘程序。面试中，该公司采用了素质模型、多眼原则、多轮面试、面试提问的方式。素质模型是人力资源管理中经典的理论，是现在很多企业在招聘采用和依据的模型，即能力分为五个方面:知识与技能、价值

31、观、自我认识、品质与动机。个体素质就像漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这些素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质，是区分绩效优异者与平平者的关键因素，职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。对个人绩效最重要的是最底层的成就动机。多眼原则则更加趋于客观和公正的评价。多轮面试也是尽量提高招聘的有效性。面试按照提问的技术方法不同分为结构化面试、非结构化面试和混合式面试三种，按照参加面试的人数多

32、少可分为个别面试和集体面试两种，按照面试轮次又可分为初试、复试和录用面试三种。面试提问又可分为封闭式提问、开放式提问、假设式提问、连珠式提问、知识提问、要求性提问。模拟测试方法中较为通用的有公文框法、角色扮演法、无领导群体讨论法以及综合性的评价中心法等，该企业采用的是英文演讲、小组讨论和角色扮演。英文演讲考察应聘者表达自己观点的能力、英语的流利程度等。小组讨论即无领导群体讨论法，可以考察应聘者的分析能力、语言表达能力以及说服力等，是现在最普遍采用的方法。角色扮演法可以了解受试者的实际领导和管理能力以及工作风格。华东师范大学网络教育学院人力资源管理概论模拟考试试卷 D考试形式：闭卷 考试时间：1

33、20分钟 一、判断题：请在题后的（ ）填上“”或“”（每题3分，共15分）1、能动性、有效性、社会性、可再生性是人力资源的四大特点。（ ）2、绩效评估中的(SMART)法则：特殊化、可测量、可达性、结果导向、时限性。（ ）3、制定薪酬方案时不需要职位评价。（ ）4、与传统考核相比，绩效评估中被评估者有参与到评估当中。（ ）5、情景模拟法是经典培训方法之一。（ ）二、名词解释：（每题6分，共30分）1、人力资源计划答：也称人力资源规划，是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的种种活动。2、人力资源供给预测答：组织为实现既定目标而对未来一段

34、时间内HR需求量进行估算的过程。3、评价中心法答：评价中心不是指一个地方或机构，而是一种综合性的测试方法。评价中心在测验中，混合使用模拟测验的各种具体方法以及其他一些技术手段，具有较高的效度和信度，因而被越来越多的组织所采用。它既可以用来在应聘者中选拔管理人才，也可以用于现职管理人员的绩效评估；既可以用来选拔或评价基层管理人员，又可以用于选拔或评价高层管理者。4、绩效评估答：绩效评估又称考核、考评或绩效评价等，是指按照一定的程序、方法及标准而定期对组织中工作人员的工作绩效状况进行科学的评估。5、报酬答：组织成员在从事工作或劳动后所获得的各种回报或酬劳。三、简答（每题10分，共30分）1、请简述

35、培训评估的柯克帕特里克的四级评估模型。答：四级分别是：反应、学习、行为、结果。（具体展开说明加分）Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。2、薪酬设计的公平原则指什么？请简要说明。答：外部公平（与外部可比地区、行业、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡）和内部公平（职位相对价值决定薪酬等级及基本薪酬、工作绩效决定绩效薪酬、设计合理的薪酬等级差距）。3、

36、招聘的途径有哪些？请简述说明。答：有：1、直接申请2、员工推荐3、职业介绍机构招募（行业协会和联合会等）4、校园招募5、猎头公司招募6、场馆式招募7、广告招募8、网上招募（具体展开说明加分） 四、案例分析题。（每题25分，共25分）A公司和B公司是武汉市的两家房地产公司，A公司是深圳某集团公司在武汉新成立的子公司，各种制度比较完善，但执行不到位，带有国企的痕迹。B公司是一家新成立的房地产公司，企业处于快速发展阶段，但各种制度还不健全。这两家公司都引入了相似的绩效考核体系。A公司的具体情况：组织结构明晰，权责较分明：A公司的组织结构比较合理，基本上符合现代企业制度的要求。各部门间的分工比较清楚，

37、权责比较分明。岗位职责明晰：由于A公司是上市公司的全资子公司，各种制度还较健全，每个部门都制订了岗位职责，每个员工对自己该干什么都比较清楚。年初已制定好各级目标：有明确的发展目标，并在公司内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。不足之处是目标的制订没有考虑环境的变化，有些目标没能落实。但总的说来，各级目标是明确的。年中考核，与工资不挂钩：实施本项目时是上半年，进行的是上半年度的考核，是作为一种试行，没有与薪酬等挂钩。但对考核成绩不好的员工提出了警告。所以员工对年终的考核非常重视，下半年的工作完成的很出色。沟通效果好，触动大：在考核前进行了广泛的沟通，考核后也进行了及时的绩效反馈，不

38、管成绩好还是差，公司各级领导特别是人力资源部领导都听取了他们的意见，在员工中产生了很大的触动，起到了应有的导向作用。公司高层对绩效考核很重视，自始至终大力支持该系统的推行。效果好，年终考核员工满意度高：公司在年终时进行了考核，结果比较公正，得到了广大员工的认可。B公司的具体情况：组织结构比较混乱、落后：由于新成立不久，组织结构不太合理，表现在部门之间分工不够明确，有些事情同时几个部门在分管，经常出现一些不知道具体谁负责任的事。尚未制订出岗位职责，很多员工不知道具体该干什么，对岗位的任职资格也不明确。无明确的目标，缺乏科学性 ：由于成立时间不长，很多业务并不是处于有序发展阶段，上自整个公司下到各

39、个部门，都没有明确的目标。考核直接与薪酬挂钩：公司领导将考核的结果直接用于薪酬调整和年终奖金的发放。沟通晚，抵触情绪大：由于年终各级员工都比较忙，给沟通带来了不便，绩效考核的各层指标制订得很仓促，有很多不合理的地方，领导与员工的绩效反馈也不充分。造成员工对考核有很强的抵触情绪。没有独立的人力资源部，由办公室分管。办公室主任对这个项目不是太热心，协作力度很不够。对于员工考核所需要的很多资料都不齐备。效果不好：由于以上多种原因，考核结果不是很合理，把不合理的结果用到了员工最关心的薪酬上，带来了不好的负面影响。问题：A、B两公司的考核制度区别之处在哪里？（10分）请结合所学绩效管理的理论详细分析A公

40、司绩效考核成功的原因及B公司的不足。（15分）答：以上两家公司，采用的考核方法是基本一样的，这套方法也是在其他公司成功运用过并得到了众多学者承认的，为什么会出现两种完全不同的效果呢？原因可能是多方面的，但一个重要的结论是：绩效考核的实施。绩效考核的实施也是保证绩效考核成功的不可或缺的重要因素。A公司有合理的组织结构，各部门间的分工比较清楚，权责比较分明。目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门

41、、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。A公司还有明晰的岗位职责。绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。A公司还有明确的发展目标，年初已制定好各级目标，并在内部也实行了目标的分解，每个部门都有明确的年度目标。年中考核与工资不挂钩，让员工有警觉和改进时间，而年终考核非常重视。考核之后有沟通、反馈。实际上，对很多岗位而言，员工的意见是非常重要的考核指标。只有这样，岗位上的员工才知道该怎么去改进和提高，从而更好符合自己的岗位要求。这也符合现代绩效管理的理念。而B公司在以上这些方面都做的不足：组织结构混乱，部门分工不够明确，岗位职责、任职资格不明确。无明确的目标，考核直接与薪酬挂钩，考核后沟通晚，抵触情绪大，绩效反馈也不充分，没有独立的人力资源部。