培训与开发复习资料 .doc

《培训与开发复习资料 .doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训与开发复习资料 .doc（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章培训与开发的区别培训与开发的区别：培训与开发是两个有所不同但密切相关的概念。培训主要包括向员工传授当前某项任务或工作所需要的知识和技能；开发拥有一个更长期的关注焦点，更加强调和关注为未来工作任务做准备。员工培训：更为具体、着眼于当前工作、获得与工作相关的知识和技能、改善业绩员工开发：更为总体、着眼于未来、有益于未来的利益、实现工作成就感员工培训与开发的概念：是指组织为了使员工获得或改进与工作相关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统的的各种战略人力资源投资活动，借以有效提高员工作绩效。 其重点在于通过有计划地学习、分析、确保并帮助个人提高相关关键技术和能力，以便胜任将来的工

2、作。人力资源开发体系；1）培训2）开发1）管理开发(营造欢喜，帮助启动管理开发活动)2）职业开发（通过规划使人与组织目标的最佳配合）3）组织开发（一切通过传授知识，改变观念和提高技能来改变当前或未来绩效的活动公司为什么要开展培训：（培训的作用）目前员工存在技能短缺；组织变革，产品、服务、技术和规章制度；维系人才；新平用员工或裁员成本太高；招聘中存在问题，未能吸引足够符合任职资格条件的员工；解决绩效问题；帮助企业达成绩效目标或通过智力资本赢得战略性的竞争优势。人力资源规划:1)人力资源需求分析（战略）2）现有人力资源盘点3）人力资源供给分析（环境） 人员短缺的应对方案：加班、培训、晋升、(管理体

3、制调整计划)借调（人员补充调配计划）、工作再设计、外部招聘。 人员过剩的应对方案：在教育和再培训（素质提升计划）、缩短工作时间或减薪、提前退休（退休解聘计划）、不再续签合同、辞退（其他计划） 第二章 战略性培训与开发一战略性热门力资源管理的内容：运用战略的观念去管理组织的人力资源。其主要含义是：人力资源管理必须与组织战略紧密结合;充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。二战略性人力资源管理的内容宏观环境 行业环境 竞争环境 劳动力市场 技能和价值 经营战略 人力资源管理竞争优势 对员工技能的要求 产品市场的范围 宏观环境 组织已有条件准备 文化翰威

4、特：人力资源管理实现同经营战略相统一。有图略（看笔记）三影响培训与开发的组织因素1.组织战略：公司战略与人力资源战略（p21表21）2.组织结构：集权式 分析式3.技术因素:技术变化频率、产品和服务的种类和复杂性4.对培训与开发的态度（高层态度重要）：高层的想法、公司的文化、人员晋升方法四培训与开发的战略性选择（p25图22）第三章 培训中的基本学习原理第一节 学习的基本概念与理论概念知识：是概念定义原则方法和方法等构成成的体系。它是人类对已知过程和事件的认识成果。 技能：是指在书本或老师的指导下，通过反复地完成一个动作或操作方式，依靠自觉的控制和矫正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。 态度：是

5、指将客观事物分为不同类型并对每个烈性采取特定的反应方式的心理倾向。一 行为主义学习理论代表人物：约翰.华生.斯金纳 研究重点：刺激反应 主要观点：认为有机体的操作性行为是通过强化形成的，强化对行为起着推动作用；行为塑造人有两种行为：正强化物、负强化物；一级强化物、二级强化物矫正行为的具体方法:正强化、负强化、惩罚强化研究：强化量、强化延迟及强化程序缺陷:1.具有明显的操作主义和将人的行为生物学化得倾向2.忽视3人在学习过程中的积极性和主动性。3.从强化理论的特征看，它将人的思维活动看成是一系列的肌肉反应，将学习看成是习惯建立的过程。熟练的操作是学习的主要过程。4.认知主义则认为，学习是认知结构

6、的组织与再组织客体刺激只有被主体同化与认知结构之中，才能引起对刺激的行为反应。5.学习过程是信息加工过程6.学习是凭智力与理解，绝非盲目的尝试。 进度类型描述有效性比例进度固定比例进度一旦目标行为发生一定次数就进行强化快速学习、经常执行目标行为；但行为会很快消失持续强化每出现一次目标行为就要强化一次行为方向与固定比例进度一样但更极端变化比例进度目标行为出现若干次后才得以强化：但行为在被强化之前的发生次数不同与固定比例进度相比目标行为不易消失间隔进度固定间隔制度目标行为发生一定时间间隔后得到强化与比例进度相比，目标行为执行次数少；如果时间长则效率低变动间隔制度执行目标行为后不定期出现强化；但每次

7、时间间隔不同与固定间隔进度相比，目标行为不易消失；但与比例间隔相比，目标行为次数少二 认知主义学习理论比较类型行为主义认知主义代表人物桑代克、巴普洛夫、华生、斯金纳格式塔学派、托尔曼、布鲁奥苏贝尔、加涅、（建构主义）比较类型行为主义认知主义代表人物桑代克、巴普洛夫、华生、斯金纳格式塔学派、托尔曼、布鲁奥苏贝尔、加涅、（建构主义）基本观点学习结果在头脑白板基础上形成刺激与反应的联结在已有知识经验基础上形成反映事物联系与关系新的认知结构（知识变化行为变化）学习过程在一定条件下形成刺激与反应的联系而获得新的经验的过程有机体根据原有知识经验积极主动地形成获得、记忆和使用新知识的内部心理加工过程学习条件

8、注重外来条件（强化）忽略外部条件注重学习的内部条件，注重学生的主观能动性（原有认知结构与认知心向）教学重点强调强化，用外部条件来控制学习过程-练习复习强调理解，积极思考理论流派行为主义认知主义人本主义建构主义代表性理论强化理论；社会学习理论；目标设定理论；期望理论信息加工理论；归因理论需求理论；成就动机理论认知灵活概论基本假设行为的愉快或痛苦；改变个体今后的行为人在学习是有选择分析加工知识的能力有主观能动性人的学习需求动机；认识与经验结和；全脑学习；自发学习认识是学习者创造出来的；学习者可以有自己的体验，学习具有复杂性社会互助学习动机假设强化强化物内部动机自己目标的选择以需求为基础学习对知识的

9、创造理论缺点被动；外部强化；试错；不人性过于生理化动机比较或为行为的直接能力忽视概念的重要性学习迁移假设共因素说；形式训练说概括化理论兴趣和决定迁移关系迁移理论由随机而形成对人力资源开发的启示培训目标明确；有助于激发成人的学习动机；即时反馈、反复练习；综合实践培训内容有逻辑；知识与技能相关；对技能性设计有帮助通过发现而学习 社会化 认知性的 挑战性 互动性 外部动机向内部动机转化 兴趣的意义 对知识培训设计有帮助从真实问题引到学习；提供学习资源；利用社会进行学习实践分组；建立学习团队；自我评价；对人际关系技能培训有帮助自主决定学习起点、入口、时间、深入度；协调或合作学习；由不同的情景引发概括；

10、对高级学习有帮助，尤其是对研究开发、知识创新有特殊意义一培训中学习效果的提高与迁移培训1.知识的积累2.技能的提高3.态度的转变4.能力的提升行为的改变学习（迁移）工作环境培训成果迁移；要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持效地将所学技能应用于工作中，这被称为培训迁移。P53二迁移的种类正向迁移、零迁移、和负向迁移迁移效果：工作绩效由于培训有了改进/没有改进/变得更差顺向迁移和逆向迁移迁移的方向：先学习的东西对后学习的东西的影响/后学习对先学习的东西的影响一般性迁移和特殊性迁移迁移的内容：学习了普遍原理可作为认知其他类似原理的基础/学习某一内容后对相似材料有特殊性适应性。近迁移和远迁移几乎

11、不用任何调整或修改就把培训中所学的内容直接应用于工作中的能力/把培训中所学的内容加以扩展或用一种新的方式的能力。三培训成果转化的三种理论理论强调重点适用条件同因素理论（学习和环境和工作环境相同）培训环境和工作环境完全相同工作环境的特点，可预测并稳定推广环境（学习环境和工作环境不同）一般原则应用于多种不同的工作环境工作环境的环境不可预测并且变化剧烈例如谈判技能的培训认知迁移理论（学习环境和工作环境相似）有意义的材料和认知策略可增强培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境四培训迁移模型受训者特征：能力、个性、特征（影响）学习保存、推广维持培训设计：学习原理、排序、培训内容、应用转化理论、使用自

12、我战略管理学习保存工作环境：管理者和同事支持、执行机会、技术支持、转换气氛学习保存、推广维持学习保存（影响）推广维持有助于培训成果转换的良好氛围特点举例上级和同事鼓励受训者应用在培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确立目标刚刚接受过培训的管理者们与他们的上级和其管理者一同讨论如何将他们在培训中所学的内容应用到实际工作中。任务提示：受训者所从事的的工作的特征推动或提醒受训者运用在培训中所学到的新技能和行为对刚接受过培训的管理者的工作进行重新设计，使他们能够把在培训中所学到的技能运用到工作中。反馈结果：上级支持受训者将在培训中所学的新技能和行为应用到工作中。上级提醒刚刚接受过培训的管理者运用他

13、们在培训中所学习到的技能和知识。反馈限制：不能让受训者因为应用了在培训中所学的新技能和行为而受到公开打击。当刚接受过培训的管理者在运用培训失败的时候，对他们不要责备外在强化结果：受训者因为应用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。刚刚接受过培训的管理者如果能成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励内在强化结果：受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励刚刚接受过培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的管理者加以赞叹第四章 培训需求分析一有效培训体系的建立图笔记p6、7培训与开发管理工作的职责层次高层：政策方向与支持培训开发部门：资源方法与制度各级管

14、理者:推动培训师：组织有效培训培训开发协调委员会的建立差距分析 分析(员工/组织的当前实际绩效)(员工/组织的当前理想绩效)的二者差距培训需求差距分析(分析员工/组织的当前实际绩效)(员工/组织的当前理想绩效)（员工/组织的未来理想绩效）三者差距开发需求四培训需求分析的含义指在规划与设计人力资资源开发活动之前，有企业或组织的有关部门负责人收集企业战略、组织员工的相关资料和信息，然后来用一定的分析方法和技术，依据这些资料和信息对组织、员工个人和任务进行分析，确定企业是否需要进行人力资源开发活动，为什么需要进行这些活动需要什么内容的活动的一个过程。分析目的具体方法举例组织分析决定组织中哪里需要分析

15、考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求。将实际结果与目标进行比较。制定人力资源计划。评价组织环境。 任务分析决定培训内容应该是什么分析个人业绩的评价标准，要完成的任务、成功完成任务所需要的知识技能行为和态度人员分析决定谁应该培训/他们需要什么培训通过业绩评估分析造成差距的原因。收集和分析相关事件。进行培训需求调整。需求=现实状态-理想状态 绩效差距原因需求分析绩效改进的动力原因分析解决方案绩效改进的动力原因分析解决方案压力点组织结构工作流程不合理组织变革差距缺乏有效的激励工作设计缺乏基本技能上下级关系不和谐薪酬与激励绩效表现差领导的方式方法有问题人员调配客户需求员工的态度知识

16、或技能未能适应变化新工作新技术当员工的工作绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该深入的了解真正的原因。P58确定培训目标是培训区求分析的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否已经达标。这里的关键有两点：一：是找出问题的症结，并通过培训加以解决，并且是哪些可以改进的具体行为和表现得以改进；二：是区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是不可以通过培训解决的问题。培训计划的内容一明确培训目的确定培训目标二选择确定培训对象三确定培训内容四确定培训方法和形式五考评培训讲师六选择培训时间七确定培训地点八明确培训组织人九评估方式十培训费用预算十一明确后勤保障工作十二编写培训计划

17、一设定培训目标1. 培训目标的制定1） 培训成果分类培训目标所指向或预期的培训成果可以分为知识成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报率五大类。p182/147 第九章培训有效性评估知识认知成果：用来衡量员工对培训内容中强调的原理、事实技术程序火锅城的熟练程度。技能成果：用来评价员工在技术或技能运用，以及行为方式上的提高程度，包括对一定技能的学习获得和在实际工作中的应用两部分。感情成果：用来衡量员工对培训项目的感情认知，包括态度动机忍耐力价值观顾客定位等情感因素绩效成果：用来衡量员工接受培训后对工作绩效的提高情况，通常以受培训员工的流动率、事故发生率、成本、质量、投资回报率：培训的货币收益

18、与培训成本的比较2） 编写培训项目目标的方法项目目标是关于受训者在完成培训后应该表现出来的行为（行为改变），及行为赖以发生的特定环境条件以及组织可以接受的业绩标准的表述。一个完整的项目目标包括的基本要素包括：行为表现、行为发生的环境、和行为绩效标准。培训目标可以是文字图标和符号图表的组合3） 设置培训目标的注意事项必须和组织的长远目标相结合；具体可操作，不可一次过多；考虑员工对接受相应培训的准备情况二确定培训对象一般来说，企业可以优先考虑以下三种人接受培训1. 可以改进目前工作的人：使他们更够更加熟悉自己的工作和技术2. 有能力且组织要求他们掌握另一门技术的人：培训后，安排他们到更重要的更复杂

19、的岗位上。3. 有潜力的人：组织期望他们能掌握各种不同的管理知识和技能，或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位受训者 企业关键岗位上的人才 企业的中基层管理者 企业一线业绩骨干五培训师1. 内部培训师1）来源:高级管理者。中层管理者。技术骨干。拥有一技之长的员工2）对内部讲师的要求：需要从业者具有高水平的专业知识技能好要善于学习、总结与表达3）内部讲师的激励与培养制度2.外部培训供应商选择标准：专业水平、时效性、培训与学员数量、培训课程、成本、活动规模类型优点缺点外部聘请1.选择范围大，可获取高质量的培训教师资源2.可带来全新的理念3,。对培训对象对象具有较大的吸引力4.可提高培训档次

20、，引起企业重视5.容易营造氛围，促进培训效果1.企业对它缺乏了解，加大培训风险2.对企业及其培训对象缺乏了解可能降低培训适用性3.可能由于缺乏实际工作经验导致纸上谈兵4.成本高内部开发1.对各方面情况都比较了解，更加有针对性，提高效果2.对培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅3.培训相对容易控制4.内部培训开发教师资源成本低1.不易于树立威望，可能影响培训对象参与态度2.内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍3.教师看待问题受环境决定不易上上升到新高度六选择培训时间培训时机 行业企业 时间周期培训项目在工作时间施行吗工作时间的培训时间安排(出勤率)工作时间外的培训安排一次持续的时间应该是多

21、长培训的频率七选择培训的地点工作现场 非工作现场十培训费用预算资金来源:公司先承担配需费用后收回成本；公司和个人共同承担培训费用；个人承担培训费用预算培训成本：直接成本、间接成本、设计与开发成本、一般管理费用、培训课酬培训预算的确定方法1 比较预算法：参考同好也的预算数据2 比例确定法：如年度工资的百分之五3 人均预算法：如人均一千元4 推算法：参考本企业的历史数据，销售额等5 费用总额法：hr所用费用自行分配培训的后勤组织1. 准备阶段经费预算、物资保障预算确定培训活动举办地点；培训活动地点场地的联系和布置明确培训活动开始和持续时间；外地参加培训活动人员住宿就餐地点预定准备好活动需要分发的学

22、习资料或教材指定培训活动程序册通知需要参与活动的单位人员及注意事项2. 培训活动举行前检查各项准备活动任务的落实情况组织签到、发放培训学员教材、用具分发培训活动程序册3. 培训活动举行阶段清点培训人数，宣布会场纪律、流程组织教学讨论交流或参观，协调处理培训的有关事项后勤服务保障（住宿就餐）培训人员成绩评定归档4. 活动收尾阶段第五章 新员工导向培训一概念新员工导向培训亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。导向培训是企业通过预先规划的各种活动，将新员工介绍并且融入企业组织之中，是新员工快速适应企业环境并成为企业合格一员的培训。二 组织社会

23、化的意义（一） .组织社会化的基本概念P92、177新员工转变为合格的组织成员的过程使他们熟悉和适应新的工作环境，并使员工在正式进入工作岗位之前顺利接受企业的文化价值观、历史、行为标准、规范、和未来发展趋势等，了解企业对他们的要求和期望，解决新员工在企业内的基本社交问题，这一过程称为企业社会化过程。（二）.组织社会化的内容组织社会化是组织向新员工灌输和实现组织目标联系在一起的技能和文化的过程，实际上是一个特定团体中的原有成员向新进入者传递一整套系统的行为规范。正在经历社会化的人员在认知和情感上会发生变化。他们接受并理解了组织中的同事上级下级等传递给他们的组织文化；不同程度地同意或灾情岸上接受组

24、织的信息。（三）社会化的结果成功的社会化意味着员工接受了组织文化，了解了群体规范，并为其他员工所接受；实现新员工与组织的同步化。从而降低员工进入组织的磨合成本。不成功可能会使新员工积极性受挫，对组织产生不满。企业的员工为组织付出的同时，都有一个愿望，这个愿望反映了员工三个方面的需要：维持生活、发展自我和承担社会责任。第二节 新员工导向培训的内容新员工导向培训的需求分析新员工进入企业之初遇到的典型的问题是否会被群体接受组织当初的承诺是否会被兑现工作环境怎么样新员工导向培训的内容公司基本情情况及相关制度和政策基本礼仪和工作基本知识部门职能与岗位职责及知识技能第六章在职培训与脱产培训培训方法培训目的

25、是受训者理解保持受训者的兴趣使受训者能够记住为了达成这一目标，我们必须了解人么能够帮助人们记忆，我们能够记住那些出现频率高的信息。百分之二十我们听到的，百分之三十我们看到的。百分之五十我们他听到和看到的。百分之七十我们做过的我们采用的培训方法：为了使培训真正有效，我们必须让学员能够看听并同时让他们能够参与到课程中告诉他们他们要知道的 尽可能的多演示给他们看 在培训过程中制造让他们能够参与的机会在职培训与脱产培训在职培训是指为了使员工具备有效完成工作所必需的知识、及鞥和态度，再不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等。常用的在职培训方法主要有师带徒、导师制、工作轮换、教

26、练、行动学习。脱产培训：是指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训，也称职业外培训。常用的脱产培训主要有演讲法、案例研究法、情景模拟法、和行为示范法在职培训方法一师带徒：是一种在在职培训又有课堂学习的，兼顾工作和学习的培训方法。“说给他听，做给他看，让他做做看”适用范围：主要在技能型行业；木工电工、砖瓦工、管道工等优点：成本较低；学习的同时获得收入；可与理论学习结合缺点：培训效果受师傅个人素质的制约，不能满足大规模现代化生产的需要；单一技能；学习时间较长克服方法：有资深雇员（经过资格认证）进行，原则与在职培训相同。二 导师制p92倒是知道的内容不仅包括技能

27、知识，也包括品行态度等方面。包括新员工导师制、骨干员工导师制三工作轮换根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，以丰富员工的工作经验。职务轮换是培训的方法，最早在在日本出现时是以培养企业主的继承人为目的的，现在，更多的企业用此办法的主要目的是培养新进企业的年轻管理人员或有潜力的未来的管理人员。工作轮换与工作调动的区别p1131. 目的不同2. 2.工作调动的时间往往比较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的，有计划进行的。四教练法：激发人的潜能五行动学习：由于团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划

28、并进行培训，这就是最实际的行动学习。定义p49是一种已完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助下持续下不断地反思实际中遇到的情境问题，以帮助人们形成积极的生活和工作态度，提高解决实际能力的学习理念方式。六工作指导脱产培训方法一演讲法（培训师）变种讨论法(被培训者)优：这种这种培训方式成本低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象在较短时间内接受大量的有用信息。缺：缺少学员的参与，反馈及与工作环境的密切联系，强调学员的聆听，不太容易及法学院的兴趣或热情，而且由于是单向沟通，培训师难以快速知晓学员的理解程度。二案例研究法案例研究是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故

29、事，让学习者分析哪些是正确行为，哪些是错误行为，并提出其他可能的处理方式的学习方式。案例研究十分适合开发智力方面的技能，例如分析问题、解决问题的能力、综合和评估能力培训人员在准备案例时，一般有四种基本方法1 选择一个真实的组织，并简单描述组织中出现的一个或几个问题；2 准备一个虚拟案例，来说明一个典型的问题3 来描述一个真实的组织，但是列举一个虚构的问题4 为符合本组织的培训目的，修改教科书上的案例优点：解决问题、调动积极性、集思广益团队精神缺点：开发成功案例不容易、决策可能糟糕，需要时间，对教师有高要求、容易忽略战略能力克服学习环境能为受训者提供案例准备和讨论结果的机会，安排面对面讨论，学习

30、者愿意参与讨论，坚持自己的立场三情境模拟法1.管理游戏：管理游戏是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标。要求受训者在游戏中收集信息，进行分析和进行决策。优点：激发受训者的积极性 有利于改变自我认知、态度和行为 有利于营造团队有利于培训结果的转移缺点：把现实过分简单化，真实性不通 容易导致随便的决策 设计成本较高 过分强调决策的数量克服：增加游戏的真实性、注重伦理适用于：管理开发、人际能力的提高、以及以财务为衡量目标的培训。2. 角色扮演角色扮演指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一

31、种培训方法。对提高受训者的工作技能或转变工作习惯很有帮助角色扮演实在管理培训中使用的最广的一种体验性的方法。可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，特别适合矫正管理者或者营销人员的行为。角色扮演的步骤1）介绍背景资料，分配角色2）角色扮演，进入角色情境去处理各种问题和情境3）观察：认真观察扮演者的行为4）讨论和评价：培训教室和其他学员对扮演者的行为进行分析讨论；有哪些方面做得对？哪些方面做得不对？他的行为给人的感觉是什么？如何让才能更有效的处理他所遇到的问题？3.一揽子公文处理法 时间管理、适当的处理问题（一般用于中高层管理人员培训）公文筐处理；篮中练习1)模拟一个场景交代清楚认识情况、人

32、际关系、组织政策领导风格等2)构建一个公文筐：电话留言、信件、备忘录、报告3)受训者处理这些文件和事务四行为示范行为示范是指受训者示范演示关键行为（即完成一项任务所必需的一组行为），然后给他们时间这些关键行为的机会的学习方法。是通过演示、录像等方法享受训人员传递模拟一工作最标准、最规范为行为和方法，然后让受训人员模仿。在学员模仿过程中培训教师要不断指出他工作或操作过程中不正确或不规范的行为和方法，并进行纠正，知道学员掌握正确的工作方法。行为示范的具体步骤：确定需要的环节定义和开发关键行为培训的传递过程培训效果转化和评估行为示范四个流程：注意、回应、机械重复与激励培训的目的就是让培训对象观察一个模式，记住这个模式做了些什么，就这个模式做过的事，并最终在工作中应用他们所学的东西行为示范法既可以用于技术技能培训，如果某机器设备的操作和设备的操作和使用；也可以用于管理技巧的培训，如沟通技巧，演讲技巧等，而不太适合于知识的学习。在新员工岗位培训室行为示范是最常用的方法。我复习时打到这里就考试了，祝各位好运了。剩下的请自己完成吧！