企业后备人才培养计划与实施.docx

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1、企业后备人才培养计划与实施 企业后备人才培育安排与实施 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上构成的持续企业长期竞争优势的潜力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获得人才优势，提升核心竞争力，往往会选取大规模的外部聘请，以满意人才的需求，而忽视了内部人力资源的培育和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部聘请的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部聘请新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的潜力积累和提升被上级和

2、企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作专心性，员工难以看到自己职业将来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才唯恐很难有许久的吸引力。究其缘由，在于人才运用和培育机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，构成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系惊慌；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。 其次，缺乏长远人才培育规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培育工作技能，缺少高技能型和管理型人才的学问的更新

3、与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后高校毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培育不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培育和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，燃眉之急。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业应对市场竞争与将来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培育成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够一百零一年长青，须要不断地增加簇新血液，并拥有培育优秀接班人才的良好机制。 1、聘

4、请遵循“最适合”原则 在开展聘请工作的过程中，对于人才的引入既要思索企业现状及发展须要，又要思索人才自身的需求，综合各项主客观因素，选取人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不必需最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才就应聘用。 2、良好的工作环境 良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。对于人才来说，简洁愉悦工作的环境、能够理解下属举荐的上级、同甘共苦的同事或许比任何事物都重要。 3、适度的成就感 企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与才智，就务必赐予能干的员工更多的机会，赐予工作成果优异的员工应有的收获与酬劳。 4、知人善用 给有潜力和发展的员工更

5、大的发挥空间，是让员工心存感谢的良方。有了这种感谢做基础，就不必担忧员工会离开了。提高员工对企业的满足度和归属感，许久以来都是留住人才的好方法。 三、后备人才培育模式 企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培育模式也不尽相同。 1、管理型后备人才的培育机制 (1)管理培训生安排。是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，实行系统的、特地的培训、轮岗、导师辅导等培育措施，快速有效提升其管理技能和工作技能素养，并渐渐支配其进入企业管理类岗位担当管理职责。这种方式适合于急需人才的企业大批地培育新人。 (2)企业接替规划。也称“接班人接替规划”，是企业透过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可

6、能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素养上进行培训与开发，透过内部晋升的方式，支配他们逐步接替企业重要管理岗位。 (3)人才加速储备库安排。是从总体上为高管岗位发掘和培育高潜质的后备人才。透过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才带给学习的机会，加速后备人才的成长速度。透过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、视察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合潜力与岗位所须要的实际潜力进行全面比较，进而确定详细的培育安排。 2、技术型后备人才的培育机制 (1)岗位技能培训。分为岗前、在岗和转岗三个阶段。岗前培训能够使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，驾驭入

7、职务必的岗位基本学问和技能。在岗培训主要是明确各个岗位的理论学问、专业学问和实践学问。转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新学问、新技术、新潜力。 (2)专业技术人员培训。要制定规划，对年轻的技术人员透过培训给其以深化基层的机会，学习一些与将来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新学问，扩大学问视野，持续不断创新的活力。 (3)建立技能鉴定制度。随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。有关鉴定资料、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能

8、教化。 四、后备人才培育安排的举荐 1、建立人才发展通道 企业就应为后备人才建立良好的发展通道，透过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的潜力，实现个人职位提升。通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选取适合自己的发展通道。 2、完善人才选拔机制 明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心潜力素养的契合度等方面。详细标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、阅历、年龄等)、学问、技能、潜力素养、个人绩效等方面。 3、完善培育管理机制 选取相宜合理的培育方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。各种培育方式

9、适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选取适当的方式进行培育。做好培育考核工作，对后备人才培育效果进行评价，明确后备人员潜力提升状况，刚好发觉其在培育过程中的问题，透过面谈沟通为后备人才确定新的培育目标。 4、完善人才退出机制 为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培育，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培育，在企业出现空缺岗位时，能够获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关职责人，保证晋升选拔公允、公正地进行。另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培育对象的专心性。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页